任正非的灰度管理理论与实践（下）

任正非的灰度管理

纵观华为30年的成长与发展历程，观察华为的经营管理实践，不难发现，任正非的灰度理论是贯穿始终的世界观、思维方式与方法论，三者构成了任正非的灰度哲学。他以此作为认识世界与改造世界的“思想工具”，并付诸华为的经营管理实践，这就是任正非的灰度管理。

灰度哲学既来自华为的经营管理实践，在实践中丰富与提升，又反过来指导华为的经营管理实践，并接受华为经营管理实践的验证。

任正非的灰度理论集中体现在2009年1月15日发表的《开放、妥协与灰度》一文中：

“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。”

“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，使各种影响发展的要素在一段时间达到和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”

“没有妥协就没有灰度……妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当时机接受别人的妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。”

灰度是任正非的世界观和思维方式，也是任正非认知与洞察管理世界的坐标，依据灰度的世界观和思维模式，任正非发展了一套系统的管理哲学、管理体系和管理方法论，这就是任正非的“灰度管理理论”。以华为为平台，任正非将其付诸华为的经营管理实践，指导华为的成长与发展，这就是任正非的“灰度管理实践”。而华为的经营发展实践，也验证、丰富与完善了任正非的灰度管理理论。

需要说明的是，灰度管理理论并不是任正非近几年提出来的，翻看20年前的《华为基本法》，其中的很多理念都蕴含着灰度管理的思想。

检索文献发现，“灰度”正式出现在任正非的思想体系中，大致在1997年。在《华为基本法》的制定过程中，任正非就多次阐述了其灰度管理思想：

“我们的《华为基本法》本身没有一个最终明确的态度，它是模糊、混沌中的一条光束，大家都逐渐向它靠拢，靠拢过程要具体事情具体分析。马克思主义也是基本法，但马克思主义在中国不应是一条塑料管子：管子里面是马克思主义，管子外面就不是马克思主义，这样太绝对。我认为包括马克思主义内涵的东西，也是马克思主义。这就是德国学马克思主义，把马克思主义当成学说，而不当作绝对真理。如果我们的《华为基本法》最后产生明确的结论——什么是正确的，什么是错误的，什么可做，什么不可做——那么我们本身也失败了。”

“我们开放这个讨论，目的是造就一批懂得《华为基本法》精髓的人，而不是为了贯彻《华为基本法》而搞《华为基本法》。因此我们还是要扎扎实实把华为人调动起来。人们的思想都围绕着这个主带，产生一个模糊带，这个模糊带实际上也是我们的《华为基本法》。模糊带的导向性是清晰的，坚定不移的，不模糊的。而且我们真正能使用的倒不是这条激光束，而是这激光衍射出来的这些光。激光束仅仅是一个思维导向。”

此中所讲的模糊、模糊带与混沌，实际上就是灰度。更重要的是，任正非首次提出了：“我的思想是灰色的。”

其后，任正非的灰度管理思想伴随着其管理实践日渐丰富与完善。

在2009年1月15日的全球市场工作会议上，任正非所做的题为《开放、妥协与灰度》的讲话则完整地诠释了其灰度管理思想体系。

其后在2015年3月的讲话中，他进一步提出：“《开放、妥协与灰度》这篇文章应该能代表我的观点。如何理解‘开放、妥协、灰度’？不要认为这是一个简单问题，黑和白永远都是固定的标准，什么时候深灰一点，什么时候浅灰一点？领袖就要掌握灰度。”

2010年在《干部要担负起公司价值观的传承》一文中，他讲道：“开放、妥协、灰度，这句话是我几年前对美国一个政治家说的，主要是因为不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权。也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部身上的骄娇二气越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。”

在此，任正非也提出了灰度管理理论生成的重要途径。

第一，开放。灰度本身就是一个开放体系，这是灰度管理的前提。

第二，妥协。妥协是打破极端思维的利器，这是灰度管理的手段。

第三，宽容。宽容能够拓展灰度的空间，这是灰度管理的方法。

第四，自我批判。自我批判能够提升灰度思维的水平，这是灰度管理的途径。

正如任正非所说：“我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。”

任正非的灰度理论或称灰度哲学，主要面对的是“灰度领域”或“灰度地带”中的“灰度问题”。这些问题的重要特征是复杂，甚至错综复杂，人们很难洞察其内在的关系、结构及机制，也难以准确地预测其不确定的高风险后果，而且这些灰度问题往往是偶发的，无先例与经验可循，目前流行的“黑天鹅”、“灰犀牛”与“蝴蝶效应”即是灰度问题。

可以讲，任正非的灰度理论为我们解决灰度领域中的灰度问题提供了系统的管理哲学与方法论体系。

在此有三点需要说明。

首先，把任正非的这套管理理念与管理体系称为“灰度管理理论”，而不是“灰度管理哲学”，原因是在这个浮躁的社会里，自称或被称为“哲学”的太多，也太容易被人遗忘。

任正非在2019年5月21日接受国内媒体采访时也强调：“华为没有哲学，我个人没有学过哲学，也没有认真读过哲学书。外面的书，作者我也没见过，不认识，也许是他编的吧。外面流传的华为哲学是大家随便说的，没有什么特别的东西。我认为，如果说华为公司有哲学，就一点，‘以客户为中心，为客户创造价值’。”

