2.1　研究计划

竞争是战略的主要元素，然而，大部分学术研究的重点都只限于探讨简单且静态的竞争特性，而且大多数仍依赖产业结构分析方法，鲜少有学术研究从事竞争行为模式（patterns）的细致分析。而我的研究主要探讨三个基本的战略议题，分别为：企业如何竞争？为何企业采用某些特定的方式竞争？企业的竞争行为与组织绩效间的关联性为何？

不同于传统的方法，我的研究方法奠基于企业的竞争性行动。^[1]此方法源于熊彼特（Schumpeter，1950）的“创造性破坏理论”（creative destruction），虽然我刚开始做研究时并不知道这个理论。熊彼特用创造性破坏理论来解释市场的动态性，亦即各个企业如何借着在动态市场中采取行动（act）与响应（react）来追求市场机会。此处的创造性破坏理论可以解释为：在经历竞争性行动和响应的过程后，公司最终将无可避免地落入衰败的命运。同样地，奥地利学派（Jacoboson，1992；Mises，1949）把竞争视为一种动态的市场过程，而非静态的市场状况。根据奥地利学派的思想，“创新契机”（entrepreneurial discovery）的行动是指在机会来临时，企业成功地运用资源来满足客户的需求，而Caves（1984）的竞争优势（competitive advantage）概念也对这个主题提供了新的处理方法。

在战略管理领域中，早期与本主题相关的研究包括：MacMillan、McCaffrey与Van Wijk（1985）对某家银行创新的响应进行的小样本研究；Bettis与Weeks（1987）针对宝丽来与柯达之间的竞争互动所从事的个案研究。

我把个别的竞争性行动/响应视为分析的基本单位，并通过一系列相关领域的理论与想法，发展出一套立基于上述分析单位的新理论、变量和衡量方法。从我的博士论文探讨预测竞争性响应开始（Chen，1988），我早期的学术生涯研究（1989～1997年）专注于探讨四个独特却又环环相扣的研究主题，且每个主题对于了解动态竞争的战略和行为均颇有帮助。这四个研究主题分别是：①竞争性行动与竞争性响应的对偶关系（第二篇）；②企业（业务）层次的竞争（第三篇）；③理论和方法论的考虑（第五、七篇）；④总体层次的竞争（第四篇）。表2-1列出了构成本章讨论基础的12篇核心论文；图2-1描绘了整个研究计划，重点在于强调每一个主题或研究系列的内容，同时也显示出这四大研究主题之间的关联性。

* 括号内的数字分别是截至2007年与2018年，论文在Social Science Citation Index（SSCI）数据库中被引用的次数。

① 为了显示核心论文的演进过程，在图2-1列示的“理论和方法论的考虑”中，先呈现“方法论的考虑”（3a），再呈现“理论的考虑”（3b）；在2.1.3节中，先讨论“理论的考虑”，再讨论“方法论的考虑”。

注：“#数字”指表2-1内的论文清单编号。

2.1.1　竞争性行动与竞争性响应的对偶关系

我最初以竞争性行动与竞争性响应的对偶关系为研究的分析单位，强调在动态竞争的情境下，采取竞争性响应的重要性，并且检视竞争性响应的预测因子。我之所以着眼于此层次的分析，是基于理论上的必要性，因为企业之间的竞争对抗大多发生在对偶层次。在我进行研究之前，与战略和组织相关的研究未曾将竞争性行动与响应对偶层次的分析视为重点。长久以来，竞争的探讨大都专注在企业（Dess and Beard，1984）、战略群组（Cool and Schendel，1987）、产业（Porter，1980）以及族群（population）或更高的分析层次（Freeman，Carroll，and Hannan，1983）。

预测竞争性响应

我和一些同事（包括Smith和MacMillan）共同发表了四篇与预测竞争性响应有关的文章，这些文章分别刊登在《管理学会学报》（Academy of Management Journal，AMJ）（Chen and MacMillan，1992）、《管理科学》（Management Science，MS）（Chen，Smith，and Grimm，1992）以及《战略管理学报》（Strategic Management Journal，SMJ）（Chen and Miller，1994）。这些研究的重要贡献在于：建立了一套在动态竞争中关于竞争性响应的完整理论。

