四、保障战略投入，保持规模扩张与抑制的平衡

俗话说：“机会永远属于有准备的人。”然而，如果人们仅仅是准备喊喊口号而不切实有效地、实实在在地奋斗，那么成功仍将是遥不可及的。这个道理适用于人，也适用于企业。在华为，人们自创立之日起，便一直满怀激情地捕捉着每一个可助力企业“一览众山小”的机会。

1．关注企业的战略机会，敢于战略投入

不过，曾经的华为却因错过企业的战略制高点而受到过严重创伤。

21世纪初，任正非患上了严重的抑郁症，对此，每一位华为人都心知肚明：导致任正非精神抑郁的原因来源于两方面业务：一方面业务是小灵通市场业务；另一方面业务是TD市场业务。这两件事让任正非痛苦了长达十年。任正非曾在2014年的内部讲话中回忆说：“我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损失我争夺战略高地的资源。TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了；第二轮我们投入了，翻上来了；第三轮开始我们就逐步领先了，这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的呀？要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道，所以很害怕，才会抑郁。”

2010年以后，流量数据以呈几何级数的速度保持增长。任正非意识到，这一次只能成功，绝不能白白错失机会。于是，他要求华为企业上下“不惜一切，抓住大数据潮流”。任正非说：“当发现一个战略机会点和制高点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，我们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是我们和其他公司不一样的地方。”

可见，华为非常重视对战略机会点的关注与对战略控制点的把握。这是因为，战略机会点决定着企业下一步方向是否正确，战略制高点被视为企业发展的终极目标位置，而战略控制点则是指企业保障自身战略实现的控制层面。

当然，一个企业可以有一个或数个战略控制点，而且任何一家追求进步与发展的企业也不会满足于被别人扼住自己的咽喉。纵观华为这些年的发展，其中隐含的经营主线已然非常突出：持续地迈向更具操作难度的战略控制点，进而抢占到战略制高点。

2．面向战略制高点，持续加大战略投入

为了确保准确把握战略机会点，快速抢占到制高点，企业必须先把握好战略控制点。而对于企业来说，进行必要的战略投入是必须高效践行的举措。一般而言，企业战略投入越多，战略产出往往越多；而战略投入越少，战略产出则更少。而在华为，持续的、强力的战略投入恰恰是华为创造高产出的重要保障型战略举措。

2015年7月，任正非就“如何抓住超宽带时代的战略机会问题”发表了讲话，他指出：“在找到战略机会点后，加大战略投入，是厚积薄发的更深层含义。欧洲核子研究中心，正是凭借着在过去几十年时间里持续地加大投入，才终于倾听到上帝的脚步声。”

当然，除了在产品研发领域持续地加大投入以外，华为还坚持抓住恰当的契机，加大对服务的投入。任正非曾提出：“对手公司最大的问题就是质量控制，他们如果改进了质量，那我们就晚了，我们一定要抢在他们没改进质量问题之前实现我们的标准化、简单化、免维护，把服务做好以后，我们就抓住了客户。”

伴随着多年来对运营商业务、消费者业务和企业业务等板块的持续密集的战略投入，华为战略回报的成绩斐然。2018年，华为营收已达到约7213亿元人民币，同比增速19.5%，超过了BAT三家6652.4亿元的营收总和，稳坐国内龙头。其中，华为运营商业务实现营收2940亿元；消费者业务实现营收3489亿元，企业业务突破营收744亿元。

3．抑制冲动，不盲目扩张，维持稳定发展

虽然华为持续加大投入，不惜一切代价抢占战略制高点，但是华为却非常在意扩张与抑制的平衡。任正非认为，中国历史上失败的变革大多因为操之过急，展开面过大，步子迈得太大，忽视了适当抑制的必要性。

任正非有着抑制扩张冲动的认知，这与他高度频繁地接触IBM公司和学习IBM公司的历史经验，有着密切关系。IBM公司曾发生过一次失败的案例：当时，IBM不愿意眼睁睁看着自己操作系统中的一大块利润最终进入到微软公司的腰包中。于是，IBM公司投入了几十亿美元和上万科研人员，来系统研究与推广Linux系统。IBM公司的研发人员希望能够将Linux转变为全球最受欢迎的操作系统，但是，IBM最终以“血本无归”作为收场。

任正非把IBM的这次惨痛的教训看作是悬在自己头上的一柄达摩克利斯之剑，每时每刻每秒都在提醒自己要冷静决断。

任正非总结道：“绝不能出现‘我们不惜一切地投入上亿，甚至上百亿的成本去研发某个东西，最后却发现已经被他人先一步研究出来’的窘况。而且，企业的首要任务是先让自己活下去。”任正非还指出：“做企业和做人一样，要先认识到自己的渺小和力量上的有限，要学会控制欲望而不是被欲望所控制。”轮值CEO郭平在2013年新年献词《度过了“波澜壮阔”的一年》一文中便写道：“我们有限的力量只可能做好有限的事情，要控制扩张的冲动，问责乱铺摊子的主管。”

这一点我们也可以从华为的产品研发上窥见一斑，华为的研发往往是基于上一个产品的成功，去推动下一个产品的成功接力。比如，华为早年靠代理其他企业的产品而起家，随后开始自主研发产品；接下来，华为将交换机产品所获得的利润投入到光网络产品和智能网产品，再将这些产品获得的利润继续投入到无线通信产品中去……这也是华为积淀了30年的一种精神传承：一步一步，稳扎稳打，持续向前发展，保持了企业扩展与控制的平衡性。

在这个充满机会的时代里，华为主动关注着适于自身的战略机会，但又保持着超强的战略耐性，竭力避免企业陷入机会主义陷阱。既保持着积极持续的战略投入，又不失于盲目躁动。可以说，这是企业意欲打造强大战力、巅峰决胜时必须严格把控的重要战略原则。