第4章 造品术：十年磨一剑，打造公司生命线

小公司要生存，首先要赚钱，要有利润。靠什么赚钱？靠产品。靠什么赢得利润，靠产品质量。

公司想要成长就要做强，要做强就要先做好，要做好就要做到精，要做精先要始于专。十年磨一剑，只有专注品质、注重细节，沉心静气做品牌，厚积薄发树招牌，小公司才能在市场占有一席之地，在同行中独占鳌头。

◤质量是小公司的命根子

质量是公司的生命，对小公司来说，质量就是命根子。美国现代质量管理协会主席哈林顿这样描写过：现在世界上进行着一场“第三次世界大战”，这不是一场使用枪炮的流血战争，而是一场商业战，这场战争的主要武器就是质量。谁的质量好，谁就能赢得这场战争。

很多小公司成立后，在市场竞争中被迫倒闭、停产，其中最主要的因素就是产品质量差，不能满足用户需求，在激烈的市场竞争中惨遭淘汰。众多商家在推销其产品的时候想尽了各种办法，用尽了手段，比如上门推销、召开订货会、借助明星代言，用耗资不菲的资金在媒体广告上大肆宣传等，时间久了，经得起市场考验的仍旧是用户的口碑——产品的质量。

公司管理者是产品质量工作的第一负责人，管理者要引导全体员工，团结一心、共同进取、按部就班地完成好每一项工作，消除每一个环节的隐患，时刻切记产品质量就是公司的生命，在心中有数的情况下把产品生产下线，再利用科学技术进行有效的鉴定，做到在公司内部把好质量关。

在一些公司，部分员工总误认为产品质量是质量保证部的事情，是销售部门的事、是公司领导管理者的事，而正是这一错误观念在侵害着公司，在葬送公司的明天。公司内部导入市场化是提高和控制质量的手段之一。在公司内部供应链之间、部门协作之间、内部上下序之间实现完全市场化运作，一个员工就是一个市场，就是一个用户，上序质量有问题，下序可以拒绝接收。公司经营者应当引导每个员工树立质量意识，做到控制质量从我做起，不接收不良品，不发出不良品。树立市场意识，按市场规则办事，生产优质产品，才能使公司永远保持旺盛的生命力。

客户、竞争对手、成本和危机，是威胁公司生存发展的四个因素。公司经营者必须时刻准备应付各种逆境。产品就是公司需要应战的头一张牌，如何出好第一张牌？——除了全面的质量管理与持续的质量改进，别无他法。

如果说水是生命之源，那么质量又何尝不是公司的生命呢？公司以质量谋生存。小公司若想在星罗棋布的同行中立足，若不讲求质量，注重信誉，那么后果不堪设想。千里之堤，溃于蚁穴。试想，如果厂里质量把关不严格，就会生产出不合格的产品，当这些不合格的产品投入到市场，损害了消费者的利益，公司的形象将会一落千丈，产品滞销在所难免。

日月经天，江河行地，小公司创立后要想在竞争中生命不息、发展不殆，必须使全体职工增强质量意识，振兴质量，人人有责。公司以质量求发展。机不可失，时不再来，公司要发展，就是要抓住机遇，而能够抓住机遇的那一支强有力的手——质量。

总之，质量是小公司生存的奠基石，质量是小公司发展的“金钥匙”，换句话说，质量就是小公司的生命线。管理者应严把关产品质量，做成一流的产品，成为一个在市场上响当当的品牌，唯有如此，才能在竞争中乘风破浪并立于不败之地。

◤小公司要强大，靠质量说话

小公司要求得发展，必须在产品质量上下功夫，不断用产品质量的提高来满足消费者的需求，赢得消费者的信赖，从而在市场上站稳脚跟并获得长足的发展。

产品的质量直接影响着客户的满意度与忠诚度，而二者是决定公司利润和存亡的主要因素。质量的保证就是对公司最好的回报。没有产品质量做保证，公司必然会走向死亡。华硕总经理徐世明认为，全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来。通用电气总裁杰克·韦尔奇更是鲜明地指出：“质量是维护客户满意和忠诚度的最好保证，是公司对付竞争的有力武器。”