首先，我以多元的理论观点（如期望-效价理论与博弈论）为基础，致力于概念化（conceptualizing）与衡量竞争性响应的几个重要属性，包括响应可能性、响应次数、响应速度，以及响应与初始行动的相似程度；接着，我从实证上将这些响应属性归纳为三种不同特性的函数。①攻击行动的特性。例如，明显程度：该行动在产业内受瞩目的程度；执行困难度：执行该行动需要倾注的精力与时间，请参阅Chen et al.，1992[#2]（第3章）和Chen and Miller，1994[#6]。②攻击者的特性。例如，组织对攻击行动的承诺程度；这种承诺会影响该行动不可逆转的程度，请参阅Chen and Mac-Millan，1992[#3]（第4章）。③防御者的特性。例如，“竞争者依赖性”：防御者在遭受攻击的市场中的利害关系，请参阅Chen and MacMillan，1992[#3]（第4章）。同时，这些研究也阐述了竞争互动对绩效的影响，请参阅Chen and MacMillan，1992[#3]（第4章）和Chen and Miller，1994[#6]。

这些研究结果显示出以下几个方面。①战略性行动（相对于战术性行动）以及运行时间较长或较不易被察觉到的行动，往往会降低竞争者的响应次数［Chen et al.，1992[#2]（第3章）和Chen and Miller，1994[#6]］与响应速度［Chen and MacMillan，1992[#3]（第4章）］。②竞争者依赖性与行动不可逆转的程度，不仅是预测竞争性响应的重要指标，两者间的交互作用也会影响竞争性响应。当竞争者的重要市场被攻击时，竞争者通常会果断地响应［即竞争性响应的可能性相当高，请参阅Chen and MacMillan，1992[#3]（第4章）］，但会故意以较慢的速度来响应，一方面是为了表达自己防御自身利害关系的坚决意志，另一方面则是要告诉对方，自己并没有要升级战火的意图。然而，一旦攻击者采取高度不可逆转的行动来攻击防御者的重要市场，防御者就可能会采取果断且迅速的竞争性响应，以表达强硬的立场并保护自身的声誉。③竞争互动对绩效会有直接的影响。证据显示，攻击者与早期响应者的市场占有率皆会增加，请参阅Chen and MacMillan，1992[#3]（第4章）。由于竞争性响应会对攻击者的绩效产生负面影响，因此，攻击企业会有很强的动机去遏止竞争者采取报复的行动。

2.1.2　企业（业务）层次的竞争

这个研究主轴虽然也是以个别的竞争性行动与响应作为分析单位，但与第一个研究主轴的不同之处在于，此研究将焦点放在企业（业务）层次，其运用的数据都是从企业一连串竞争对抗的行动与响应中整合而得的，主要目的是探讨影响企业战略性竞争行为与竞争战略的决策组合的内部和外部因素，并进一步探讨其对绩效的意义。

1. 战略性竞争行为：前因和结果

此系列的研究［其研究结果有两篇文章刊登在AMJ（Chen and Hambrick，1995；Smith，Grimm，Gannon，and Chen，1991），一篇刊登在《管理科学季刊》（Administrative Science Quarterly，ASQ）（Hambrick，Cho，and Chen，1996）］试图直接采用企业实际从事的竞争性行动与响应的特质来进行系统性的分析，借此掌握企业的战略性竞争行为。基于上述观点，诸如行动倾向、竞争性响应度、行动（或响应）执行速度以及行动（或响应）的明显程度等重要的企业行为特性，均首度被纳入战略管理文献之中。接着，我又从高层管理团队理论、信息处理理论和制度理论等多元的理论观点出发，分别探讨组织规模［Chen and Hambrick，1995[#7]（第5章）］、组织信息处理能力［Smith，Grimm，Gannon，and Chen，1991[#1]］以及企业的高层管理团队特质［Hambrick，Cho，and Chen，1996[#11]］是否会对企业的竞争行为以及后续的绩效产生影响。

