2.1　学会辨别客户真正的需求

创业最好的方式不是单凭一己之力做大企业规模，而是要在已有客户需求和现成消费冲动都齐备的情况下展开。

在未来，资产一定是贬值的。因为我们可以发现，身边共享的东西越来越多了，共享单车、共享汽车、共享住房等新需求层出不穷。另外，现在的年轻人不愿意在家做饭，因为外面可供选择的餐厅太多了。又或者餐厅里有时候看起来消费者人数并不多，但外卖的单子却堆得厚厚的。这些现象代表着一个时代的改变，代表着人们思维观念的更新。这也给我们提了一个醒儿，那就是要关注服务业的兴起。

记得多年前，我还在制造行业的时候，曾经告诉自己和周围的企业家，做企业要学会把产品服务化，服务产品化。产品服务化，就是用服务的方式把产品传递给客户，直达客户的价值点。这好比一位重要客户点了一盘我们店里没有的菜品，身为餐厅经理，你不可能直接告诉客户店里没有这道菜，也不需要重新安排员工去买材料来做，但是要想办法解决客户这“最后一公里的需求”。那么服务产品化又该怎么理解呢？它的关键是，一定要让服务标准化。只有标准化才能规模化，目前在这一点上做得比较好的例子是海底捞。做成另一个海底捞并不难，难的是我们能不能克服自己理解水平上的偏差，因为大多数公司或项目只要规模一大起来，就会有更多的产品形式出现，组织也开始变得越来越复杂，后续的公司业绩不但提升不上去，反而慢慢地开始走下坡路。因此服务产品化的理念，大家一定要深入地去学习和理解。具体如图2-5所示。

图2-5　服务行业的盈利

无论是创业还是经营企业，你都要关注服务化和产品化的相互转变。但我们经常会遇到一些问题，那么产品化和服务化的分歧点在哪儿呢？通俗点儿说，服务化是创造价值，产品化是控制成本。正是这两者之间的分歧给企业经营的管理者造成了困扰，当我们找到了客户所需要的服务，但是后续不能把服务变成产品，就解决不了复制的问题，也就达不成更高的企业规模。这时候虽然找到了客户需求，但实际上并不能深入挖掘下去，做任何的生意只能是蜻蜓点水，浮于表面。这涉及一个问题：你所挖掘的客户需求是真的吗？

2.1.1　需求的真伪

很多生意看上去市场很大、客户基数也很多，但企业却长期存在着一个困扰：客户明明有需求，但企业为什么没有订单？

要解决这个问题，我们需要先理解一下做生意的几个阶段。为了更加形象地说明，我们用一个土豆的形象来比喻（见图2-6）。

第一个阶段：生存。这好比早年欧洲各国遭遇了连年的战争、贫穷、人口过多及土地贫瘠的情况，人们为了生存下来，发现了土豆这种植物，并依靠它从饥荒中被解救出来，解决了最初的生存问题。

第二个阶段：成长。在1650年前后，土豆种植在英国得到了很大的发展。特别是在爱尔兰，它的土壤和气候非常适合种植土豆，因此土豆很快成了当地人的主要食物和主要农作物。然后，成也土豆，败也土豆。由于物种单一化，1845年“土豆晚疫病”爆发，引发了爱尔兰大饥荒，近百万人饿死，150万人逃往美洲。做生意，要特别警惕单一化。

图2-6　做生意的三大关键阶段

第三个阶段：爆发式发展。1765年，俄国粮食歉收，农民经常挨饿，为了解决食物紧张问题，当时的沙皇决定拨款到爱尔兰等地采购土豆种植。由于土豆喜欢冷凉而湿润的气候，而正好俄国的大部分地区气候寒冷，种其他作物产量低且不稳定，却适合土豆的种植。因此，土豆在俄国发展得很快，在很短的时间内就在全国普及了。如今，俄罗斯更是土豆消费大国，人们几乎每顿饭都离不开土豆。

