第1章
亨利·福特创建的公司
商人与他们的企业一起沉沦，因为他们墨守成规，因此难以带来改变。这类人随处可见——他们不知道昨天已是过去，他们带着去年的旧观念迎接黎明。
——亨利·福特
尽管福特汽车公司出现的诸多问题是底特律车企的通病，但这家总部位于迪尔伯恩的汽车制造商还面临着自身独有的挑战。福特汽车的困境并非源自20世纪60年代日本车企的崛起，也并非源自20世纪70年代石油危机的爆发。自亨利·福特1903年6月16日创建公司以来，福特汽车就一直在与自身做斗争。这家公司投入巨资打造颠覆性的产品，而后却未能保持产品的竞争力；它容许领导者营造个人崇拜，却将它需要的人才赶走了；公司还允许刻薄的企业文化从内部腐蚀自己。这些先天缺陷可以追溯到福特汽车成立之初。亨利·福特喜欢夸耀是他缔造了现代世界，在很多方面，他确实做到了，但是他也为福特汽车树立了死敌，那便是公司本身。
亨利·福特以清晰简明的愿景运营福特汽车：打造一款属于普通大众的汽车，它既要足够大，能满足全家出行，又要足够小，能让单人驾驶和维护。它要由现代工程师构想出最简洁的设计，由最棒的工人打造，由最好的材料组成，但它同时价格低廉，人们只要有份不错的薪水就能购买一辆，这样就可以与家人一起在开阔的自然美景中共享快乐时光。
福特在T型车(1)上兑现了自己的承诺。T型车设计简洁、性能可靠而且非常实用，它将汽车从富人的玩具转变为大众的交通工具，让汽车走入寻常百姓家。1908年10月1日T型车上市销售时，大部分汽车都需要花费不小的一笔钱才能被收入囊中。T型车的售价是从850美元起，折算到现在相当于不到2万美元。福特在广告牌上写下这样的宣传语：“即使是你，也能买得起福特”（Even You Can Afford a Ford）。但福特汽车并未停下脚步。
随着T型车需求量的增长，这家先驱车企开始在世界首个流水装配线上生产这款小型车，这使得组装完成一台福特汽车的平均时间从13个小时缩减至1.5个小时。但是工人们很容易厌倦福特流水装配线的工作，人员流动性非常大。因此，1914年1月，福特汽车向工人开出每天5美元的薪水，这项举措震惊了全世界。当时，日薪5美元的水平是大部分工人薪资的两倍还多。随着消息传开，数以万计的民众——特别是欠发达的南部地区民众，扔下锄头动身前往底特律。福特的“日薪5美元”催生了继加利福尼亚州淘金热后的又一次大规模经济移民，并创造了工业中产阶级这一群体。亨利·福特日后自豪地说，“日薪5美元”政策让他的员工与他的汽车一样可靠。大批量生产赋予了福特汽车削减成本和提升效率的能力。亨利·福特将节省成本剩下的钱让利给消费者，通过扩大销量增加自己的财富。他表示，福特汽车每降价1美元就能带来1000位新顾客。到1925年，T型车的售价下降到了260美元，换算到当前的价格相当于3000美元，而福特一年就生产了超过160万辆T型车。
在当时，这一数字极为惊人，但这比1923年福特汽车的年产量还少了20万辆。尽管售价降低，T型车的销量却也暴跌了，同样遇冷的还有福特汽车的市场份额。1921年，公司市场份额达到巅峰，占比为61.5%。通用汽车等其他车企也在有条不紊地推出新车型，新一代较上一款都有所改善和提升。但T型车一直鲜有升级，它已是老掉牙的技术，亨利·福特却固执地拒绝更新换代。他认为T型车能满足大众的所有需求。当他的工程师开始打造新的车型时，亨利·福特便会用大锤子将其砸毁。但福特汽车的经销商们强烈要求推出新款，同样强烈呼吁推出新款的还有他的儿子埃德赛尔·福特（Edsel Ford）。当最终于1927年开发新车型A型车时，福特汽车的需求量已经暴跌，这迫使亨利·福特不得不关闭制造工厂并裁员6万人。
在福特汽车重组之际，通用汽车成了全球最大的汽车制造商。许多人认为福特汽车会就此一蹶不振，最终走向倒闭。但1927年11月28日，全美人民在经销商展厅外排了几个小时队，希望一睹福特汽车近20年来的首款新车型的真容。即便在大多数店内只有A型车的硬纸模型，对消费者来说也无关紧要。当天，超过1000万民众、约占全美10%的人去看了A型车。这款车融合了T型车的实用性以及全新元素：时尚（style）。数以万计的消费者当场就预定了这款新车。之前关闭的制造工厂重新投入生产，不过这仍不能满足A型车空前的需求量。
两年内，福特汽车卖出超过200万辆的A型车，国内市场份额翻了一番。但亨利·福特又再一次止步于A型车的现象级成功，与此同时，竞争对手却在不断改进自家车型。直到1932年，新一代福特汽车才再次驶进经销商展厅。当时，其他车企每年都推出一款新车型，而福特汽车则经历着亏损阵痛。对于福特来说，幸运的是，它旗下的全新车型V-8又一次制造了轰动，但直到第二次世界大战后，福特汽车才开始真正实施差异化产品线，即便如此，公司仍在雷鸟和野马车型上犯了相同的错误。
到了20世纪80年代，福特汽车再一次为生存而战，不过这一次，它面对的是来自日本的新的竞争对手。10年来，进口品牌一直蚕食福特汽车和其他底特律车企的市场份额，许多人质疑美国车企三巨头能否绝地反击。就在这时，福特汽车拿出多年来最激进的全新设计理念并轰动了整个汽车行业。1985年，福特汽车推出金牛座，这款车型拥有流线型车身、圆润边角，搭载了更坚固的悬架，而且操控精准，看起来更像是典型的欧洲车。批评人士认为金牛座花里胡哨，但它却打动了消费者的“芳心”，推动福特汽车创造了超过通用汽车的利润。金牛座大获成功，通用汽车、克莱斯勒以及日本车企很快就复制了福特汽车的空气动力学设计。
