模块2　愿景

在第1个模块中，我们谈了使命，其中包括：

What：说清楚公司是干什么的，以及为什么要干。

Why：立大志；招对人；指导日常工作。

How：Top1负责确定使命；向员工、客户、供应商去宣讲；要常用，要好用，用使命驱动。

接着是第2个模块：愿景。

What：什么是愿景

愿景，有时也称为远景。顾名思义，就是指愿望里的景象，遥远未来的景象。英文是vision，意思是“视力、视野、想象”。在管理上，是用来指你对未来的看法。

在“13+1”里，我给愿景更直截了当的定义是：我们公司十年后要干成什么样。（单从字面意思上讲，愿景可以是一年后的愿景、三年后的、五年后的。只是从“13+1”体系整体上看，考虑十年的愿景最合适。）

愿景既然是十年的，那么也可以称作十年的长期目标。同样，后面第5模块三年规划和第6模块一年1～3件事，也可以分别称作三年的中期目标和一年的短期目标。

前面我们讲了“使命”是描述我们是“干什么的，以及为什么要干”，那么“愿景”就是要描述“十年后要干成什么样”。这个十年，可以从你创业的那年开始，也可以从现在开始算起，如今年是2020年，那么你就要描述到2030年你们公司要干成什么样。

从时间维度上来说，我们的使命（一辈子的大箭头）是需要干一辈子的；而愿景（十年的大箭头）则需要十年去实现。

我也遇到有的处在创立初期公司看不了那么远，那我建议就是要慢慢去做到：从这个月看到下个月，从这个季度看到下个季度，从今年看到明年、后年，然后再去看三年、五年、十年。

其实五年、十年往往是弹指一挥间，一晃即过。每一家厉害的公司都是很早就对未来有一些想法和判断的。虽然开始时这些想法往往比较朦胧，但随着公司的发展，它们会变得越来越清晰。当然这种眼力也是不断地锻炼出来的。

使命和愿景的关系是什么呢？

很多公司把这两个概念经常搞混，有的把使命描述得像愿景，有的把愿景描述得像使命。

它们的关系是：每天按着使命去做，十年后我们将能够达到愿景。使命是一辈子的大箭头，是我们的大方向。愿景是十年的大箭头，是为十年定的里程碑。

Why：为什么愿景重要

（1）志不立，天下无可成之事。

说清楚使命（我们是干什么的以及为什么要干）之后，接着要让大家（员工、客户、供应商）知道十年后我们要干成什么样。

要立大愿景、大梦想！因为确定了愿景，也就确定了企业追求的高度：是一栋高楼大厦还是一个小茅草屋。和使命一样，有没有愿景，是大愿景还是小愿景，让企业和企业之间产生天壤之别。

就像考虑小孩的教育一样，很多事情需要从长计议。用长远的眼光看，今天很多事情的重要性和优先等级，就会不一样。一个过一天是一天的公司，和一个要活102年的公司的打法当然是很不一样的。

（2）人无远虑，必有近忧。

愿景是对未来的风险和机遇的主动判断，能为公司在竞争中带来先机。反之，缺乏判断和准备，可能就会引发灾难。

多数人是因为看见才相信，而厉害的人是因为相信早已看见。

过去一年多，低调做生意的华为老板任正非先生的新闻曝光率忽然变得很高，这当然不是任老板的本意——华为遭到了以特朗普为首的“五眼联盟”（美英澳加新）的针对，情况严峻。

当然任老板是何等厉害的企业家，他在很多年前就预见到这种事情发生的可能性，并且早早就有了预案。

早在2003年。任正非本来打算以75亿美元把华为卖给摩托罗拉，这样就可以以美国公司的名义进入美国市场。哪知道摩托罗拉最后突然变卦，华为没有卖成。那时任正非先生就说了：“既然定下来不再卖，要自己干，那以后可是要和美国正面冲突了。”于是任正非先生便早早开始做各种准备。（详见2019年5月21日任正非在央视《面对面》的专访。）

在今天的外部打击下，华为人比以往任何时候都更加团结、更加铆足劲地往前奔，就是因为使命和愿景都非常清晰，也没有退路。

每个CEO，都应该凭着你对行业环境和趋势的判断，提前看到未来可能面对的风险和机会，并为企业做好十年的愿景规划。

（3）用愿景招人。

什么样的愿景吸引什么样的人。和使命一样，我们也需要用愿景吸引志同道合的人上车。告诉他们十年后我们要做成什么样。让人才和我们的使命、愿景相匹配。

（4）用愿景驱动，而非老板驱动。

愿景是指导日常工作的大大箭头，是前进路上的灯塔，是渡过激流时手中的那根绳子。没有这根绳子，我们就会被激流冲垮，或迷失了目标和方向。

如果你公司的愿景，你的团队非常喜欢和认可，那么他们就会把它作为自己的梦想去努力实现，而不是为老板去干。

How：愿景怎么落地

（1）谁负责：CEO为主，Top10为辅（见表2-1）。

表2-1　愿景

作为CEO，应该凭着自己的经验和直觉，对未来的风险和机会进行判断，大胆想象和憧憬公司十年后的景象。和Top10一起头脑风暴，畅想未来的风险和机会，以及各种可能性。