质量对公司的影响力是无法预计的。

（1）质量的保证向消费者传达了公司高度的责任心。好的质量不仅使消费者放心，而且还能赢得客户的绝对忠诚，提升市场占有率。

（2）产品质量与其美誉度呈正比。质量每提高1%，美誉度就提升0.5%。而产品美誉度又和品牌形象有着密切联系，美誉度每提高0.5%，品牌形象就提升1%。品牌形象与销售量又有着直接关系，品牌形象每提高1%，销售量就提升0.5%。依次推演，当质量提高1%时美誉度就提高0.5%，品牌形象就提高1%，销售量就提高0.5%。

管理者要将产品质量作为重要事项来抓。在抓质量的环节上可以从以下几点入手。

1.严格进行质量把关

戴森电器公司的老总说：“我们希望我们所生产的产品不同于现有的其他产品，一定要比别人做得更好，所以我们进行新产品开发时，要确保产品的高品质和可靠性，耐久、耐用。”但凡市场上深受广大消费者追捧的和赞赏的产品，无一不是公司对产品质量严加把关和控制的结果。

2.从失败中寻找完善产品的灵感

发现产品在使用过程中的缺点和不足，提高消费者使用产品的高满意度。关注消费者对产品的使用体验，反复寻找产品的不足之处。

3.鼓励消费者提意见，注重消费者的体验，重视他们的反馈意见

不是用市场牵着自己的产品走，而是自己要推出比别人好的产品。

没有最好，只有更好，追求完美永无止境。打造著名品牌、奉献完美产品是小公司生产永恒的追求。

◤以质量抢市场，以质量争客户

当今的市场，产品的差异性已经不大，公司应该使用何种手段来提高产品的销量，增加产品的利润？很多人首先想到的是价格战，先抢占市场，把竞争对手挡在外面或是使之退出本行业。这自然是最快捷、有效的方法，但是对于初创的小公司来说是不可能办到的。那么应该使用什么方法呢？以产品质量取胜，产品的质量才是留住客户的根本手段。所以，紧抓质量关是小公司产品在市场上胜出的一个重要手段。

没有质量的保证，产品即使成功登陆了市场，生命力也是短暂的，背后潜藏着无穷的危机。只有保证产品质量，才能够得到市场的认同，才能够拥有持续的市场需求。对于创业初期的小型公司而言，提高生产和销售的规模就能够有效降低单位成本，并且在质量上得到一定程度的保证。有了质量，再有了成本的控制，就等于消灭了模仿对手的市场空间，为公司的发展争取到了独有的市场份额。

在来到广州打工4年后，22岁的招娣有了自己的梦工厂——招娣布艺制造公司。凭着青春的热情和对事业的热爱，她和她的姐妹们自己设计、加工，用一个月的时间精心做了一批造型各异、形态乖巧的布娃娃。这些布娃娃在市场上卖得出奇的好，装饰师高兴地投入了第二笔资金，并答应招娣持有公司50%的股份。就这样，招娣终于迈出了自己事业的第一步。

在商海中拼搏的人难免会沾染一些奸猾的习性，但招娣却一直以诚信作为自己人生与经商的信条，正因如此，她的客户面越做越广。

一次，公司签了一个大订单。如期交货之后，对方的50万元货款打到公司账上。高兴的招娣叫来所有部门主管，到餐厅庆贺。“终于把积压的那批棉芯清空了。”觥筹交错之间，酒性正酣的杨小英失口说道。经过招娣一番盘问，小英终于承认自己和几个姐妹将发霉的棉芯掺杂到布娃娃中的事情。“难道你就没有想过这样做有什么后果吗？”招娣放下筷子正视着小英：“那些买娃娃的人可能会因为细菌而感染，若出现问题，还会有人再来买我们的娃娃吗？”这是招娣第一次对姐妹发这么大的火。