这段时间里，福特汽车似乎终于吸取了教训。1992年，福特汽车对金牛座进行了升级换代，较初代车型有了不小提升。金牛座从本田雅阁手中抢下了美国最畅销车型的宝座。但后来福特汽车对这款广受欢迎的车型的投入逐渐收紧。1997年，丰田凯美瑞登上最畅销车型之巅，而金牛座不久后便被卖给了汽车租赁公司。2006年，金牛座最终停产，但几乎无人注意到这则新闻。
福特汽车过度依赖某个人超过了依赖某款车型。最初，这个人是亨利·福特。他更喜欢以统治者的角色来管理他的工业王国，而不是通过经理人团队。他能慧眼识英才，将有才干的高管提拔为自己的左膀右臂，但一旦高管们对公司的影响力超过他之后，亨利·福特就会将他们赶走。亨利·福特甚至不愿意分权给自己的儿子。1919年，在福特家族买断其他投资者的股权后，埃德赛尔·福特取代他父亲出任公司总裁，直到1943年他英年早逝。不过亨利·福特却始终手握决策大权，不管是大的或小的决定，都得他一个人说了算。亨利·福特常常撤销儿子的命令，甚至重新聘任埃德赛尔已经解雇的人员。
虽然亨利·福特并非一个人创办了福特汽车公司，但他却总是以此自居。福特汽车的首位总经理詹姆斯·卡曾斯（James Couzens）扮演着疯狂发明家身边的精明商人角色。至少在1915年从福特汽车辞职前，卡曾斯一直如此。
“卡曾斯曾说，他希望与福特先生是一起工作的合作关系，而非为福特工作的上下级关系，”另一位福特汽车早期高管查尔斯·索伦森（Charles Sorensen）透露道，“不过悖论是，倘若没有卡曾斯及他的团队，以及他对销售和财务的管理，福特汽车甚至存活不了这么久。”
威廉·克努森（William Knudsen）是位制造领域的天才，他帮助福特汽车迈向大规模生产，但他同样被赶走了。后来，他加入通用汽车，担任子品牌雪佛兰的负责人，在他的带领下，雪佛兰在1931年的产量超过了福特汽车。
“克努森对我来说太强势了，没办法掌控，”亨利·福特后来坦陈道，“你知道，这是我的生意，我创建了福特汽车，只要我活着，就会按照我的想法经营公司。”
亨利·福特喜欢唯命是从的人围在身边，而非有着自己主意的得力干将，因此，他聘用了像哈里·贝内特（Harry Bennett）这样的打手。贝内特是位大佬，因与黑帮势力联系密切而声名在外，福特找他来的目的是维持里弗鲁日（River Rouge）工厂的秩序。贝内特很快就晋升为福特汽车特勤部门（Ford Service Department）的负责人，在他的带领下，特勤部门组建了全球最大规模的私人警卫力量。贝内特这种人，在福特汽车高层间营造了阴暗、相互陷害的企业文化。员工们生活在恐惧中，担心被变化无常的经理开除，回答问题前总要考量再三，确保能给出迎合经理们心意的答案，即便回答得口是心非。
用历史学家道格拉斯·布林克利（Douglas Brinkley）的话说，到了20世纪30年代，福特汽车“在一群不三不四之人的肆意经营下，出现了阴暗的管理风格和诡秘的行事风格，已变成黑暗的、哥特式的地方”。同时，布林克利还指出，福特汽车缺少真正意义上的企业架构：“亨利·福特更喜欢听取公司的传闻情报，甚至来自间谍的消息，而非财务数字。”
亨利·福特被誉为“廉价小车之王”（The Flivver King）(2)，他通过本能和直觉行使自己的控制权。在福特汽车内，人们获知公司现金持有量的唯一路径是查看银行对账单。福特通过计算账单规模估算应留多少钱作为应付账款。这对一家初创汽车企业来说也许有效，但对福特汽车来说却早已成为一个障碍，也是美国政府所不愿意容忍的。20世纪40年代，福特汽车成为美国“民主政治的军火库”（Arsenal of Democracy）(3)中至关重要的一员。
福特工厂生产组装了轰炸机和越野车，为美国在第二次世界大战中赢得胜利立下了汗马功劳，不过美国战争部(4)却担心将这些重要工业委托给管理混乱的公司会造成不利后果。在埃德赛尔于1943年去世之后华盛顿方面曾认真考虑接管福特汽车。在大多数外界人士看来，埃德赛尔是福特汽车内部孤独的理性之声。不过最终，美国海军只是命令埃德赛尔之子、中尉亨利·福特二世（Henry Ford Ⅱ）退出兵役，返回福特汽车履行职责。老福特最初试图阻止他的孙子掌握实权，就像他对自己儿子埃德赛尔所做的那样。但1945年9月，这位身体日渐衰弱的创始人最终同意放弃对福特汽车的掌控大权。
虽然年轻且缺乏经验，但亨利·福特二世知道公司需要根本性变革，而且步伐要快。他亲自解雇了贝内特以及祖父的一干心腹，转而聘请厄尼·布里奇（Ernie Breech）等真正意义上的商业人才经营公司。亨利·福特二世劝说布里奇离开企业架构更成熟的通用汽车加盟福特汽车，与此同时，他还将美国陆军航空军部队（Army Air Forces）的传奇组织“神童队”（Whiz Kids）中的管理人才招致麾下。他们一起打造了现代化的企业架构，设定了严苛的业务流程，这很快成为其他公司学习的榜样。福特汽车的新老板还要求经理们和员工们彼此尊重，他承诺讲真话不再受到处罚，同时鼓励对外界保持开放。然而好景不长，随着亨利·福特二世的能力和自信心不断增长，他变得十分珍惜自己福特汽车掌门人的位置。人们给他起了个绰号，叫“魔鬼汉克”（Hank the Deuce），他开始推动高管们彼此竞争。福特汽车的经理们开始更多地关心起自己的职业生涯，而非公司如何走向成功。