（2）规划十年后的愿景。

描述一幅积极正面的未来画面，越生动、越清晰越好，要能够激励员工，让他们眼睛里有光。要有数字，不应只是财务数字。要尽可能立体、丰富，最好还有细节。

这就像在描述自己未来的新花园洋房，外墙是什么颜色的，装修是什么风格，什么样的花园，有几间卧室，有没有影音室、健身房，等等，越清晰、越形象，才越能激励人。

愿景可大可小，关键是要能让自己对愿景心生向往。自己信，别人才会信。

愿景规划，我们是认真的。愿景是我们按照使命去做，十年后会达到的地方（后面还有三年规划、一年1～3件事去支撑这个愿景）。

·IBM推出第一台个人电脑，愿景是让个人电脑走进千家万户。（这在1981年是一个非常令人兴奋的愿景，当时也有很多人不相信，而仅用了短短的40年，智能手机已取代个人电脑成为时代的新宠。）

·华为2011年12月15日开始发力做智能手机，当时团队的目标就是“要么不进入，一旦进入一个领域，就要成为王者！”七年后的今天华为果然已经是王者了。

（3）愿景确定以后，要宣讲，要使用。

要常讲，天天讲、月月讲、年年讲；要常用，天天用、月月用、年年用；要好用。

和使命一样，愿景定了之后要去宣讲，让更多的人知道，让愿景成为每个人的愿景。你不讲就没人知道。你讲得少，大家就会忘记。

愿景的好坏应该是由员工、客户和供应商来评价。要看他们能否听懂、是否认可，是否觉得有意义，是否会在了解了公司愿景后产生想为之努力奋斗的冲动。

当然除了宣讲，还要经常使用，不论场合大小，在大会小会中都要经常使用——用来招聘，找到志同道合的人；用来指导日常工作，提醒和确保大家还在正确的轨道上前进。

所以好的使命和愿景，是活的使命和愿景，是让大家谈论起来就有激情的，而非墙上装饰用的。

（4）鼓励各部门定部门愿景。

愿景离每个人越近越能让人眼睛放光，越能指导日常工作，越能产生巨大的能量。

再次提醒：我们是认真地制定愿景的，我们不吹牛。因为“13+1”是一层层地从天上到地上往下落实，从十年愿景推导到三年规划，再到一年1～3件事等，前后的模块之间是相互关联和支撑的。

常见问题

·没有愿景。

·愿景和使命混淆。

·愿景大而空，不知所云，不能生动形象地说清楚十年后的我们。

·没有数字，没有时间（到哪一年）。

·有愿景，但平时不用（没用于宣讲/招聘/指导工作中）。

·有愿景，但班子/团队不信，或起不到激励团队的作用。

案例和推荐

（1）马丁·路德·金：我有一个梦想！I have a dream!

对愿景描述最有名、最有影响力的一位，就是马丁·路德·金。1963年，他为了争取美国黑人的平等地位，在华盛顿为25万人发表了这一著名的演讲。他的这段演讲非常有影响力。他的表达方式值得大家学习了解（见图2-1）。

图2-1　我有一个梦想

资料来源：https://baike.baidu.com/item/马丁·路德·金/456?fromtitle=马丁路德金&fromid=513902&fr=aladdin。

以下摘录他演讲中对未来描述的几句话：

我梦想有一天，这个国家会站立起来，真正实现其信条的真谛：我们认为真理是不言而喻的，人人生而平等。

我梦想有一天，在佐治亚的红山上，昔日奴隶的儿子将能够和昔日奴隶主的儿子坐在一起，共叙兄弟情谊。

我梦想有一天，甚至连密西西比州这个正义匿迹，压迫成风，如同沙漠般的地方，也将变成自由和正义的绿洲。

我梦想有一天，我的四个孩子将在一个不是以他们的肤色，而是以他们的品格优劣来评价他们的国度里生活。

（2）以下是关于阿里巴巴的一些小实例。

a）我们在“使命”部分提过马云曾在湖畔大学讲“使命、愿景、价值观”。在那个视频里，关于愿景，他提到：

使命和愿景必须匹配。

没有使命愿景，就没有战略。

你不讲，员工不记得；天天讲，员工开始信；员工看你做的是不是和说的一样；到后来员工都被点燃了，打了鸡血，起了化学反应。

说服一个人多难，说三遍就不想再说了（注：意思是还是需要用使命和愿景来驱动）。

b）2009年9月10日在黄龙体育中心，阿里巴巴成立十周年的大会上，马云做了演讲。他提到未来十年还是要：①使命感驱动，价值观驱动；②坚持客户第一、员工第二、股东第三；③专注电子商务、专注小企业。并具体给出十年愿景指标：