第二天，招娣就给客户打电话表示道歉，然后亲自过去解释，并将50万元支票放在客户的桌子上，诚挚地说：“虽然你们不能接受这件事情，但我还是代表公司和员工向你们表示诚挚的道歉。如果你们还相信我们，我们立刻全部返工，保证一定做好。”

见对方经理半晌没说出话来，招娣就深深地鞠了一躬，然后转身离去。她的每一步都十分沉重，公司好不容易有了一笔大订单，可以有机会发展，自己却这样丢掉了，这样做究竟值不值得？这时，只听身后传来一串急促的脚步声，“陈总，您稍等一下。”是那位经理的声音，她转过身，只见对方将那张支票高高举起，“我相信你。”就这样，陈招娣以自己的真诚重新赢得这个客户，并且和他们公司建立良好长久的合作关系。

千万不要有侥幸心理，别试图欺骗客户。即使只有一次，也可能使你信誉扫地。客户现在也许不会发现，可以做成一笔生意，但以后呢？不出问题则已，一旦出了问题，责任谁能承担得起呢？创业之初，公司在和客户来往时一定要保证品质，让客户觉得你可以信赖，否则真的是前途堪忧，发展起来也会困难重重。

小公司规模不大，但经营眼光要长远。公司如何从暂时的落后逐步走向成熟，产品质量是重要的一环。作为小公司管理者的你，经营思想是品质为先吗？

◤推行精细化管理，精益求精做公司

汪中求先生在他的著作中指出：现代管理科学的细化程度，远远赶不上现代化生产和操作中的细化程度。随着社会分工的越来越细和专业化程度的越来越高，一个要求精细化管理的时代已经到来。

一个公司要想获得成功，不是干过多少事，而是干成多少事，尤其是在哪几件事上做得极端出色。只有做到极端出色，公司才拥有最好的屏障，公司才具有竞争力，才能在市场大潮中获得胜利。而要做到极端出色，就必须实施精细化管理，以精益求精的精神来做好公司的经营，做好每一件事情，做好每一件产品。精益求精是成就公司的核心竞争力。

日本人的精细为其产品赢得了全球极高的美誉度。所以，细节工作在日本公司中是至关重要的。丰田汽车公司前社长丰田喜一郎认为，公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、不粗不细、不偏不歪，而且要确保每位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。

精益求精是小公司发展壮大应有的态度，管理者要以精益求精的态度来做公司，自始至终地推行精细化管理。

什么是精细化管理？精细化管理的最基本特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重政策，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精，力求取得最佳效果。

具体来说，如何才能做好精细化管理呢？管理者可从以下几个途径着手。

1.从细节上强化管理

以“干好每一件小事，注重每一个细节”为主题，组织员工对日常工作行为进行自查、梳理，找出工作中容易忽视的问题和薄弱环节。从内部环境、办事流程等各方面查漏补缺，提出改进措施。在创新方面，推行创新工作项目细节化管理，细化每个工作步骤，分解各个环节任务，将责任落实到科室和个人。

2.从细节上优化管理

以形成长效管理机制为目标，健全责任制、过错及投诉追究制、评价制等制度。通过建立细节化管理的运行体系，制定全覆盖、多层级、高标准的目标体系，细化各项制度、工作流程和操作规范，以细节的精细化实现整体细节化管理，通过严格执行、监督、考核、奖惩，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，实现工作效率和工作实绩的最大化。

3.杜绝一切细小的错误

如果发现公司有不合理的现象，要立刻设法铲除，不可姑息。对产品同样，不要因为是自己做的有了毛病就讳而不宣，等到让消费者发觉，那受损害的就不只一个人了，很可能连公司的名誉、信用也受到拖累。不要忽略一些细小的错误，否则就有可能付出惨重的代价。