“亨利·福特二世的帝王式领导风格，导致管理层常常做出冲动性决策，而且没有申诉渠道，人员也在不断洗牌，”20世纪70年代就开始负责报道福特汽车新闻的记者亚历克斯·泰勒三世（Alex Taylor Ⅲ）写道，“不择手段的行事风格深深植根于福特汽车的企业文化里。老福特和他的残暴下属哈里·贝内特在20世纪20年代至30年代所制造的恐怖的企业文化，从未被彻底清除……甚至到了80年代，高管们仍担心窃听装置和电子监听设备会偷听他们的对话内容。与通用汽车不同，鲜有高管会在福特汽车干到退休，几乎所有人的位置都岌岌可危。福特汽车也因只有真正的“硬汉”才能胜出而广为人知。”
没人比李·艾柯卡（Lee Iacocca）更顽强的了，这位营销天才在打造了深受美国大众喜爱的野马品牌后，于1970年升任福特汽车总裁一职。艾柯卡树立了自己的个性文化，将公司一分为两个对抗阵营。亨利·福特二世开始将艾柯卡视作对自己权威的威胁，在得知他背后私下联络董事会成员以巩固其总裁位置后，亨利·福特二世在1978年将其开除。艾柯卡随后拯救了克莱斯勒，至少目前看是这样。
在福特汽车的诡秘风格似乎达到新高度时，“魔鬼汉克”宣布退休。1980年，亨利·福特二世将公司大权转给了菲利普·考德威尔（Philip Caldwell）。这位内敛的高管成为首位担任公司董事长和CEO的非福特家族之人。
一段时期内，福特汽车仿佛成了另一家无聊的官僚主义横行的公司，就如通用汽车一般。但考德威尔的继任者唐纳德·彼得森（Donald Petersen）很快就与新一代福特家族成员起了冲突。1988年，埃德赛尔·福特二世（Edsel Ford Ⅱ）与小威廉·克莱·福特（William Clay Ford Jr.）轻松成为公司董事的情况让彼得森极为恼火，他拒绝任命这两人为董事会成员。
“我不是任何人的看护人，”彼得森当时对《财富》杂志说，“我很欣赏他们（埃德赛尔和比尔）为公司努力奋斗的热情，有着福特姓氏本身就会助他们平步青云。但我们必须遵循的规则是，公司只能基于业绩来选取最高管理层。”
接下来的两年里，彼得森一直竭力寸步不让，但只要福特家族控制着公司，他就不可能在这场斗争中取得胜利。1990年，彼得森辞职，此时福特汽车正进入10年来最赚钱的一段光景中。
我曾问过一位丰田高管，福特汽车是否有让他敬佩的地方。“有，”他想了一会回答道，“我敬佩他们渡过困境的能力。”福特汽车也许不会从错误中吸取教训，但它存活了下来。福特汽车是汽车行业的拳王洛奇（Rocky Balboa），它能在状态最好时给出奋力一击。它会打一记重拳，然后来回摆动。每当有人不看好福特汽车时，它总能高举双拳回到赛场中心。但它无法妥善地应对成功。与这位虚构的拳击手一样，一旦渡过危机，福特汽车便不断陷入老毛病中，急速放缓并且开始自鸣得意。
福特汽车在2006年面临的危机，是公司走过103年风雨后爆发的又一次财务灾难。福特汽车第一次濒临倒闭是在1920年。亨利·福特虽然憎恶借款，但他却在1919年时将自己埋身于如山的债务之下，以买断公司早期投资者持有的股权，而此时，美国正陷入“大萧条”之中。随着第一次世界大战爆发，通胀日益严重，福特汽车销量逐渐下降，损失惨重，不过福特仍投入巨资拓展里弗鲁日工厂的庞大生产线。到1920年底时，福特汽车只剩下2000万美元现金，并需要在1921年前4个月偿还5800万美元的债务。亨利·福特关闭了主要生产工厂，遣散了1/4的员工，并出售生产设备。他将已走下生产线的12.5万辆T型车开上火车，开始运送给愿意立即付款的汽车经销商。在此之前，经销商会在卖出车辆后再向车企支付款项。不过这一惯例已成为历史。这一切合法且完美，在双方的合同中用极小的字号书写下来。到1921年4月，福特汽车的银行账户资金已达到8700万美元，公司不仅有足够的财力扩张业务，也能在美国经济开始复苏时大打价格战。到了年底，福特汽车销量创造了公司历史上的新高，占据了61%的市场份额。
1929年，全球陷入了更大的经济萧条中。亨利·福特尝试通过他自己的经济刺激计划扭转颓势。虽然汽车需求量下降，但亨利·福特却给员工们涨了薪水，增加1美元以刺激消费，同时降低车辆售价，让囊中羞涩的消费者也能负担得起。福特汽车的竞争对手们停工或者集体关门歇业，但福特汽车却在继续保持增长。不过到1931年时，美国汽车市场萎缩了2/3，即便是亨利·福特，也被迫停止了A型车的生产。他关闭了25座工厂，裁减了7.5万个岗位，甚至收回了员工们的涨薪钱款。以往，紧缩政策能让福特汽车渡过难关，但在1930年至1933年间，公司亏损了1.2亿美元。转观通用汽车，它毫不犹豫地削减产量、解雇员工，在“大萧条”期间没有亏损一分钱。
第二次世界大战后美国经济走向繁荣，福特汽车也随之复兴，但到20世纪70年代，美国汽车市场再次遭遇严峻考验。拉尔夫·纳德（Ralph Nader）撰写的《任何速度都不安全》（Unsafe at Any Speed）一书，摧毁了自T型车上市以来美国汽车和美国车企创造的传奇。同时，这本书也促使美国政府推行汽车监管政策。与其他美国汽车厂商一起，福特汽车须遵守政府命令，打造安全性更好、排放量更小的车辆。与其他厂商一样，福特汽车试图将这项命令带来的高昂成本转移到消费者头上，即便美国经济步入衰退时亦是如此。汽油价格也随着车辆定价的提升而走高。消费者开始寻求价格更便宜、燃油性能更优的车型替代底特律的“大型油老虎”。