举例来说，Donald Hambrick与我在一篇刊登于AMJ的文章中［Chen and Hambrick，1995[#7]（第5章）］，首度对过去文献中就小企业的独特竞争行为所提出的一系列假设进行验证。研究发现，小企业的战略性竞争行为与大企业截然不同，小企业发动攻击比较频繁，且执行速度较快，但在攻击上倾向于采取低姿态（近似游击战的方式）；再者，小企业若是遭到攻击，较不可能响应，且执行速度较慢。此外，当小企业采取与其规模相当的企业所经常采用的典型竞争行动时，绩效会比较好；反之，若是偏离与其规模相当的企业的竞争模式（例如，小型航空公司想要模仿大型航空公司的竞争行为），则将对绩效有不利的影响。

2. 竞争战略的决策组合

我和Danny Miller写了三篇相关的文章分别刊登在SMJ（Miller and Chen，1996）、ASQ（Miller and Chen，1994）以及《社会力学报》（Social Forces，SF）（Miller and Chen，1996）。这三篇文章赋予竞争战略一种微观行为的决策组合（repertoire）概念。简而言之就是，一家企业的竞争决策组合是由其过去所采取的所有竞争行动（如进入新市场、价格改变）组成的。竞争战略的组合与过去大多数战略研究者经常采用的概念［如Porter提出的低成本、差异化等一般性（generic）战略］具有本质上的差异，却与长期以来将战略视为具备一致性决策模式的观点吻合（Mintzberg，Raisinghani，and Theoret，1976）。

通过研究竞争战略的决策组合，可辨识出某些重要的企业属性。例如，整体活动水平［或企业惯性（inertia），请参阅Miller and Chen，1994[#5]（第7章）］、行动类型的多样性［或简化（simplicity），请参阅Miller and Chen，1996[#9]（第6章）］以及背离产业规范的程度［或不一致性（noncon formity），请参阅Miller and Chen，1996[#8]］。这三个构念虽是组织理论与社会学的重要概念，但对于战略的研究也有重要意义。通过此种探讨竞争行为组合的方法，我们不仅对上述三个重要的理论构念提出了新的诠释，也对战略与组织领域有极大贡献。本系列的研究整合了市场层次变量（如多样性与成长性）与企业层次变量（如企业规模与成立年数）来解释这三个关键构念，并且指出它们对绩效的重要意义。举例来说，我刊登于ASQ［Miller and Chen，1994[#5]（第7章）］探讨竞争惯性（定义为企业层次的所有竞争性行动）的文章指出：企业在绩效不彰时，其战术型行动（不含战略型行动）的惯性比较小。由此可知，企业的绩效不佳将使其改变战术，因为这些行动较易执行。

2.1.3　理论和方法论的考虑

1. 理论的考虑：整合竞争者分析和企业间对抗

尽管竞争者分析向来是战略与组织领域的重要研究主题，但过去的研究大多着重于通过SWOT（优势-劣势-机会-威胁）这类分析方法来探讨静态的战略形貌或企业能力，对于企业间实际竞争行为的了解却较少。有鉴于此，我在1996年刊登于AMR的文章中［请参阅Chen，1996[#10]（第9章）］提出了两项具有企业专质的理论构念：①市场共同性——源自多点竞争的相关文献（Karnani and Wernerfelt，1985）；②资源相似性——源自资源基础理论（Barney，1991）。资源基础理论的重点主张是：每家企业都面对不同的市场形貌，并有其独特的战略资源禀赋。根据这两个维度进行竞争者两两之间的比较，将有助于了解它们的竞争张力，进而预测它们在市场中的互动情形。

同时考虑这两个理论构念（市场共同性和资源相似性）可以产生三个影响企业竞争活动的驱动要素：对其他企业行动的察觉、采取行动或响应的动机，以及采取行动或响应的能力。举例来说，当竞争者与特定企业的市场共同性高时，竞争者可能会担心对方在其他市场采取报复行动，因而降低攻击该企业的动机；当竞争者与采取行动企业具有资源相似性时，竞争者采取响应的可能性更高。