小公司要想获得生存，要想长盛不衰，唯有以精益求精的态度来治理公司。做足细节的功夫和锤炼公司的细节执行力，应该成为每个小公司获取核心竞争力的必由之路。

◤做足细节，开启从0到1的质变

小公司只有注意细节，在每一个细节上做足工夫，建立“细节优势”，才能保证基业长青。

作为世界上著名的动画片制作中心的迪士尼公司，就十分善于从细节上为观众和客人提供优质服务，从而使游人在离开迪士尼乐园以后仍然可以感受到。他们通过调查发现，平均每天大约有2万名游人将车钥匙反锁在车里。于是他们抓住了这个细节，公司雇用了大量的巡游员，专门在公园的停车场帮助那些将钥匙锁在车里的游客打开车门。无须给锁匠打电话，无须等候，也不用付费。正是这样一个小小的细节，让成千上万的游客感受到迪士尼公司无微不至的服务。

迪士尼公司的服务意识与其产品一样优秀，因为公司内部流传一种“晃动的灯影”理论。所谓“晃动的灯影”，这也是迪士尼公司公司文化的一部分。这一词汇源自该公司的动画片《兔子罗杰》，其中有个人物不小心碰到了灯，使得灯影也跟着晃动。这一精心设计，只有少数电影行家才会注意到。

但无论是否有人注意到，这都反映出迪士尼公司的经营理念一直臻于至善。从而使迪士尼公司越来越深入人心。

细节造就完美。世上不可能有真正的完美，但无论公司也好，人也好，都应该有一个追求完美的心态，并将其作为生活习惯。目前，很多管理者虽然有远大的目标，但在具体实施时由于缺乏对完美的执着追求，事事以为“差不多”便可，结果是由于执行的偏差，导致许多“差不多的计划”到最后一个环节已经变得面目全非。

管理者经常面对的都是看似琐碎、简单的事情，却最容易忽略，最容易漏洞百出。其实无论公司还是个人有怎样辉煌的目标，如果在每一个环节的连接上，有一个细节处理上不到位，都会被搁浅，从而导致最终的失败。只有在“大处着眼，小处着手”，与“魔鬼”在细节上较量，才能达到管理的最高境界。

将每一个细节都做到极致，就形成了特色。有特色才能生存，才能壮大。细节无处不在，对于小公司来说，注重细节、搞好细节，公司的发展就实现了从0到1的质变。

◤质量零缺陷，将错误率降到零

如果给质量下个定义，可能10个人会有12个答案。长期以来，人们都认为质量就意味着好，是奢侈的东西、闪光的东西或者身份的象征；因此，它是无形的、难以衡量的东西，只能仁者见仁、智者见智；人们也因此认为的确存在一种“经济”质量，即一分钱一分货；而且还认为，所有的质量问题都是由一线的职工造成的，质量部门必须要为质量问题负责。但是，“零缺陷”的创始人克劳士比曾给质量简明有效地定义为：“符合要求”。

所谓“零缺陷”，就是要把在产品质量管理工作中可能出现的质量缺陷或错误降低到零。这种管理方法最早是由美国学者克劳士比在1961年提出的。克劳士比指出：“酿成错误的因素有两种：缺乏知识和漫不经心。知识是能估量的，也能经由经验和学习而充实改进；但是漫不经心却是一个态度问题，唯有经由个人彻底的反省觉悟，才有可能改进。任何一个人只要小心谨慎、避免错误，便已向‘零缺陷’的目标迈进了一大步。”

20世纪60年代初，克劳士比率先在马丁·马丽埃塔公司实行“零缺陷的质量管理”，一年后，这家公司的不良产品减少了54%，第2年再减少25%，共节约165万美元。1963年，美国通用电气公司在各生产部门也推行了“零缺陷质量管理”。1964年，美国国防部把“零缺陷质量管理”计划正式列入防御制度，并建议全国军需公司都采用这种管理方法。很快地，这种管理方法便在美国公司风行。从1965年开始，日本管理协会与“日本电器”合作，全面推行“零缺陷的质量管理”，并在日本得到了广泛运用。