通过上述三个阶段我们可以发现一件很有趣的事：在每一个社会节点，总会有一个事件的发生来推动社会向前发展。同理，产品服务化也是商业社会发展过程中的一个积累。企业要实现最终的爆发式发展，就是由“最后一公里”的客户需求所决定的。如果不能解决这个问题，那么客户跟企业只能维持在产品关系层面，即依靠产品功能和价格来维系客户关系。如果解决了“最后一公里”的客户需求，企业才算建立了与客户之间的服务关系，也就能从客户身上挖掘更多的需求，走上持续经营合作的道路。

当我们通过生意的每一个重要节点时，首先，问问自己：目前有多少客户？这些客户能维持多久？客户的质量如何？因为客户决定了企业未来的成长。其次，企业的成长离不开规模化。在规模化发展的过程中，也许你会发现身边的服务型公司的规模比较小，可能会错以为大公司做产品，小公司才做服务。千万不要被你看到的所谓现实的景象所迷惑，企业经营能不能再上一层楼，关键还是看能不能把服务做到更大。

我们不妨仔细想想，大街上随处可见的餐厅，很少有国内品牌能像肯德基和麦当劳一样，可以在全国范围内把门店开到这么大规模。为什么肯德基和麦当劳能做到？一个很重要的原因是，它们解决了可复制的问题。实现组织的可复制性和产品的可复制性，恰恰是中国企业家所不关注的，也就是说我们非常不善于把产品运营复制并持续下去。

再比如ZARA、优衣库等服装品牌，它们从来不以设计师为主，而是永远以客户为主。它们的典型特征是让产品更加好卖和简单复制。经营者会本能地误认为最新的东西就是好的，其实不然，东西好卖是要建立在对客户的深刻理解之上的。一旦你的产品打造成了一个经典款，就可以每一年反复制造，而不是不断地推陈出新。因此，我们迫切需要解决一个可复制的问题。

我们可以看到，产品不变，客户变了，其本质上是对客户再次深入理解的过程。为什么可口可乐能做到将一款产品卖给全世界所有人？它的经营理念是只有做大了，产品才是问题，因为每个产品的背后都是能力问题。对于刚开始创业的人来说，做大最好的方式是不断找新客户，将一款产品卖给所有客户，这个模式很容易形成全方位复制，也更容易获得高增长。

无论是把一种产品卖给全世界，还是卖更多的产品给固定的老客户，这两种模式之中没有哪一种更好，最重要的是我们自己要找到适合自己发展的模式，然后向这个方向不断地改善，这一点尤其重要。

为了大家更好地理解和自我进步，本书为大家提供了一个简单的表格模板（见表2-1）。

表2-1　自我学习检测分析表

我给企业家授课的时候，要求每个人要专注地听课、专注地理解、专注于自我成长，并及时用这张表格把这些记录下来。为什么会用到这个工具？因为我们每个人在前进的路上，往往会碰到问题、遇到不满、遭遇指责，于是大多数人停了下来。在此，我希望更多的企业家，尤其是创业者，关注每一次的自我成长和自我肯定。只有关注自己的成长，你才有足够的勇气往前走，对未来充满信心。

也许在使用这个工具的时候，你会发现自己和周围其他伙伴的理解有所不同，和本书的思路差异也很大，这时就是跨界学习、跨思维学习的最好时机，而跨界学习是取得成功的捷径。如果你和本书的观点不一致，建议你先深入思考一下书中为什么这么讲，是不是自己的思维还不够深入。尝试多锻炼自己的倾听力和理解力。

2.1.2　需求的冲动

在有些企业中有一种现象是，一旦客户对产品有意见，经营者的第一个想法就是改变产品，把产品改得更加符合客户的要求。

【案例11】　有勇气就一定能成功吗

多年前深圳有一家做手机的企业，当时赶上国内手机市场当之无愧的霸主诺基亚公司的衰落，该企业的老板在跟我见面的时候，正好说起了这件事。

当时，我问这位企业家：你敢不敢也做一款手机，取代诺基亚？

他当时怔怔地看着我，想了半天艰难地说：我没有这个勇气。

相信这话对于某些正准备大展身手的创业者来说，显得有些可笑，没有勇气怎么能干成大事？但如果你经历过创业的艰辛、管理经营的困苦、企业发展壮大的艰苦，就能理解这位企业家当时说出“不敢”需要多大的勇气以及多么地深思熟虑。