消费者将目光放在了几年前进入美国市场的日本小型汽车身上。因为价格低廉而且燃油经济性更高，美国民众开始购买日本品牌汽车，不久后他们发现，这些品牌生产的车辆比福特汽车等本土车企生产的车辆更值得信赖。
“坦白说，我不知道如何应对海外对手的竞争，”在1971年公司第二次股东大会后，亨利·福特二世警告说，“也许有一天我们就会沦为海外企业的服务商。”
1973年石油危机爆发后，美国国会对汽车厂商实施更严厉的监管政策，意在改善车辆的燃油性能。对于日本车企来说，遵守国会的政策很容易，因为它们打造的燃油效率最高的车辆已经在路上了。但这些政策要求美国车企投入巨大资源开发新产品、新技术。
对车企三巨头而言，似乎不会有比当时更糟糕的局面了，特别是在1979年伊朗革命爆发引发第二次石油危机之后。续驶里程更长的日本小轿车比以往更受长途驾驶消费者的青睐。不久后，在美国各地的加油站，日本品牌汽车排起了长队。
20世纪70年代对底特律的车企来说简直是末日降临。但对于福特汽车来说，这些挑战仅仅只是噩梦的开始。福特Pinto车型碰撞起火事件见诸报端后，福特汽车面临一大波成本高昂的法律诉讼。1978年，三名少女驾驶Pinto车在印第安纳州的高速上被追尾，进而引发车辆起火，三名少女全部丧生，福特汽车因此被起诉涉嫌谋杀。与此同时，其他福特车型也因变速器问题造成超过100人死亡、2000人受伤，从而成为众矢之的。到20世纪70年代末，福特汽车旗下车型被视为马路上最差劲的产品。在1972年实现9.06亿美元的创纪录利润后，福特汽车业绩开始急转直下，1980年亏损14亿美元，达到高点。这一数字几乎达到了同年克莱斯勒的亏损额，而克莱斯勒依靠政府资助得以维系。
意外的是，亨利·福特二世在1979年卸任CEO前，存下了数十亿美元。当他一年后放弃董事长职位时，福特汽车首次迎来非福特家族掌权的局面(5)。但这笔钱以及又一轮大规模裁员和关闭工厂的举措，让福特汽车有了复兴的底气。考德威尔、彼得森以及新生代高管们，出色地完成了自己的工作，包括与全美汽车工人联合会谈判商议首个特许合同，投入研发如金牛座等新车型。到1983年，福特汽车重新开始盈利，盈利金额达18亿美元，创下了新的纪录。到1986年，福特汽车的收入超过通用汽车，第二年，福特汽车的收入比日本与欧洲车企的全部营收总额还要多。
到20世纪90年代中期，所有底特律的罪恶似乎都得到了宽恕。汽油价格直线下降，通货膨胀势头得以有效遏制，达到美国当时纪录的最低值。忽然之间，大块头又成了宠儿。美国民众开始将家庭小轿车换成皮卡式的SUV。一直只受农场主和其他户外活动人士钟爱的小众车型，在汽车业内资深记者保罗·英格拉西亚（Paul Ingrassia）口中成了“巴塔哥尼亚冲锋衣的完美补充：一个时尚风向标，足球妈咪们（Soccer Moms）(6)的运动车型之选”。
为应对这一新兴趋势，福特汽车推出了探险者（Explorer）。1990年，探险者登陆市场后，短短几个月内就成为全球最畅销的SUV，这也让探险者变身福特汽车史上最赚钱的车型。到了1995年，福特汽车旗下皮卡(7)的销量已经超过轿车。1997年，福特汽车推出征服者（Expedition），这款车体积更大，当然赚到的利润也更高。两年后，福特汽车又发布远足（Excursion），这款SUV体积太大了，超过标准洗车场或者车库的尺寸。一位来自得克萨斯州的女士购入了一款首批生产的征服者，第二天她将车子开回了经销商处，因为车顶被刮得像沙丁鱼罐头一般。销售员问她是否需要换个小点的车型，令人意外的是，这位女士坚持要换另一台远足，她还表示自己会换个大一点的车库。环保人士对大块头的“油老虎”并不友善。福特汽车现在拥有大型车企中燃油效率最低的产品，因此成了塞拉俱乐部（Sierra Club）(8)等环保组织攻击的对象。塞拉俱乐部建议福特汽车将“远足”车型称作瓦尔迪兹（Valdez），向原油泄漏的埃克森·瓦尔迪兹号（Exxon Valdez）(9)油轮“致敬”。但SUV车型是摇钱树，能带来滚滚财源，于是福特汽车选择无视这些批评的声音。
与通用汽车和克莱斯勒相同，福特汽车的SUV生产工厂就是它的“私人印钞厂”。SUV车型十分赚钱，当零部件供应快用尽时，福特汽车常常动用直升机进行投送，而非选择更耗费时间的皮卡运输。车企三巨头牢牢掌控着SUV的市场利润。数十年来，日本品牌首次不见了踪影。他们正在缓慢消化这一新领域所带来的重要影响，并需要漫长的时间去研发优异车型。事实上，除此之外，在底特律趁“SUV热”赚钱之际，日本竞争对手还在苦苦应对日元升值带来的不利影响。日元升值蚕食了日本汽车厂商的利润，迫使他们提高售价，这使得他们的车型对痴迷皮卡的消费者来说更无吸引力可言。
1998年，福特汽车利润达到惊人的220亿美元以上。没有一家车企曾赚到过这样高额的利润。不过，这其中的大部分收益来自第一联合资本公司（Associates First Capital）。福特汽车于1989年从海湾石油公司收购了第一联合资本公司。除去这项收入，到1999年时，福特汽车的营收仍高达72亿美元。
在福特汽车思考如何支配巨额利润时，亨利·福特的继承人们正在绞尽脑汁想办法让福特家族重掌公司大权。