工作标准是零缺陷，“差不多”的质量态度在克劳士比方法中是不可容忍的。错误的代价实在太高，让我们无法忽视。管理者必须通过对所有员工的培训、提供时间和工具等方面的资源，帮助他们达到符合要求的目标。工作标准必须是零缺陷，而零缺陷的工作标准，则意味着每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。如果我们要让工作具有质量，那么，就决不能向不符合要求的情形妥协。

市场不相信眼泪，根据“零缺陷”管理的理论，公司要在执行过程中推行“零缺陷”管理，必须建立约束机制，也就是建立质量问题追究机制。

首先，问责制的建立，应该从完善激励机制入手。为什么这么说？多劳多得，才能有错必罚。约束与激励是一驾马车的两个轮子。

其次，问责制不是孤立的，更不是万能的。如果把问责制仅仅理解为一罚了之，那我们的质量管理也太简单了。无论干什么，目的与手段都不能混淆。“零缺陷”是目标，问责制是手段，不能为问责而问责。

再次，问责制推行的原则，应该是坚持“由浅入深、由点到面，逐渐完善、逐步推开”的原则。其实很多人都希望安于现状，不想改变周围的一切，但是公司面对激烈的市场竞争，面对客户和社会要求的不断提高，实际上作为公司来讲已经别无选择了，你必须比别人更好，否则你就没有市场、无法生存，道理就这么简单。

最后，顶住压力、贵在坚持。科学的管理理论与方法的实效性，不在于它的技术有多少含金量，而在于执行的长久坚持。

公司中的质量概念包括工作质量、服务质量、产品质量，质量决定一个公司的品牌与信誉，决定一个公司的生存与发展。作为小公司的管理者，应将“零缺陷”管理作为指导思想，以质量问责制为约束手段，在生产过程中严格执行“零缺陷”管理，才能维护公司、社会的和谐发展。

◤追求完美，永无止境

产品质量是公司的生命。公司要想在激烈的竞争中保持基业长青，就必须建立运转有效的，从产品设计到售后服务全过程的质量保证体系，以完美之心要求自己，打造完美产品。

长沙市某厨具有限公司是一家集研发、生产、销售、服务于一体的专业厨具公司，产品深受广大消费者的追捧及赞赏。它专业生产陶瓷合金无油烟超硬不粘锅、不锈钢系列等厨具产品，在国内外同类产品中占有领先地位，同时也引发了新的厨房革命，倡导了无油烟、健康、环保的厨房潮流。

该公司无烟锅成功的秘诀就在于，项目总经理刘先生对无烟锅的质量看得非常重。随着业务量不断增多，刘先生始终没放弃对质量的把关，相反，他对无烟锅的质量管理更加细致入微、严格把关。每次产品进入包装盒之前，他都与质检人员一起进行质量检查。有一次，在例行进厂检查时，他发现有一口无烟锅的锅底磨得太平了，于是马上召集全体技术人员开了一个小会。

在会上，他拿出那个无烟锅对大家说：“其实，如果把这个无烟锅放到包装盒里，完全可以卖出去，它只不过是锅底部磨得平一点而已，但锅身处理得相当好，可是我要把它拿出来作为不合格产品，以后类似这种产品一律不准出厂，也不准再回炉利用。因为我们的无烟锅应该是最完美无缺的产品。”他的话一讲完，大家都鼓掌表示赞同。

后来，刘先生还把每一个不合格产品都挂在厂门口的墙壁上，并且注明生产日期，是谁生产的、用哪台机器操作出来的。慢慢地，出厂的无烟锅质量合格率几乎达到100%。

英国戴森电器公司的产品是常见的吸尘器、洗衣机、干手机等家用电器，它的产品在全球44个国家获得了成功。在很多人看来，家电这个成熟的行业里，产品研发分量似乎没有那么重，公司更多的是靠成本优势和规模取胜。但是戴森公司主要依靠完善细节，把产品的好用、易用和耐用性都推向了极致。