在传统的营销观念里，企业的任务是根据不同的客户去定义不同的产品，也就是讲究客户和产品的一一对应关系，如果做企业真的这么简单就好了。为什么成功的是乔布斯的苹果公司，而不是你和我呢？因为我们没有回归到企业经营的终极思维上来，即用产品来满足客户的终极需求，这既是创业成功的关键，也是企业突破发展瓶颈的关键。

什么是客户的终极需求？我们通过一个案例来理解它。

【案例12】　健康管理公司该如何设计收费项目

随着越来越多的人注重养生和健康，每当讲到健康这个概念时，我们脑海里会第一时间浮现出和它画等号的一个词语：医院。当我们生病或者感觉到不适的时候，通常会火急火燎地赶往医院，但大医院里常常人满为患，容易遇上排队花了半天时间，看病只用了几分钟的情况。

如果你有一位家庭医生或健康顾问，则可解决这个难题。赶上了这个时机，很多的创业者会认为很多家庭对健康管理市场有较大的需求。

如果你是创业者，要把居民家庭的健康管理变成收费项目，怎样设计才能盈利呢？

创业讨论

创业者A的方案

第一个收费项目是开展预约挂号服务，专门帮居民挂号，尤其是挂那些平时不容易预约到的专家医师的号。随后根据预约挂号医生的难度，提高每次挂号的金额。

第二个收费项目是陪诊服务。这项服务专门针对有急诊需求的小孩或者老人，因为他们一般不知道在哪里交钱，在哪个房间做检查，去哪个科室看医生……如果是工作日，患者的父母或子女需要请假陪诊，会耽误一天的工作。有了陪诊服务，工作人员就可以很好地照顾老人和孩子，并在就诊后把他们安全地送回家。这个收费可以按天计算，比如100～300元/天。

第三个收费项目建立在前两项服务的基础上，在机构和患者家庭已经达成一定的信任和充分交流下，机构针对不同患者家庭或人群，开展终身健康档案管理服务。这项服务主要对客户的健康负责，机构会收集和保存客户的每一项就诊记录，并把它们做成相应的图表定期发给客户，机构还可以定期帮客户做免费的健康检查。（创业者A的方案如图2-7所示。）

图2-7　健康机构的创业项目

在项目的定价管理方面，如果是针对普通健康人群，收费会比较低，年费在500元左右。如果是针对有慢性疾病的人群，机构会提供相应的服务，比如每天帮高血压和高血糖患者检测血压、测量血糖以及提供每日饮食提醒服务。这个服务类别的收费会相应地升高，年费可设置在3000元左右。第三类是针对有特殊需求的人群，比如针对减肥的人群，机构会为他们提供专业的教练、设计专门的餐饮食谱，以及配套的用餐搭配推荐。这类项目收费会更高，年费可设置在5000～10 000元。

创业疑问

第一个疑问，健康顾问公司对客户资源的获取会很难。比如针对慢性病患者、减肥需求人群以及普通患者的挂号服务，这些人往往会用自身的资源去挂号。同时，方案中的陪诊服务的客户的引流也是个大问题。