这样的整合性思考阐释了两个不同战略理论的互补性，同时也提出了一组命题，将市场共同性与资源相似性以及企业间的对抗或竞争性行动（及响应）的可能性相互联结。同时，这个理论又进一步提出了“竞争不对称性”（competitive asymmetry）观念，意指即使两家企业面对一个完全相同的市场状况，双方对彼此竞争关系的看法也不同。

Tversky（1977）针对相似性（similarity）特质的研究中提到，距离函数背后假设的“对称律”通常无法切实地捕捉到相似性的概念；亦即a到b的距离未必等于b到a的距离［d（a，b）≠ d（b，a）］。Tversky进一步指出，企业间的竞争关系并不具有对称性，亦即两家企业不太可能具有相同程度的市场共同性与资源相似性。因此，就一连串交互竞争下所产生的行为与绩效变异而言，较适合以竞争不对称性的观念来解释；同时，竞争不对称性的观念也破除了以往在解释动态竞争时，对于竞争企业皆同质且具有完全信息的假设。

此外，这篇论文［Chen，1996[#10]（第9章）］也对既有的理论提出了重要的修正。在当时，专注于企业内部独特资源禀赋的资源基础观点，已在短期内快速崛起为战略管理领域的重要观点，这与Porter在20世纪80年代提出的专注于外部市场力量的范式所造成的风潮十分类似。我的研究则整合了以上两种企业观点和市场观点，也就是同时进行内部和外部的考虑，并适时地提醒战略学者：维持这两种观点的平衡是战略管理研究的最大挑战。

2. 研究论的考虑：运用关键的外部专家

我的研究中有一个重要的议题：运用产业界和企业的高层主管等外部专家来衡量个别竞争行动层次中的企业行为属性。我在AMJ的研究方法专刊中发表的一篇论文探讨过这个议题［Chen，Farh，and MacMillan，1993[#4]（第13章）］，这篇论文实际检验了几组外部专家（outside informants）（非研究样本企业内的受雇员工）在评估公司竞争行动属性上的专业性，并比较这些外部专家和公司内部高层主管所做评比的评分者间信度（inter-rater reliability）与评比正确性。研究发现，证券分析师的评估最为正确且信度很高，研究该相关领域的学者的评估也有很高的信度，且学者评估的正确度与产业顾问及利益相关者（如供应商及法规人员）大致相当。对于从事实证研究的学者而言，这个发现十分重要，因为过去的组织研究虽然广泛地采用外部专家意见，然而，却鲜有研究评估外部专家的意见究竟具有多少专业性。

2.1.4　总体层次的竞争

我在AMR发表的第二篇论文［McGrath，Chen，and MacMillan，1998[#12]（第8章）］将上述研究取向（主要用于企业层次）延伸发展至总体层次的竞争，这篇论文提出，一个企业的资源分配可以诱使竞争者转移其资源分配，并借此扩大自身的影响范畴，同时亦避免全面开战。

这篇论文还提出另一个观点：企业在多重市场竞争时，通常能利用自己的影响范畴（spheres of influence）与相互忍让（mutual forbearance）获取市场均衡；然而，不完全的竞争讯息却可能让其中一方产生影响对手行为与揭露讯息的诱因。在这种状况下，不同事业与产业间的资源分配可以取代破坏性的“硬碰硬”对抗竞争。该篇论文定义了攻击（thrust）、伪装（feint）以及以退为进的谋略（gambit）三种战略，并将它们概念化；同时也指出，若不把竞争性互动因素纳入考虑，将无法全面了解总体的战略决策。举例来说，何时会以退为进呢？答案是当A企业将资源从Y战场撤出（Y战场对B企业也很重要），并借此诱导B企业改变其在Y战场投入的资源时；换言之，A企业故意而且明显地从Y战场抽身，其实是要诱使B企业改变资源，避免B企业将资源投入在A企业真正在意的X战场里。组织和市场因素被用来预测何时可以运用这三种战略。

[1] 值得一提的是，在我进行动态竞争研究期间，有几位马里兰大学的研究者在Ken Smith的带领下，也发展了一系列动态竞争的研究。这些研究者包括：Smith、Grimm与Gannon（1992），Smith、Grimm、Wally与Young（1997），以及Ferrier（2001）。过去20年来，动态竞争研究的出现是我们共同努力的结果。