戴森电器公司的老总说：“我们希望我们所生产的产品不同于现有的其他产品，一定要比别人做得更好，所以我们进行新产品开发时，要确保产品的高品质和可靠性，耐久、耐用性。”实际上，做到这一点其实是非常不容易的，因为所有的产品都是5年保修期，所以产品的可靠性非常重要。戴森公司的几百名工程师每个月用700多小时来测试产品，以确保其性能可靠。

戴森的测试项目包括方方面面，如碰击实验。一个健壮的成人站在已经安装好的干手机上拿大铁锤来砸等，目的就是要保证它在20年中都保持稳固。比如Airblade公司开发手机，在研发中不但经过了大量的生物科学实验，还通过了多个独立权威机构的测试和评定。从立项到工业样机完成，一共用了3年的时间。事实上，测试从很早就开始了，从原型机到生产，要测试成千上万小时，包括24小时不间断地对产品的塑料、电机、金属等部分进行长时间的持续测试。

戴森电器公司的总裁戴森经常说：失败是相当有用的，因为从失败中可以寻找完善产品的灵感。除了实验室测试，戴森电器公司还用很多其他方法来完善产品。比如公司组建一个非正式小组的成员，每周小组成员都会在公司里找一个舒服的角度坐下来，观看另一些人使用新产品。他们的任务就是发现产品在使用过程中令人不舒服的地方。同时公司员工也在努力扮演一个“消费者之声”的角色，努力地达到消费者使用产品的高满意度。他们会尽力理解消费者怎样看待他们的产品，又会有什么样的使用体验。这样做的目的是反复寻找产品的失误之处。

在公司的服务网站和热线电话上，戴森电器公司会鼓励消费者提意见。他们非常注重消费者的体验，重视他们的反馈意见，做到不是让市场牵着自己的产品走，而是自己推出比别人好的产品。另外，戴森电器公司还会在全球做不同的市场调研，公司员工都会在周末去店里或者消费者家里，听取他们的意见。仍以干手机为例，公司在安装每一台干手机的时候都附上一个卡片，上面有公司的电邮地址，因为他们期待客户能把他们的体验告诉自己。

没有最好，只有更好，追求完美，永无止境。打造著名品牌，奉献完美产品，是公司生产永恒的追求。

只有无止境地追求完美，才会使公司在不断学习、不断奋进、不断拼搏过程中成长。而有追求才能有收获——对于小公司的管理者而言，更需要有一颗追求完美的心。只有拥有追求完美的坚定信念，才会做到今天比昨天好、明天比今天好。

◤沉心静气做品牌，厚积薄发树招牌

小公司要生存，就要靠产品的质量来说话，但仅仅质量还是不够的，还要百尺竿头，更进一步，打造出自己公司的看家武器——品牌。

小公司要在市场竞争中获胜，要发展壮大，没有品牌是绝对不行的。公司占领市场要靠品牌，品牌具有独特的市场优势，消费者购买此产品往往是慕名而买。品牌产品在市场上能起到良好的名牌“效应”，品牌产品的声誉是公司的无形资产，这种无形资产所创造的经济效益往往使有形资产相形见绌。因此，管理者应不断提高产品质量，创名牌、保名牌，使消费者对产品产生信赖感。

但是品牌的创立不是一件轻而易举的事，不是一朝一夕就能制造出来的，需要管理者沉下心来，耐心琢磨，潜心研究，为之付出足够的心血和精力。

有人问松下幸之助：“你觉得松下要多少年才能够真正成为世界品牌？”松下幸之助回答：“100年。”事实证明，松下幸之助没有花那么长时间。此人又问：“打造一个品牌最重要的是什么？”松下幸之助说了两个字：“耐心。”