第二个疑问，如果机构不是和医院之间有合作，很容易被人误解为“黄牛”组织，那么好好的经营将变成一个比较有争议的模式。

第三个疑问，机构的真正优势到底在哪里，或者说机构有没有竞争对手无法取代的服务或产品？

针对以上三点，相信这家健康管理机构的服务项目在落实的过程中，需要一段时间的磨合。另外，机构还需要解决整个健康行业中人们的意识和观念问题。

创业者B的方案

创业者B针对三类人群设计了三套方案（见图2-8）。

图2-8　健康机构的客户分类

第一种方案：针对普通居民设计了价格比较亲民的家庭保健卡，年费是1980元，用低价去吸引客户。这个项目不同于一般的保健卡，它包含了三种特色产品：第一种是基础体检，如果客户想做一些有针对性的体检，再额外收费；第二种是一年一次免费的小儿推拿机会；第三种特色产品是这张卡可以在家庭成员之间通用，按次数来计算。这个方案包含的项目次数是有一定限制的，超出限制的额外服务则需要额外交费。

第二种方案：针对的人群是互联网人士。考虑到互联网从业人群加班时间特别多，更容易产生疲劳的感觉，我们针对这类人群做定制化健康服务，价格相对比普通家庭要贵一些，年费收取3980元。互联网人士享受的服务也是三种：第一种还是以体检为主，但项目设置比普通家庭居民的要好一些、贵一些，体检项目也更深入。第二种也是健身，但会特别加入因为长期加班导致的颈椎或其他身体部位疼痛的相关检查，并在此基础上附加提供营养套餐服务。第三种是针对那些身材肥胖、营养搭配不好的互联网人群提供有针对性的上门送营养餐服务。

第三种方案：人群定位比较高端，年费5万元，而这仅仅是入门费。这个项目是针对年龄在35～50岁的精英人士提供的一种服务，主打尊贵的体验和一对一的隐私服务。服务的提供方式一是体检，二是针对女性的皮肤保养、隐私部位的治疗等，以及男士的头发和皮质的保养等。

创业疑问

对于创业者B的方案，有三个方面的疑问（见图2-9）。

图2-9　健康机构的创业思考

其一，健康管理公司能不能跟健身挂钩？因为在目前看来，健身这个领域已经做得比较成熟了，如果硬要去跨界，包括后面要加入的理疗项目、颈部护理等保健项目，会不会很难做到？

其二，健康公司这个理念，是不是应该从家庭疾病、体检方向去开发服务？因为只有这样，才能更容易和客户直观地对接，然后再来延伸其他的服务和价值。

其三，创业者可能忽略了一个非常重要的问题，那就是健身的人和关注健康的人有可能并不是同一类人，这实际上是要求创业者界定谁是真正的客户。此外，这位创业者在设计产品的时候，并不关注怎么获得客户。而且当客户真正到来时，公司提供的服务又发生了极大的错位，方案还只停留在想法阶段，比如1980元的年费如何缴纳？这个方案如果设计的是家庭卡消费，公司倒闭得可能会更快。

创业者C的方案

在开始创业前，创业者C先思考了关于健康管理到底如何去定义，实际上就是在思考客户真正的健康管理需求在哪里。要厘清这个需求，首先要知道客户哪里不健康。

现在市面上大多机构提供的体检只是浮于表面的简单检查，并不能告诉客户他们到底哪里不健康。从这个点出发，作为客户中的一员，实际上我们也特别想知道自己的身体到底有没有问题，以及哪里有问题。针对这一点探知的意愿，作为客户的我们也愿意付费去了解。由此，我们延伸出了健康管理公司提供的第一项服务——诊断咨询收费，告诉客户他到底有哪些健康问题。

首先，针对这一项服务，我们的客户定位是高端人群，咨询费为3万元/人。客户来消费时，机构会很明确地告诉他，他的身体到底存在什么问题，随后给客户相应的专业治疗方案建议和治疗机构引导。

我们认为客户需求的痛点在于引导，包括健康概念的引导和专业治疗方案、治疗机构的引导。

其次，对于那些真正关注自己的健康，或者很在意自己的健康管理的人，机构应该给他们提供更多的增值服务，由此我们可以组织一些与个人健康相匹配的活动。比如针对女性人群，机构可以组织一些相匹配的健康活动，或者组织客户到国外参与疗养机构的检查，或者专门提供一对一的咨询服务等。对于增值服务，可以设置年费10万元/人起步，根据不同的活动项目来区分收费。