尽管福特汽车已在1956年上市，但由于某些复杂难懂的金融运作手段，公司仍由福特家族控制。亨利·福特从早期合伙人手中抢来公司控制权后，就下定决心要将权力牢牢掌握在家族手里。他常常担心大型银行会找到某些方法，从他手中夺走福特汽车。保护公司最好的方式就是坚持私有，绝不上市。但亨利·福特后来发现，他对某样东西的恐惧超过了对华尔街的恐惧，即遗产税。1936年，亨利·福特成立了福特基金会（Ford Foundation），并安排在他去世后将公司的大部分股份转移到基金会名下。1947年，福特完成了股份转移。到1955年，福特基金会已成为全球大型慈善机构之一。福特基金会认为继续维持与福特汽车的紧密关系没有多大价值，因此通知亨利·福特二世基金会打算卖掉所持的福特汽车股份(10)。“魔鬼汉克”无法阻止股份出售举动，但银行设法打造了一种独一无二的股权架构，包括两类股份：一类为A类股（Class A），在纽约股票交易所公开交易；一类为B类股（Class B），为福特家族独自持有。无论A类股发行数量多少，B类股一直拥有40%的投票权(11)。这赋予了福特家族足够多的投票权来决定任何事务，包括选举董事长。
20世纪90年代末，福特家族中意的董事长人选是小威廉·克莱·福特。整个家族都叫他比利（Billy，英语中William的昵称），整个底特律都叫他比尔（Bill），即便他是福特家族一员。他在汽车行业内根基极深，他的父亲老威廉·克莱·福特（William Clay Ford Sr.）是埃德赛尔·福特的小儿子，他的母亲玛莎·费尔斯通（Martha Firestone）是凡士通轮胎创始人哈维·费尔斯通（Harvey Firestone）的孙女。而凡士通是大规模量产轮胎的先驱，是福特T型车的轮胎供应商。
下巴丰满的比尔与纤瘦的曾祖父亨利·福特一点儿也不像，他的模样同看起来温和、有教养的叔叔“魔鬼汉克”相似。除了那双明亮的蓝眼睛，人们首先注意到这位年轻福特先生的是他敏捷的思维和随和的举止。比尔风度翩翩，爱笑而且有自嘲式的幽默感，完全不是世人眼中富家子弟的形象。
1957年，比尔出生于底特律，成长在圣克莱尔湖畔（Lake St. Clair）的十字尖海岸（Crosse Pointe Shores），这里环境优美。比尔的父亲是福特汽车董事会成员之一，并担任公司旗下大陆部门（Continental Division）的副总裁和总经理职务。比尔早饭时间都是在听着大人们讨论公司和汽车事务的过程中度过的。不过在比尔上小学时，他父亲的爱好已变为橄榄球。1963年，老威廉·克莱·福特收购了美国国家橄榄球联盟（National Football League，以下简称NFL）当地球队底特律雄狮队（Detroit Lions）。雄狮队鲜尝胜绩，但并非球队不想努力。老威廉·克莱·福特拥有激烈的竞争意识，他力求将这种竞争精神灌输给比尔和三个女儿。
“我们在家做的每件事，都是高度竞争性的。”比尔日后回忆道。他讲述了在家里玩纸牌与益智游戏是如何变为激烈的身体接触性运动的：“晚饭后最纯真的游戏变成了锁喉活动。没有优雅的赢家，也没有糟糕的失败者。”
比尔在财富和权力的包围下长大成人。严冬降临，他们一家会移居到位于加利福尼亚州棕榈泉市红叶树农场（Smoke Tree Ranch）的家中。在这里，比尔能向住在街角的华特·迪士尼(12)挥手打招呼，然后等着父亲与弗兰克·辛纳屈（Frank Sinatra）(13)叔叔打高尔夫球回来。但比尔决心离开富裕、舒适的童年生活，他参加了圣克莱尔海岸（St. Clair Shores）工薪阶层社区的冰球青年队。在这里，他常常与在福特工厂辛勤劳作的工人们的孩子激烈对抗。比尔酷爱户外运动的基因遗传自他的曾祖父亨利·福特。他最美好的童年回忆，是在丰特纳利斯俱乐部（Fontinalis）度过的夏天。这是一家位于密歇根州北部的私人垂钓俱乐部，比尔整天都泡在斯特金河（Sturgeon River）岸边捉鲑鱼。
与他父亲和祖父一样，比尔就读于康涅狄格州霍奇基斯中学（The Hotchkiss School）(14)。在这里，他或是前往埃德赛尔·福特图书馆（Edsel B. Ford Library）学习，或是驰骋在威廉·克莱·福特网球中心（William Clay Ford Tennis Courts），此外，比尔钟爱橄榄球和冰球。他的家族历史观极强，这让人很难忽视他在密歇根州南部地区的成长经历，在这里，福特家族被视为美国的皇室。底特律城内，以福特家族成员名字命名的不仅有网球场和图书馆，还有众多医院、高速公路，当然还有汽车产品。
毕业之后，父亲送给比尔一台独一无二的、金属绿色的福特野马，并将他送进了普林斯顿大学。比尔的大学毕业论文内容，是关于亨利·福特与全美汽车工人联合会关系的。大学期间，比尔凭借有些令人恐惧的无畏精神参加了对抗程度激烈的英式橄榄球运动。到毕业的时候，他已经断过好几根骨头。他在自己的野马车上贴了胶纸，上面写着：“英式橄榄球中没有胜利者，只有幸存者。”他还研究东方神秘主义与哲学，与此同时，他设法当选了常春藤俱乐部（Ivy Club）主席一职。
1979年拿到普林斯顿大学历史学学位后，比尔决定加入他曾祖父的公司。他渴望证明自己，渴望凭借自己的实力赢得人们尊重，因此在担任产品规划分析师的第一天起，他便隐瞒自己的姓氏福特，以威廉·克莱（William Clay）的名字示人，但他一个人也没能瞒住。快到下午5点时，比尔放下工作四处观望，等着其他所有员工下班回家，他要确保自己最后一个离开办公室，但没有人起身。到了6点，一些员工开始翻看杂志，7点时，一些人决定叫比萨外卖。到了晚上9点，比尔终于站起身来走出办公室。所有人也都跟着回家了。