中国的老字号恒源祥多年来一直禁止为恒源祥的某个产品做广告，它做的都是品牌广告，只为“恒源祥”3个字做广告。经销商总希望恒源祥的广告一打出去，马上就有大量的人去购买，而这样做的短期效果是让恒源祥的经销商十分焦急，因为他们想象的广告一上，销售成果就立竿见影的局面没有出现。但是恒源祥集团董事长刘瑞旗却顶住压力，坚持这么做。

他曾说：“做品牌是需要耐心的，必须让用于做广告的钱全部用于打造恒源祥品牌上。”于是，坚持只为“恒源祥”3个字做广告成为他一贯的品牌策略，恒源祥坚持拒绝为旗下的各类产品做广告——做到这一点相当困难，因为恒源祥必须不断地说服经销商，同时还要对很多大牌的广告公司的建议视而不见。而刘瑞旗多年坚持的结果是，恒源祥品牌的知晓率在中国市场上达到93.9%。

在一项对世界100个著名品牌进行的研究中，研究者发现其中有84个品牌是花了超过50年的时间打造成功的。仅有16个品牌花了不到50年时间就成为世界品牌，而这些品牌中一种是由于产生了全新的技术变革，另外一种是连锁经营模式的发展造就了世界品牌。除此之外，其他品牌都花了50年以上的时间，这是需要耐心的。

从建立品牌、发展品牌、推广品牌到巩固品牌，是一项长期而艰巨的工作，建立卓越的品牌并非一朝一夕之功，也不是仅凭大笔金钱投入和短期广告轰炸就能实现的，而是需要恰当的定位、长远的规划和耐心的坚持，需要专注和执着，更需要贴心的设计和优质的服务。

中国另一个百年老店同仁堂的历史见证了真正的品牌是如何炼成的。

同仁堂是中国医药界的一块“金字招牌”，350多年来，虽然经历风雨沧桑，但一直生生不息，在各国医药公司逐鹿中华大地的今天仍然不断扩大自己的经营规模。同仁堂有什么奥秘使自己的“金字招牌”越擦越亮呢？

同仁堂何以名满天下？“吃同仁堂的药放心。”年过八旬的王大爷对此深有感触，“2003年北京闹‘非典’，我来这儿配一副预防的中药。等了老半天都拿不到，大伙都开始开始埋怨，还以为是他们要留着涨价。后来才知道人家是为了等到合格的原料到货后才给抓药。”王大爷又接着说，“就这份仁义，同仁堂就能做天大的生意！”

而同仁堂的这份“仁义”是自古就有的。北京同仁堂是全国中药行业著名的老字号，创建于1669年（清康熙八年），自1723年开始供奉御药，历经八代皇帝共188年。在300多年的风雨历程中，历代同仁堂人始终恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，造就了制药过程中兢兢业业、精益求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。

百年老店就是在这种对质量和服务的执着追求中一步一步走过来的。只有百年老店才能产生真正的世界品牌。

全球很多知名品牌，都是在长期发展、进化的过程当中形成的。小公司在打造自己品牌的时候要有雄心壮志，但是不能太急，太急的话，打造出来的可能是一个很快就会被淘汰的品牌。最重要的就是要有耐心。