最后，目前社会大众对运动的参与度很高，由此我们想到运动过度也会产生问题，因此也可以把这一方面纳入健康管理中作为服务项目的一部分，为客户提供专门的运动专业治疗和辅导，告诉客户如何不受伤，并把运动情况和身体状况很好地结合起来。这个服务项目的收费设想是年费4000元/人。

创业疑问

第一点，客户群体的目标定位很清晰，但客户的范围还是有点散，主要是因为医疗大健康的范围太广了。

第二点，获客引流的成本高。既然获客成本高，身为健康管理机构又该如何去获客呢？首先，不要做大而泛，一定要做窄而精。用一款产品把客户打通，尤其是慢性病客户。因为对于慢性病患者来说，从财务指标上看，把一个产品卖给更多的患者，客户黏性才最好。

创业者D的方案

作为健康管理机构的创业者，我们首先定位的客户是患者，从患者病程上来区分，主要定位在慢性病患者的健康管理方面。

首先，排在第一位的客户群体是那些容易引发死亡的慢性病患者家庭。因为在这些家庭中，患者一旦发病会比较严重，而且有可能瘫痪在床，这对于整个家庭来说负担很大，会长期消耗整个家庭的经济和人力资源，这也是客户对健康管理最大的痛点需求。对于这类家庭来说，首先要有一定的经济承担能力，因此机构的客户定位是中产以上家庭。

关于收费，它分为三个部分（见图2-10）：第一是检。如果不对患者进行充分的检查就没办法诊断病情，这要求机构必须有整套的检查设备。有些市面上卖的家庭中经常使用的检查设备，我们也可以提供给患者去购买，价格在300～3000元不等，根据不同的病情为患者家庭提供相应的购买建议。另外这也是一种很好的采集患者数据的方式。

图2-10　健康机构的创业定位

第二是诊。通过第一步数据的采集，利用互联网直接将其发给相应的患者医师进行诊断。患者在家里使用设备的每一次数据会直接连接到互联网大数据中，医生可以随时根据变化及时提醒患者掌握病情变化。

第三是康复。对于一些昂贵的设备，机构可以实现租赁式收费，通过年费的方式把设备免费提供给患者家庭使用。比如，心梗和脑梗患者可以通过设备的检测及时控制和减少发病的次数。这类患者有个特点，就是随时有可能发病倒在路上，而这类疾病的抢救时效又非常短，患者必须在几个小时内被送到医院才有可能挽回生命。那么如何让患者的家人和医院知道这类患者是不是正在发病呢？我们可以提供一种可穿戴设备，比如一个手环，当病人发病意外倒下了，会自动触发设备报警提醒家人和医院，这时健康管理的优势就凸显出来了。我们可以通过和医院签约，直接针对报警信息做出快速反应，联通医院直接抵达事发地点抢救病人，节省抢救关键期。这项服务的价格可以设置在1万～3万元，如果能挽回亲人的生命，相信大多数家庭都不会拒绝。

创业疑问

第一，如何解决客户的引流问题？一般年薪50万元以上的精英人士会有自己体检安排的计划，如何获取精英客户的信息是关键。

第二，可穿戴设备的概念很好，这种做法形成了家庭和医院相连接的闭环思维，收费的设置和人群的定位也十分契合。

创业者E的方案

首先，在宏观大环境方面，用大数据来管理健康数据。客户定位为高端人士家庭。我们选择用数据来筛选一般年薪超过50万元的高收入家庭。对于这类人群，应该选择那些对健康有意识地进行关注的自主经营者或公司总经理等职位比较高的人士的家庭，且年龄在40岁以上。