比尔对于福特汽车尽忠职守，单凭他每天都出现在公司这一简单的事实便可窥见一二。他确实没必要这么做。如果他选择待在私人海岛的沙滩上晒晒太阳，没人会责怪他或者挑他的毛病。同样是家族中的第四代，其他行业巨头的家族继承人们早已投身安逸悠闲的生活。在福特汽车工作几年后，比尔重回象牙塔，并于1984年拿到了麻省理工学院斯隆商学院的硕士学位。随后他再次加入福特汽车并于1987年被任命为福特汽车瑞士分部的负责人。这个阿尔卑斯高山国度，并非福特汽车的主要市场，但却是滑雪胜地。1988年，比尔与表弟埃德赛尔·福特二世一同入选福特汽车董事会。两人在董事会内与彼得森产生了激烈冲突，他俩并肩为登上更高的位置而战并获得了成功。1990年，比尔晋升为福特汽车集团（Ford Automotive Group）的商业战略负责人。2000年，他与表弟一起赢得了一场特殊的战斗，成为福特家族的新一任主人。
现在，比尔已做好准备走上自己和亲人们希望他应得的位置，成为福特汽车掌门人。不过，他与底特律理想的汽车公司总裁没有一丝一毫的相似之处。他接触佛教，弹民谣吉他，还是充满热忱的环保主义者。比尔重视全球变暖带来的影响，认为福特公司的轿车和皮卡加剧了气候变暖。他还要应对管理层面的巨大挑战，包括管理父亲的橄榄球队。底特律雄狮队是美国国家橄榄球联盟中战绩最糟糕的球队之一。亚历克斯·特罗特曼（Alex Trotman），这位精瘦而结实的爱尔兰人，缔造了福特汽车近些年来的辉煌。特罗特曼认为比尔和埃德赛尔是“有钱的半吊子，会搞乱全球最大的一家公司，纵使他们的姓氏挂在大楼外”。特罗特曼似乎忘记了这家公司的姓氏是福特。当董事会施压，要求提名比尔为继任者时，特罗特曼表示拒绝。但董事们否决了他的想法。特罗特曼摇摇头，起身离开会议室，经过年轻的比尔身旁时，他停了下来。
“现在你拿回了你的王国，威廉王子。”他说。
但这位福特家族的年轻人不会只手遮天。
尽管福特汽车董事会愿意给比尔一个机会，但许多独立董事们对他是否有能力运营公司仍旧持保留态度。抛开其他不谈，比尔太年轻了。1991年1月1日正式接过公司大权时，他才41岁。福特汽车的解决办法是将董事长和CEO分选两人，为比尔配备一名经验丰富的执行官。
董事会选定了雅克·纳瑟尔（Jacques Nasser）。纳瑟尔是位温和又有些张扬的阿拉伯后裔，他出生在黎巴嫩，成长于澳大利亚。他年长比尔10岁，是福特汽车内公认的管理人才之一。
比尔与纳瑟尔有着截然不同的人生。比尔出生于权贵之家，但他已成长为相对务实的人，会尽力去与普通人接触。甚至在当上董事长后，比尔仍继续与福特工厂的工人们一起打冰球。从普林斯顿大学毕业后，比尔喜欢上极其野蛮的变种冰球运动，他与大家在冰天雪地的池塘中打球，满场尽是飞着的冰球和激烈的身体对抗。他厌烦了十字尖海岸的闷热天气，于是带着家人搬到了安阿伯市（Ann Arbor）休伦河（Huron River）边的一处103亩的大庄园。安阿伯是大学城，略有波希米亚风，距离福特汽车全球总部约45分钟车程。工作日里，比尔自己开车上下班，他的代步工具要么选择新款野马，要么选择F-150猛禽皮卡。周末，他会穿着轮滑鞋去当地的星巴克喝咖啡。虽然他的公司一直是绿色人士抨击讨伐的对象，但他仍是位坦率的环保主义者。比尔的办公室使用麻类墙布作为装饰，窗帘则是由太阳能纺织机生产的棉布制成的，而且没有染色。
出身贫苦、同时又是深色皮肤的移民纳瑟尔则生活在混乱的澳大利亚，一直伴随他成长的是与地痞的恶斗以及不停赚钱的努力。成年后，他疯狂地工作，力争与过去那个自己告别，并渴望被权力和财富包围。纳瑟尔出行偏爱高级豪华轿车，一周工作7天，办公室由锃光瓦亮的金属和黑色皮革装潢，甚至连他的办公桌都放在高台上，以弥补他身材短小的不足。1968年拿到皇家墨尔本理工大学（Royal Melbourne Institute of Technology）国际商务学士学位后，纳瑟尔加入了福特汽车澳大利亚公司，从事分析师工作。在接下来的30年里，他的足迹遍布全球，在福特汽车这个阶梯上越爬越高，并最终于1996年成为公司所有汽车业务的负责人。随着纳瑟尔一路晋升，他因削减成本的激进风格声名鹊起，得到了“雅克利刃”（Jac the Knife）的称号。董事会认为纳瑟尔在财上厉行纪律，在艰难决定面前毫无畏惧之色，是能够与年轻且充满理想主义的比尔搭档的绝佳人选。
这一切似乎合情合理，但却存在两个问题。第一，这两个人都不想与其他任何人分享权力。第二，一旦成为CEO，纳瑟尔的财务纪律便会一夜间彻底作废。
纳瑟尔渴望将自己的名字铭刻在美国的历史长河之中，因此当1999年黄金日子里的非理性繁荣像瘟疫一般在商业世界快速蔓延时，他选择了臣服。他留意到硅谷等地方出现的情况，想要从中分得一杯羹。纳瑟尔崇拜通用电气的杰克·韦尔奇。在将通用电器的重心从微波炉转到金融服务上时，韦尔奇成了华尔街的宠儿。纳瑟尔认为自己也能效仿韦尔奇来改造福特汽车。
在被提升为CEO后不久，纳瑟尔收到一份内部分析报告，内容是说福特汽车的绝大部分利润来自为数不多的美国皮卡和SUV工厂。这让他感到恐惧，特别是在这时，日本车企也终于弄清这类细分市场是棵摇钱树，并准备推出自家的“油老虎”车型。纳瑟尔并未思考如何使福特汽车的产品线更加多样化，而是决定使公司的业务更有差异化。