小公司要抱着做百年老店的心态，一步一步地打造属于自己的公司品牌，这样才有机会成为世界品牌。

◤小公司做专做精的“六不”原则

小公司在经营上要做到完美、专业、精准和优化，还应当遵循以下“六不”原则。

1.专心决策不盲目

在公司的整体目标和方针决策的制定上，要做到集中精力和专心，避免盲目做决定。

2.经营方向不迷失

不走寻常路，慎重选择自己的经营方向，做好市场定位，就会减少一些误区。

3.投资项目不分散

投资也要做到专一和精准。那种天女散花式的投资，结果很可能会付出巨大的代价。

4.技术利用不落后

在激烈的竞争中，如果公司不善于引进先进的技术，难免会落后于同行。在技术的利用上，公司可以超越简单的技术领域，而选择一些新的高科技手段，为公司发展助一臂之力。

5.营销之路不浮躁

不要一遇到产品滞销的情况就心浮气躁，盲目掉头改变方向，应当具体问题具体分析，寻求解决问题之道。

6.产品开发不匆忙

产品的生命力的强弱直接影响着公司发展延续时间的长短。研发符合市场需求的产品要比追求新产品的数量更重要。

如果说“大而全”对大公司来说是一种成功战略，那么“小而强”对于小公司而言则是一种竞争优势。公司发展的目标不一定是做大、做强，但一定要做优、做精。

◤苦练内功，走实力强企之路

作为国内彩电业“老大”，曾在全国彩电价格战中几次打响第一枪的长虹集团，在2000年新一轮彩电降价竞争中明确表示：长虹既不打算降价，也不参加任何价格同盟，而是看公司的实力。

我国的彩电业是较早经受市场洗礼的行业之一，经过几十年的发展，已发展成为一个高度市场化的产业。

这些年来，彩电行业已经过了几次大的价格战，行业平均利润已经降至3%。但是长虹在1999年仍然保持了6%的盈利水平。这是因为彩电市场供大于求，只是有了降价的可能，而把“可能”变成“现实”，就要看公司的实力了，从这个意义上说，价格战也是实力战。而实力又是由技术、劳动力、成本、管理策略等因素决定的，是公司综合能力的体现。

“长虹当年敢大幅度降价，就是得益于它的总成本领先优势。”长虹相关负责人说，“以前，我们使用的行输出变压器主要从外省购买，每只价格55元左右，如今我们的彩电使用的行输出变压器自己供给，每只成本约36元，仅此一项，每年我们就可以降低成本9000多万元。另一笔账是劳动力成本账。长虹的劳动力成本比沿海低30%左右，在确保质量的前提下，适当采用劳动密集型的策略。此举一来可以获得沿海和发达国家难以达到的经济效益，二来为社会提供大量就业机会。正因为这样，我国加入WTO后，整个彩电行业是最能经受得住外国产品冲击的。”

这位负责人指出，长期以来，价格只是一个表象的问题，重铸中国彩电行业的核心竞争力才是关键。中国的彩电重复投资，盲目引进，严重过剩，因为没有核心技术的支撑，有的只是无休止的概念炒作，低价格成为切入市场的屡试不爽的灵丹妙药，连绵不绝的价格战，虽然使中国彩电行业夺得了可观的份额，但付出的是全行业大面积亏损的惨重代价。由于没有核心技术的支撑，规模虽大竞争力不强，这种规模成了新世纪的恐龙，等待他们的反而是一个永远填不满的“规模黑洞”。

这位负责人认为，搞市场经济，价格的升与降是公司的自主行为。即使这样，长虹也不会因为不反对价格战而盲目降价。长虹有一个重要的理念就是：要抓市场，先抓技术，先从自己做起，以高新技术形成的核心竞争力在市场立足。

多年来，长虹坚持以用户为中心、以市场为导向的经营原则，强化技术创新，夯实内部管理，积极培育集成电路设计、软件设计、工业设计、工程技术、变频技术和可靠性技术等核心技术能力，构建消费类电子技术创新平台，立足互联网面向物联网，大力实施智能化战略，不断提升公司综合竞争能力，逐步将长虹建设成为全球值得尊重的公司。

长虹依靠实力办企，走实力兴企之路的做法，是非常值得小公司学习和借鉴的。

小公司要增强公司的实力水平，必须把握好以下几点：

（1）以公司目标为核心，高瞻远瞩，严格要求，专心致志地研发技术，力争做出同行中的一流产品。

（2）争取做行业规则的制定者。这样可以使公司保持强大的竞争力，有更长远的发展。

（3）做有实力的公司，并非只在质量和技术上取胜，重要的是敢于突破传统的经营方式，勇于创新，在竞争上做到出奇制胜。