其次，客户引流成功后，给他们进行专业的体检，并出具相应的报告。这一个环节我们定位为挖掘客户的需求，也就是根据体检报告把病理挖出来，这样才好接着往下提供服务。

最后，作为健康管理公司，在建立大数据的基础上，根据前面各项专业的机器测评和数据分析，为客户拟定个性化的健康管理方案。我们所提供的是个性化、一对一或者针对一个家庭的产品设计。还有一个非常好的主意是开发在我国香港、台湾地区及欧美发达地区已经较为成熟的一项服务产品——基因检测。因为每个人的基因中可能存在一定的潜在的患病风险，我们通过检测和分析报告，把大家没有意识到的潜在危险挖掘出来，让客户感受到高科技的诊断和震撼，并引导他们对自己未来可能患病的潜在的风险进行预测和防范。

针对上述前期的服务检测，接下来要提供相应的个性化服务方案。第一，在饮食方面，结合互联网平台，针对不同的需求，给客户提供专业的营养餐配送服务。第二，在医疗和器械方面，根据老年人常见的慢性病，给客户配备专业的医疗器械或者基础的专业医师指导。第三，在运动方面，考虑针对中年人以就近原则帮客户联系专业的运动场所健身。第四，为客户提供一项细节服务——牙齿。随着人们对牙齿健康的重视程度的增加，有些家庭会选择定期到牙齿健康机构或口腔医院进行检查，于是我们可以把这项小而细的业务专门拎出来，开展相应的服务。

创业疑问

第一，这位创业者的方案中对人群的定位不够清晰，没有细化到具体的客户群体。

第二，针对客户所提供的产品不够明确，没有理解客户到底是要健康，还是只要一个检查结果。

第三，创业方案听起来有点高端，但有过分包装之嫌。甚至在所提供的方案中，保险公司、体检中心完全可以来做这些业务，为什么它们还要把数据给你们呢？这是这个创业方案中最大的难点。刚迈出第一步就有可能失败了，后面想得再精巧也于事无补。

了解了五位创业者的想法和方案，我也有自己的几点建议和大家分享一下。《黄帝内经》中有句话是：“上医治未病，中医治欲病，下医治已病。”它表达了这样一个意思：医术最高明的医生并不是擅长治病的人，而是能够预防疾病的人。这背后有一个扁鹊答魏文王的故事，值得我们每个人深思。

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”

扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

扁鹊答道：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，名气就无法传出去，只有我们家里的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。在普通人看来他只能治类似轻微的小病，因此他的名气只及于本乡里。而我治病，是治病于病情严重之时。普通人看到我在患者经脉上穿针管放血、在皮肤上开刀等，就以为我的医术更高明，名气因此响遍全国。”

其实，这就是“上医治未病”。“上医不治已病治未病”说明古人早就对疾病“预防为主”的重要性有深刻的认识。这同样警示我们，无论是做企业也好，做人也好，首先要从思想观念上去改变。对于健康管理机构来说，首先要引导大众拥有科学的健康观念，这一点我深有体会。自从重视自身的健康管理之后我经常跑步，从最开始的几公里到完成六大满贯，无论是在精神上还是身体上都受益颇多。其次是现代人对生活品质的追求越来越高了，企业经营者要想跟其他人建立关系，起码要有简单的服务或产品，或者利用一些工具来成为别人跟我们建立联系的纽带。最后是在上述案例中有人提到了提供绿色通道这件事情，我个人也认为这是一个很好的主意。

在创业讨论中，创业者A提供的服务构建更合理，服务方案以及收费设置都比较靠谱。比如100～300元/天的价格设置，这使机构更容易和客户建立信任感，也更容易成交。

在创业者B所定位的年卡项目中，针对互联网人群及30～50岁的精英人士的服务方案，在设计的时候没有考虑到投入产出比，如果企业的固定支出支撑不了经营的需求，最后只能关门。

创业者C的想法有点过于高端了，客户的特殊需求可能会有市场，但是它的服务成本太高，也就是固定费用投入过大，而且成交起来很困难。这个创业方案最终可能会让机构背上沉重的负担，却没有稳定的收入来源。

