双高文化

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，是企业持续提升人效的长期驱动力。国内外的诸多实证研究都发现了优秀企业的成功方程式中必有“文化”的作用。比如，汤姆·彼得斯在《追求卓越》中指出，43家卓越企业都有着“宽严并济”的文化；吉姆·柯林斯在其巨作《基业长青》中指出，那些伟大、长青的企业都拥有“教派般”的文化；哈佛商学院院长尼廷·诺里亚等学者用10年时间分析全球200家成功企业的关键成功因素，“业绩文化”是关键因素之一。

我们发现，人效冠军的企业文化具备高严格和高关怀的特点，即我们所称的“双高企业文化”。

“高严格”，就是企业为了实现高远的目标和追求，对不遵守内部规章制度、违背价值观行为的零容忍，致力于将企业打造成一个精密的组织仪器，使其顺畅、高效地运行。更重要的是设置高目标、高要求去牵引员工行为。这种文化下的员工更像是被某种精神魅力集结在一起，从加入公司开始就自然被赋予强烈的责任感和使命感，形成一种向上的工作氛围，每个人都持续热情地投身到同一事业中。

“高关怀”是指基于员工能力给予富有竞争力的薪酬，帮助合适的人快速实现职业发展，对员工充分尊重、信任和授权，同时不断关注和帮助员工成长。

双高文化要求企业一手“高严格”，一手“高关怀”，两手都要抓，两手都要硬。这种文化特点是最能提升人效、成就人效冠军的文化。高严格能够促进员工、组织具备更高的执行力以达成更高的目标；高关怀能够让员工、组织持续保持高敬业度和积极性。

华为的企业文化就是典型的双高文化。华为的奋斗者文化、“狼性”文化被世人熟知，这是其文化中“高严格”的一面。另外，华为也非常关注员工关怀。华为每年的年报都会用单独篇幅介绍关爱员工的举措，2018年的年报有这样的描述：“华为充分尊重员工的利益，关注企业与员工的共同成长，为员工创造公正和公平的成长环境。我们致力于为员工营造高效、轻松和充满关爱的工作氛围，让员工在获得合理回报的同时，拥有快乐和丰富的生活。”在高关怀方面，华为有实实在在的措施，“不让雷锋吃亏”的理念、被外界羡慕的美味食堂、让前CEO担任“首席员工健康与安全官”、实行员工“健康积分制”、在多个研究所建立健康中心等。

双高文化的高严格和高关怀强调的文化特征，是一种看似矛盾却又很好地融合在一起的行为模式，而不是要求企业执行某种固定的做法。华为的双高文化，我们称之为“快乐的奋斗者”文化；我们把“信任下的零容忍”视为沃尔玛双高文化的重要体现；“一手抠门，一手大方”则是我们总结的万华化学双高文化的最大特色。这种辩证下的两面性是很多人效冠军文化的特点。我们在本书第7章中详细介绍了这三家企业的做法，相信这样的介绍能够帮助读者更好地理解“双高文化的高严格和高关怀强调的是文化特征”这句话的内涵。

在整个“人效冠军画像”中，战略聚焦、研发创新是经营保障，决定了人效冠军的运作效益；双高文化、组织精益是管理保障，决定了人效冠军的运作效率。要让人效冠军在经营和管理两方面都实现高质量运作，其核心则是先人后事，它影响上述四个要素执行的优劣，也通过这四个要素的落地状态决定了人效冠军人效水平的高低。应该说，上述五个方面的要素共同支撑了人效冠军的高质量发展，也是其他企业提升人效的努力方向。