第三节 转型中的车企应该如何看待BOM

每个制造业的从业者，从工作的第一天也许就要接触到BOM，并且一直为它而烦恼。但这么一个看似非常具体的工作，与上面谈到的汽车行业宏观层面的内容究竟会有什么联系呢？BOM对于车企，其重要性究竟体现在哪里？对于转型中的车企，BOM将发挥怎样的作用？这些问题是本节需要探讨的。

在上一节中，我们主要探讨的是新能源汽车、互联网时代的技术进步以及更为开放的竞争环境必然促使汽车行业进行转型。下面我们结合车企在转型中需要做到的基本要素来探讨BOM在这个过程中发挥的作用。

一、建立正向开发体系更为迫切

无论外部环境变化多大、如何变化，产品本身永远占据竞争主导地位。很难想象，如果不具备有竞争力的产品，车企如何在这个竞争激烈的市场中制胜。那么，好的产品从何而来？如果是合资企业，具有竞争力的车型可从国外母公司来。但正如上一节所分析的，未来我国汽车市场的竞争，传统的占股比50%的合资车企将不再是主角。今天的竞争是我国自主品牌车企直接与国外车企的竞争，以及自主品牌车企之间的竞争。也就是说，我们自己的车企必须能够拿得出有竞争力的车型。并且更具挑战的是，技术的进步并没有使得汽车研发这么一个复杂的系统工程变得更为简单，而是更为复杂。有些内容从量变到质变，迫使我们必须从产品架构上进行重新思考。电子控制单元就是一个非常典型的例子。过去电子控制单元在汽车中的使用是一直呈上升态势的，但发展到今天，就需要重新考虑汽车电子电器架构是否能够支撑日益增多的、日益复杂的电子控制单元（而不是简单增加电子控制单元）。同时，能开发出满足市场需求的产品，创新是关键。技术上的创新、用户体验的创新，等等，无一不浸透在车型开发全过程中。这样一种车型研发，远不是过去只是对内外饰做一些局部调整那么简单，而是需要一种从用户需求开始驱动产品设计的正向开发思路。近几年，车型正向开发正在得到车企的普遍重视，但要完整建立起正向开发体系是一个相当漫长的过程。

那么，正向开发体系与BOM存在什么关系呢？正向开发对于前期产品策划阶段以及设计的早期阶段非常重视，在产品开发的前期，特别需要各业务部门积极有效地参与，这样才能够对新开发的车型进行更为全面、准确的评估。这些评估包括成本、供应链等方面的评估。如果BOM能够尽早做出，无疑对这些工作的展开是十分有帮助的。反之，如果没有一个质量比较高的BOM，这些早期跨部门之间的协同就会显得比较困难、低效。

二、需要建立全配置化管理体系

随着车型多样性不断增加，汽车产品将变得越来越复杂，管理难度也越来越大。在转型过程中，车企必须从一个更高的、更系统的层面来看待车型产品的管理。原因有二：一是传统的维度，二是面向未来智能制造与个性化定制的角度。从传统的维度来看，在面对变化多端的市场时，车企总是希望尽快推出新车型以吸引消费者的注意。而新车型的推出往往不是从头开发，而是改型换代的结果。在这种情况下，企业拼的是如何通过复用已有车型的设计、零部件尽快推出新产品，这时，产品组合管理就显得非常重要。如果车企的车型产品都有比较好的规划，成体系地进行管理，并在以前的设计中充分考虑了配置的多样性，那么新车型的设计将是在原有车型系列下进行配置重新组合的结果。这样，无论从开发周期、成本、质量等方面都将具有极大优势。从个性化定制角度来看，这样的一个业务场景就是开放更多选配供用户选择。这个模式不是一个新模式，至少早在二三十年前就已经提出，但在汽车行业，特别是以大批量生产为特征的乘用车领域，因为成本和效率问题，一直没有形成应用规模。近年来，随着智能制造、智能网联汽车的火热发展，大规模个性化定制再度在汽车行业被作为一个重要命题进行探索。如现在出现的各种顾客对工厂（Customer to Manufactory，C2M）、顾客对企业（Customer to Business，C2B）的尝试，都是对这个行业在未来是否能够达到顾客自由选配，以及达到时企业应该进行怎样的流程体系调整的有价值的探索。