纳瑟尔摔碎福特汽车过去10年来填满资金的存钱罐，去外面疯狂“购物”。他买下众多英国汽车修理店和一座位于佛罗里达州的废弃车场。他投资互联网，与微软、惠普和雅虎签署合作协议。与此同时，纳瑟尔开始梳理福特汽车的核心业务。纳瑟尔将福特的蓝色椭圆标志从全球总部移除，同时他还从其他行业招募年富力强的人取代那些经验丰富的老高管。他剥离福特旗下的汽车配件子公司，并改名伟世通公司，他仔细考量全面退出美国轿车市场的可行性，以便福特汽车能够将精力全部放在皮卡和SUV这两大利润丰厚的市场上。纳瑟尔认为唯一有潜力的汽车业务是豪华车。福特汽车已经拥有两个全球知名的豪华车子品牌，分别是阿斯顿·马丁和捷豹。但纳瑟尔仍决定收购路虎和沃尔沃。同时，他还增设了福特汽车自有奢侈品牌林肯。纳瑟尔将这些品牌融合，在公司内部创建了品牌群，即高端汽车集团（Premier Automotive Group，以下简称PAG）。他甚至为PAG在加利福尼亚州设立了新总部，尽可能地远离底特律。
在纳瑟尔致力于将福特汽车推入新经济领域之时，比尔却试图将公司从全球气候联盟（Global Climate Coalition）中拉出。全球气候联盟是个产业组织，致力于游说其他组织反对绿色法案和揭露全球变暖的背后隐情。环保主义者非常赞赏比尔的举措，不过这仅仅是个开始。2000年5月，比尔出版了公司的第一份《企业公民责任报告》（Corporate Citizenship Report），坦诚地公布了对极有争议性的问题的评估内容，包括尾气排放对气候的影响、车企推出的大型SUV对小型车造成的威胁等。绿色和平组织（Greenpeace）(15)还邀请比尔在伦敦举办的一场绿色公益大会上做主题演讲。汽车杂志《名车志》（Car and Driver）编辑布罗克·耶茨（Brock Yates）形容这位年轻的董事长是“负罪感深重的富家子弟，而非像他前辈那样的傲慢大亨”。
不过大亨有的东西，纳瑟尔一样也不少。他为自己塑造了新的个人崇拜，出行都是前呼后拥、众星捧月一般，经常在公共活动上抢那些很少露面的高管们的风头。他按自己的喜好摆布一切，命令所有车辆都要配备指针时钟来增加典雅氛围，甚至一时心血来潮想要更改福特汽车标志背景蓝色的色度。有一次，纳瑟尔召集高级管理团队讨论一份全新的营销计划，但当一些下属开始说出计划的漏洞时，他却举手示意大家安静下来并停止争论。
“这就是我们的新营销计划，”他厉声说道，“如果你们不同意，我让人力资源部的人来安排你们退休。”
员工们苦苦适应纳瑟尔对福特汽车做出的眼花缭乱的改变，应对他粗鲁的言谈举止，这挫伤了员工的士气。当纳瑟尔引入新的绩效考核标准后，情况变得更为糟糕。新标准使用一套复杂的体系评估员工表现，用字母等级计分，并与薪水挂钩，这忽视了经验丰富的员工的利益，对年轻员工则更为有利。很快，福特汽车就陷入大量涉嫌年龄歧视的法律诉讼案件中。更糟糕的是，一些曾是公司中流砥柱的资深员工开始离开福特汽车。这些“老兵”的能力、集体智慧和经验，每次都能拯救福特汽车于水火之中。他们记得福特汽车如何应对昔日的逆境，知道它能东山再起。但由于纳瑟尔，他们现在成群结队地出走了。
纳瑟尔还疏远福特汽车的经销商。他提出一项计划，将主要大城市的经销商整合到福特汽车控制的店面内。作为放弃特许经营权的交换条件，这些经销商将掌握部分新零售店面的所有权。不过大部分经销商感觉福特汽车像是在逼迫自己退出卖车生意，以便公司独享全部利润。一些经销商给福特汽车写了公开信，谴责纳瑟尔的战略，发誓必要时会与福特汽车对簿公堂。福特汽车开始忽视立业之本，品质开始下降，产品开始偷工减料，新车发布日期不断跳票，车辆设计也开始犯错。然而，只要公司营收连续刷新纪录，几乎没有人愿意挑战争强好胜的纳瑟尔。
但这一切对比尔来说是难以接受的。与福特家族的大部分成员一样，比尔对这家以自己姓氏命名的公司有着强烈的自豪感。福特家族深刻地意识到，他们是美国最后一个工业王朝，他们是老亨利·福特愿景的守卫者。与老亨利·福特一样，他们真诚地关心那些依靠福特汽车谋生的人。在比尔出任董事长一个月后，里弗鲁日工厂发生了一起严重的爆炸事故，酿成7名工人死亡、多人受伤的惨剧。比尔在大火烧到厂房外时赶到现场，而后又随伤员前往医院，安慰悲痛的家属。接下来的几天里，比尔参加了遇难者的葬礼。这让福特汽车不同于其他所有车企，这就是许多工人仍说他们是在为福特家族而非福特汽车工作的原因。
福特汽车员工起诉公司的想法深深伤害了比尔的感情。经销商的公开信也让他心痛，其中许多的经销商他私下都很熟悉。比尔担忧纳瑟尔发起的快速变革会给福特汽车带来真正的伤害，不仅仅是在公司的运营方面，还在福特汽车的声誉方面。比尔决定采取行动，在为时已晚前阻止灾难的发生。
2000年，艾维·霍克蒂（Irv Hockaday）即将从另一家家族企业贺曼贺卡公司（Hallmark Cards）的CEO兼总裁岗位上荣誉退休。这位满头白发、戴着眼镜、有一口浓重的中西部口音的高管，于1987年入选福特汽车董事会，1988年，他便开始辅佐比尔。在他的年轻门徒叙说对纳瑟尔的担忧时，霍克蒂静静地倾听着。对于那位派头十足的CEO改变公司的步速超过了很多董事接受范围的说法，霍克蒂非常认同，但他同时认为福特汽车在彼得森和特罗特曼这样的传统高管领导下也不一定不会出现大问题。他不确定是否应该立马给出自己的建议。
“这样子，比尔，你知道纳瑟尔拥有全球经验，他是个好斗的家伙。他是那种能突破思维定式的人，”霍克蒂说，“相对于他的经验来说，你仍是初出茅庐的小孩子。我不会选择现在就大动干戈。”霍克蒂建议他们静观其变。比尔勉强地同意了。而后，福特汽车就真的“掉轮子”了。