我们将会创造1千万家小企业的电子商务平台，

我们要为全世界创造1亿的就业机会，

我们要为全世界10亿人提供消费的平台。

说明：第一个1，阿里巴巴的客户定位在小企业，要服务1000万家；第二个1，如果每个小企业雇有10个员工，那阿里巴巴间接为1亿人创造工作机会；第三个1，要为10亿人提供生活消费的场景/平台。

c）2019年9月10日阿里巴巴成立20周年，公司更新了对愿景的描述，其中有不少数字：

我们已设立了5年目标，到2024财年底，我们的中国消费者业务将服务超过10亿的年度活跃消费者，并实现超过人民币10万亿元的年度消费额。我们相信5年目标能使我们更接近实现2036年的愿景：服务全世界20亿消费者，帮助1000万家中小企业盈利以及创造1亿就业机会。

我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家能活102年的好公司。

其中比较有特色的是要活102年，见图2-2。

图2-2　阿里巴巴的愿景

资料来源：阿里巴巴官网公司简介https://www.alibabagroup.com/cn/about/overview。

1999～2000年时，很多加入阿里巴巴或者其他互联网公司的人都是抱着8个月上市挣快钱走人的态度。马云为此很生气，就在内部说8个月不会上市，要80个月才上市。他后来又提到公司要活80年，再往后觉得102年比较好，因为公司1999年成立，活到102年时恰好跨越了3个世纪。

和说做百年老店相比，这是一种更独特的表达方式。有了这种长远打算，很多决策就会完全不一样（据说中国的中小企业平均寿命约3年）。

（3）乔尔·巴克——愿景和行动。

使命和愿景是衡量任何一个领导人领导水平的两把尺子。从国家领导、地方官员，到企业主、职业经理人，都可以通过看他对使命和愿景的描述，来了解其水平，进而判断其是否能引领组织更好地发展。

乔尔·巴克（Joel Barker）是一位未来学家。他主要研究愿景对国家、对企业、对青少年教育的影响。代表作是《愿景的力量》（Power of Vision）。

这里和大家分享他的三句话：

有愿景没有行动，只是做梦。

有行动没有愿景，只是过日子。

有愿景又有行动，才能改变世界。

（4）所见—所做—所得（see-do-get）。

图2-3中有三个角，分别是：所见（see）、所做（do）、所得（get），你可以分别理解为是看世界（see），做事情（do），得结果（get）。

图2-3　所见—所做—所得

按顺时针：我们如何看决定了我们会如何做，而我们如何做又决定了我们会得到什么，我们得到的结果又会进一步影响我们下一次如何去看。三者环环相扣。

按逆时针：如果我们对所得不满意，那我们做的就要和以前不一样；而想做的和以前不一样，前提是看的要和以前不一样，否则结果就不会改变。

我想借这个三角形和大家说看的重要性，以及看-做-得的不可分割性。

你要关心你公司的愿景、你团队的愿景、你小孩的愿景，尽可能地帮助你周围的人有方向感，有愿景。因为他们看到了不一样的愿景（可能性），就会做的不一样，最后得的也就不一样。

比如，多问问你的小孩以后想干什么，飞行员、消防员、医生，任何职业都行，只要他有一个想法和方向，他就知道应该为自己的梦想做什么准备，就会围绕兴趣发展自己。即使有一天他变了想法，改了方向，也远远比那些没有想法、只能跟着潮流走的小孩要发展的好得多。

最后我们总结一下这一模块：

·愿景是我们公司“十年后要干成什么样”，是十年的长期目标。

·使命和愿景的关系：按照使命去做，十年后达到愿景。

·使命和愿景决定了公司的高度。

·为什么愿景重要：a）志不立，天下无可成之事；b）愿景规划为公司带来先机；c）用愿景招对人；d）用愿景驱动。

·愿景制定之后，要多讲，要多用，要好用。

·愿景管理是形成公司合力的第二个机会。

·除了公司愿景，各部门、个人也需要找到自己的愿景。

下一个模块，我们来谈谈价值观，包括什么是价值观、价值观的重要性，价值观如何制定、如何考核。我们还将提到差异化管理（也就是“271”）。

动手做

1.请描述你公司的十年愿景。这个愿景到哪一年？是否有数字？这个愿景是否切实可行（跳起来够得着吗）？Top10相信吗？

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2.如何向员工、客户、供应商宣讲公司的十年愿景？他们听了之后的感受是怎样的？

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3.可以用公司的愿景招人吗？好用吗？

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4.公司的愿景对大家的日常工作有指导和激励作用吗？好用吗？

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