无论是从传统的角度对产品多样性进行管理，还是从智能制造及大规模个性化定制角度对自由选配进行管理，一个根本的要求就是，车企必须进行全面的车型配置管理，这包括形成公司统一的配置字典，建立覆盖产品策划、研发、生产、销售等各环节的配置管理流程规范，通过车型配置表的方式形成对各阶段车型的准确定义，并建立起各阶段配置关系的关联管理。而这正是企业级BOM十分关键的内容。

三、在有序的前提下提高公司运营效率

在本章第一节的探讨中，我们知道未来我国汽车市场必然是一个更为开放、更为多变、竞争更为惨烈的市场。能够活下去的车企，必然要在公司运营效率上有其过人之处，能够以最低的成本、最快的速度实现公司应对快速变化的市场所采取的举措（如更能满足市场需求的新产品的推出、通过更积极快速的订单响应以提高客户满意度等）。

车企有两大主要流程，一个是产品创造流程，另一个是订单交付流程（Order to Delivering，OTD）。上面所说的产品正向开发体系，主要是针对产品创造流程而言的。OTD流程指从客户订单下达、生产排程、制造、整车发运直至交付到客户手中的整个过程，当然还包括支持这一过程的销售预测、销售定价等相关环节。车企的运营效率通常是指这两大流程的效率。我国车企往往靠打破规范来提高效率，但这种效率的提高往往是暂时的，并且从长远来说不利于公司研发体系的形成。真正有竞争力的效率应该是保证公司运营体系下的效率，是一种有序状态的效率、常态化的效率。

汽车研发和生产是一个复杂的系统工程。无论是产品创造过程还是OTD过程，都是多个业务部门协作的结果。一辆车从开始策划、研发，到整车下线被送到客户手中，是数以千计的工程师针对数千个零件协同工作的结果。各个部门之间工作的衔接，往往以BOM为纽带，中间涉及零部件、配置以及变更等问题。如车型策划以规划配置方式锁定新车型需求，通过规划配置将新车型需求传递给设计；研发基于规划配置的输入进行车型工程配置定义，并在采购和工艺协作下定义面向量产的BOM；采购、成本、制造、售后等基于BOM及零部件开展相关的先期介入活动；设计变更发生时，能够体现到BOM、零部件上，并能够顺畅传递到这些先期介入的业务部门；制造、生产物流基于BOM进行路线规划，并基于正式发布的工程BOM进行工位等的定义，进行投产生效控制，最终形成量产所需要的制造BOM；售后部门基于工程BOM进行备件技术定义，形成售后服务BOM，供售后备件备货以及售后备件电子图册编制。这个过程构成了整车开发全过程的以BOM为线索的业务链，或者说从产品创造过程描述了BOM在这一过程中的作用。OTD过程相关的环节包括：基于车型配置进行销售预测及生产预测；基于车型配置进行客户点单，形成订单；基于订单安排生产，首先需要获得该订单所对应配置的车的物料清单，进行物料筹措，最终完成订单车辆的生产。

传统乘用车生产是基于库存的大批量生产，产品创造流程和OTD流程相对比较独立，中间关联相对比较简单。但在商用车或者目前正在探索的C2M、C2B模式，产品创造流程和OTD流程的关联性要大得多，这主要体现在：研发与销售的对接将需要更为紧密的方式，以确保前端点单与后端设计的匹配；订单确定之后进行订单生产，零部件的筹措不是按照原来销售预测、生产计划等形成的零部件库存进行，而是要根据这个订单所需要的物料进行动态响应。采购、制造、物流甚至工程（如果涉及该订单的专用件）等业务单位需要就这个订单所需要的零部件清单开展各种工作才能保证订单车型能够生产出来。

企业级BOM就是要将作为管理内容的各种形态的BOM、决定BOM组织方式的配置数据，以及实现在变更环境下各种形态BOM一致性管理的变更管理融为一体的管理体系。这种将零部件、BOM、配置以及变更融合为一体的BOM概念，可以说概括了上述产品创造过程和OTD过程中各业务领域所赖以展开工作的核心信息。如果这一核心信息链不通畅，或者传输、转化的效率很低，势必会极大地影响到全业务链的效率。