2000年初，美国国家公路交通安全管理局（National Highway Traffic Safety Administration）开始调查装配凡士通轮胎的福特探险者车型的致死事故。在炎热天气下，这些装配凡士通轮胎的车辆在高速行驶时出现了严重故障，从而造成车辆侧翻。这对福特汽车的利益构成了威胁。日本轮胎厂商普利司通于1988年收购了凡士通公司。普利司通声称福特探险者车型才是真正的罪魁祸首。消费者主张谴责这两家公司，指控它们掩盖问题。
美国政府命令凡士通召回650万条轮胎。为努力重建消费者信心，福特汽车决定召回130万辆汽车，耗资超过21亿美元。随着这一问题造成的死亡人数攀升至140人，两家公司成了集体诉讼的目标。后来，两家公司终结了长达一个世纪的合作关系，至少在美国市场如此，并在法庭上互相攻击。所有诉讼最终耗费了福特汽车上千万美元，但对公司的品牌影响来说，诉讼造成的损害更大。
与此同时，美国进入了另一场经济衰退中。福特汽车销量一落千丈，一部分原因在于经济问题，另一部分原因在于消费者开始注意到福特车辆品质的下滑。2000年末，福特汽车营收暴跌了50%以上，到了2001年，情况看起来相当糟糕，召回和诉讼耗尽了福特汽车剩余的资金。纳瑟尔的扩张计划开始显露出负面的影响，甚至长久以来一直是福特母公司稳定可靠营收来源的福特汽车信贷公司（Ford Motor Credit Company），都开始出现下滑态势。1999年，纳瑟尔聘请唐·温克勒（Don Winkler）这位银行家打理福特汽车信贷公司。温克勒认为向信誉优良的消费者提供购车贷款的业务十分无聊，他誓要将福特汽车信贷转型为“一家经营全球性汽车金融业务的超级霸主”。在他的领导下，公司承保审批快速而且政策宽容，公司的不良贷款数量开始激增到了警戒水平。
比尔·福特不再是唯一一位满心忧虑的董事。当他又一次致电霍克蒂时，霍克蒂认同了他的想法：现在是时候与整个董事会表达自己的担忧了。但霍克蒂希望确保比尔做好了准备，他提出应该先召集一些志同道合的董事进行预演。
“除非你把事实厘清，否则不要采纳我的提议，”霍克蒂向福特建议道，“因为如果你带着稍稍不成熟的情感表现，你对自己的伤害就会更多一分。”
“有道理。”比尔说。
但比尔担心有人会窃取会议内容，他有理由产生这样的担忧，至少纳瑟尔的前辈们曾经偷听过比尔的电话，窃听他的车子，确保他不会谋划破坏活动。霍克蒂负责主持会议，地点安排在密苏里州堪萨斯城的贺曼贺卡公司总部。他甚至派贺曼贺卡公司的专机接送比尔，因此这次旅程不会动用福特汽车的专机，不会留下任何记录。
当比尔抵达堪萨斯城时，发现卡尔·理查特（Carl Reichardt）和罗伯特·鲁宾（Robert Rubin）正在恭候他的到来。理查特是富国银行（Wells Fargo）前总裁，已经退休；鲁宾是比尔·克林顿总统掌权时的财政部部长。这二人都是霍克蒂深信不疑的董事会成员，他们不仅会守口如瓶，还会为比尔的陈述提供诚实中肯的评价。
比尔说的情况让这三人极为震惊。比尔简明扼要地阐述了纳瑟尔对公司核心业务的种种破坏，并提供了大量事实和数据支持他的说法。对于比尔能够收集如此之多的数据，特别是纳瑟尔拒绝呈交比尔的重要报告和文件，这三位董事感到极为惊讶。他们承诺将在下次董事会上重点讨论此事。
2001年7月，比尔向全体董事详述了他的忧虑。听完他的诉说，其他董事请比尔离开，叫纳瑟尔进入会议室。
“你遇到问题了，”董事们对纳瑟尔说，“比尔对你的管理工作有些担忧，他已经跟我们中的一些人说了，我们认为那些担忧合情合理。我们认可你身为CEO的工作，但有些问题你不应该忽视。”
纳瑟尔保持克制，没有反驳。董事会请比尔回到会议室，让两人一起解决问题。
“你们两个人需要相互配合，因为如果你们不这样做，董事会不得不介入其中来解决问题，”董事们提醒他们说，“如果你们能携手共进，以互补的方式重新确立自己的角色、发挥你们的优势，问题便会迎刃而解。你们最好为此真心地努力一下。”
董事会授予比尔更多的权力来处理公司的日常运营工作，但纳瑟尔拒绝认真对待董事会提出的建议。福特汽车的财务状况继续恶化，士气更加低迷。2001年9月11日，美国遭受恐怖袭击，这给美国经济主体带来了毁灭性打击，而美国车企的损失尤为严重。新车销量的下降对福特汽车来说是雪上加霜，经销商的怒火日益升级。最终董事会认为纳瑟尔必须离开。但现在唯一的问题在于，谁来代替他呢？
10月初，亨利·福特的继承人们齐聚一堂共商公司的未来大计。比尔站在众人之前，向大家直言不讳地详述当前的情况。他们的公司遇到了难题。纳瑟尔摧毁了他们和他们前辈建立的一切。比尔告诉他们，他已仔细考虑过福特汽车的高管，但还没有合适的人选。20年来，福特家族一直让外人运营他们的公司。现在，是时候由一位福特家族成员掌管福特汽车了。比尔有意解雇纳瑟尔并代替他出任公司CEO，他请求得到家族的支持。
他做到了。
福特汽车董事会召开两周来，董事们接到了福特家族成员打来的无数电话，这让他们的态度更加明确。现在，比尔亲自表达了他的想法。重建消费者对公司的信任只有一条路，那就是让一位福特家族成员重掌福特汽车的大权。比尔知道，担任CEO对他来说是巨大的责任，但他相信，董事们愿意做任何事来拯救公司。比尔情真意切的恳求深深打动了董事们，但他们中的很多人仍质疑比尔的能力。里弗鲁日工厂爆炸后立刻赶往事故现场是一回事，管理一家跨国公司的日常运营却完全是另外一回事。但董事们认为比尔赢得了尝试的权利。
“我们都还有些顾虑，”一位董事坦言说，“但我们都希望他能成功。”