创业者D则过度关注疾病管理了。要想让生意实现成交，让病人和病人家属第一时间找到这家机构很重要。还有一个问题是，他所提到的自动报警设备是他亲身经历过的一个成功的案例，但创业不能把一个点的成功作为一种模式的成功。意思是，这种技术可能是未来的发展趋势，但短期内很难马上实现和应用到生活场景中。身体已经出现病痛的患者，无论对病人自身还是病人家属来说，更多情况下还是会选择相信医院。

创业者E只说根据数据有市场需求，但是没有把自身的能力和服务进行有效对接，没有任何有效的准备工作方案。

在我的利润管理课堂上，企业家纷纷为这个健康管理项目出谋划策，最终他们意识到这个项目很难做。市场需求肯定是有的，但做经营的人首先要有充分的理解和判断，看看这到底是一种强需求还是弱需求，是否容易成交。因为客户更愿意为强需求而付费，反而做弹性需求的生意会比较难。那么对于这家健康管理机构来说，客户的强需求到底在哪里？这一点是需要创业者好好想清楚的。

【案例13】　“锁得住”客户的疗养院

企业家G在上海开办了一家疗养院，自开业之初就没怎么赚到钱。后来他来上我的课，私下向我请教。

史永翔：什么样的人，家人会愿意把他们送进疗养院？

企业家G：应该是老年人比较多，尤其是阿尔茨海默病的轻度和中度患者。

史永翔：是呀！这些老年人通常不会安分地待在家里，外出也更容易出事，会给家属造成困扰。但是并不是每个家庭都有能力找护工或者单独留人陪伴老人，这就是患者家庭的强需求。疗养院应该更注重于这类客户，并且给这些老年人安排专业人员，陪同他们看书、打牌等。更重要的是要有个安全的院子，不能让人随便进出。这样疗养院就可以拍着胸脯告诉客户：你们放心地把爸爸妈妈送到这里，绝对不会丢。先把这件事情做好再看看结果。

结果，企业家G按照我的主意去重新设计经营，客户络绎不绝，生意也更好了。

在这个疗养院的案例中，我给这位企业家G的设计方案是把服务转换成客户的强需求。企业家不能只陷在自己已有的产品里，而是要学会判断客户需求真正实现的各种可能性。

再比如，前面健康项目中创业者C的方案中提到给客户提供更多的增值服务，组织高端客户到国外参与疗养机构的检查等。这种想法很好，但可惜的是创业者C没有深入去设计如何才能做到。

【案例14】　把企业做大，把生意做窄

有一位学医的深圳朋友，从海外留学回来，刚开始创业时也是经营一家健康管理机构。之前他也是陷入各种产品和服务的方案选择中，很纠结，也很艰难。

后来我们聚在一起聊天，我帮他出了个主意，让他只为高端客户提供服务。具体的做法是，基于他的海外医院资源，按照不同的国家、医院特色、医资力量等整理好相关资料，专门为经济条件允许、身患重病且在国内无法治疗的患者提供国外医疗就诊和手术介绍服务。

比如有客户想去日本就医，但不知道哪家医院好，机构会收取一定费用帮客户对接医院资源，把前往日本医院的一切相关就诊服务帮客户对接好，客户只需要带着钱就可以在机构的安排下前去就诊。

自从采取了这个措施后，朋友的健康管理业务做得越来越红火了。

大多数企业的产品做不好，生意做不成，是由于企业把产品宽度拉得太大，客户定位太全面。把生意做透，需要企业家把客户的需求进行归类，让企业的产品对客户产生高黏性和强吸引力。

对于创业者来说，更要注意对所提供服务的满意度进行管理，收费设置方式不能太复杂。刚开始创业的人一定不能把收费项目设计得太复杂，以便降低和客户沟通的难度，先把初期费用收进来，再考虑客户愿不愿意叠加付费。

永翔说——

判断一门生意能不能做成，关键是学会辨认需求的真伪。“要不要”只是引发需求，“为产品买单”才是真正的需求。