什么是能够保证两大流程高效运转的BOM呢？或者说怎样的BOM才能够保证这么多业务部门协作的高效呢？根据我们的经验，有两点非常关键：其一，BOM必须是精益化组织的。什么是精益化？就是不要有冗余信息。各业务部门在使用BOM时，不是在一堆信息中去找自己所要的，而应该是直接提供这些部门所要的信息。因此，BOM的组织方式非常重要，要从各个业务部门使用效率的角度去组织BOM，而不是仅仅从设计方便的角度或者是看起来舒服的角度。其二，涉及跨部门协作的各种BOM形态之间的转化是简单的、直接的，甚至是不需要转化的。如果每个业务部门在需要应用BOM时都需要转化一下，那么在大量变更的情况下，这种操作只具有理论可行性，实际效率是非常低的，甚至是不具备现实可操作性的。

BOM是企业非常基础性的工作，但恰恰基础是最难的，当然也是最重要的。车企只有在这些底层的、基础性的方面取得实质性的突破，在这些基础性的规范方面具备高效率的基因，才有可能真正实现效率的提升。

四、成本将是企业核心竞争力

成本的重要性似乎不需要多说，在销售价格已经确定的情况下，一辆车成本越高，利润就越少。但从我国车企的实际情况来看，各车企虽然都在强调成本管理，却停留在愿望上的比较多，能够采取有效措施真正降低成本的比较少。也就是说，真正在成本上形成竞争力的车企比较少。

在汽车行业转型期，成本要素将比过去更为重要，这是基于以下四方面的原因。

首先，在第一节中谈到我国市场将更为开放。随着合资股比开放、独资车企入驻、汽车进口关税降低，我国自主品牌将直接面临与国际著名车企的竞争。而这些国际著名车企，如奔驰、宝马等，早在二三十年前就已经建立了一整套精细化管理成本体系，有专门的团队在做降成本分析及相关的工作。与国际车企相比，国内车企远远没有形成这种局面。另一方面，国内成本优势正在或者已经丧失，过去依靠低价劳动力赢得的制造业成本优势已经一去不返。

其次，就我国汽车市场来说，产能已经达到饱和状态，预计未来很长一段时间仍然是这种状态。同时，由于汽车市场有更多的参与者，即有更多的人分蛋糕，市场切割将更细。这些都意味着单靠扩大产能、通过规模效益来降低成本的方式也将变得更为困难。

第三，新技术驱动下的产品正向开发投入将进一步加大，也就是说，相比过去的逆向开发，今后每辆车在研发上的分摊成本将更大。

第四，就目前正在尝试的C2M、C2B模式而言，成本更是命门所在。如果不能突破成本这道关卡，那么C2M、C2B都将只是水中花镜中月，可望而不可得。

但成本与BOM有什么关系呢？我认为，一个好的成本管理体系必须要一个好的BOM体系支撑。

我国传统车企主要是基于BOM做标准成本，然后在ERP中基于BOM进行成本核算。这些工作的展开，都依赖于BOM进行。因此，在现实工作中，财务部门往往会由于BOM不准而万分烦恼。

但上述标准成本制定、成本核算只是整车成本管理的必要环节，远不是成本管理的全部。绝大部分的成本决定要素在研发阶段就已经确定，成本管控必须从产品策划阶段开始才能够具有实质性意义。但这个时候开始管理整车成本，就必须要有BOM支持，将整车目标分解到零部件层级，用于对设计、采购的成本指导。面向成本的设计就是要将成本工作体现在工程师的日常工作中，将成本作为设计的一个重要因素进行考虑，在整车的不同级别进行成本评估，确保整车的成本是可控的。这些工作都需要依赖BOM进行。

在本书的后续章节将对BOM和成本的关系进行专门讨论。

五、以体系化合力应对动态的人才市场

一个行业的转型期注定是一个“诸子百家”的时代，汽车行业也不例外。新的车企不断涌现，但汽车行业的人才却是相对有限的。这意味着人才的流动将加剧。近几年新能源汽车企业的兴起凸显了这一点。我们可以看到，汽车行业的人才流动在近几年几乎可以说比信息技术（Information Technology，IT）行业更为频繁。老车企如何接纳新鲜血液，新车企如何将来自不同背景、不同体系的人员组织在一起高效工作，这些都会是车企面临的问题。

企业级BOM体系的建立，是为车企建立起一整套全配置管理、BOM管理、零部件管理、变更管理的基础规范和流程体系。有了这套流程规范体系，各业务部门工作如何衔接、如何协作就比较清楚了。企业将这套流程规范通过系统沉淀下来，可以帮助业务人员迅速形成开展工作的方式方法，从而形成一种体系化的合力。