但不可否认，任正非的灰度管理理论包含了其深厚的哲学思考，一个不懂哲学的人很难成为有成就的企业家，而一个真正的企业家本身就应该是一位哲人。英国管理学家克里斯托弗·霍金森在《领导哲学》一书中提出：“倘若哲学家不能成为管理者，那么管理者必须成为哲学家。”

其次，任正非的灰度管理理论是一个完整的理论体系，有着系统的内在逻辑关系，而完成这一理论是基于其人生阅历和管理华为30余年的思考与实践，当然也包括华为员工的集体智慧。

最后，任正非的灰度管理理论基于功利性的企业经营与管理实践，在实践中验证和升华，因而具有强大的生命力。

任正非的灰度管理体系

任正非的灰度理论主要体现在10个方面：以灰度看待人性；以灰度看待人才；以灰度培养与选拔干部；以灰度看待未来；以灰度看待企业的治理；以灰度看待企业中的关系；以灰度看企业成长；以灰度把握经营管理节奏；以灰度看企业的战略制定与实施；以灰度洞察商业环境。

以灰度看人性，良匠无弃材

以灰度看人性，就必须摒弃非黑即白、爱憎分明、一分为二的认知方式和思维模式。

人性是复杂的，几千年来，人们对人性的研究一直处于停滞状态。人们认为人无非性善，性恶，无善恶；或者是天使，是魔鬼，一面天使，一面魔鬼；抑或提出X假设、Y假设、Z假设。

人性是复杂的，人无长性，性无长远，这个世界并无纯粹的人。正可谓：人心曲曲弯弯水，世事重重叠叠山。晚明文学家张岱说：“人无癖不可与交，以其无深情也；人无疵不可与交，以其无真气也。”

所以，任正非提倡：“我们真正的干部政策要灰色一点，桥归桥，路归路，不要把功过搅在一起。不要疾恶如仇，黑白分明……干部有些想法或存在一些问题很正常，没有人没有问题。”如果说任正非是“人性大师”，那么他对人性的深刻洞察，无疑是基于灰度理论的。

又如，真积极与假积极又是黑白两端，任正非在两端之间建立了无限的灰度：“我们不要排斥假积极，关键在于他过去的行为和今天的观点是否正确，是否符合我们的需要。假积极一辈子，那就是真积极。”真积极固然值得肯定，假积极亦值得同情，假亦真，假亦灰，就有了无限的空间。

以灰度看待人才，不拘一格识人才

以灰度看待人才，方能不拘一格降人才。古人将人才称为“人材”，如“不拘一格降人材”“唯楚有材”等。故人人都是人才，人人都是资源。对于人才，第一，不能求全责备，以偏概全；第二，不能看学历、资历、经历和简历；第三，不能匆忙下结论。白居易诗曰：“试玉要烧三日满，辨材须待七年期。”否则，“一生真伪复谁知”？

人力资源管理的使命就是对人力资源持续地施能，使其转化，使其长期为组织创造价值。这时的人，就很难用好人和坏人来界定，他们是人力资源价值的贡献者，即“灰人”。

而以灰度来看，人力是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。

任正非明确指出：“公司要宽容‘歪瓜裂枣’的奇思异想，歪才、怪才虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史上的‘歪瓜裂枣’。我们要理解这些‘歪瓜裂枣’，并支持他们，他们可能超前了时代，令人不可理解。你怎么知道他们就不是这个时代凡·高、贝多芬？”

在不同的时期，任正非多次强调“我们的改革不能左一回，右一回，然后这伤害人，那伤害人，其实被伤害的人，一定是最优秀的人。为什么呢？他们有非常多的缺点，但是他们也有非常多的优点。我们不能恪守教条主义。什么叫完人？刚出生的小孩就是完人。无所作为的人就是完人。我们认为，这个社会、我们公司不需要完人，我们需要能做出贡献的人。”

这与他倡导的“不完美的英雄也是英雄”，都是其灰度价值观的体现。正如李世民的用人之道：“明主之任人，如巧匠之制木，直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为栱角。无曲直长短，各有所施……智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯，兼而用之。故良匠无弃材，明主无弃士，不以一恶忘其善，勿以小瑕掩其功。”

以灰度培养与选拔干部，宽容“歪瓜裂枣”

任正非把灰度作为干部领导力和经营管理能力的重要内容，同时也作为选拔干部的重要标准。他认为：“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。”干部放下了黑白是非，就会有广阔的视野和胸怀，就能够海纳百川，心存高远。他所提倡的砍掉高层的手脚，实际上就是让高层管理者把握灰度观，形成灰度思维，并以此洞察人性，在混沌中把握方向，理性地处理企业中的各种矛盾与关系。在处理犯了错误的干部时，他也一直采用灰度的方式处理，在明处高高地举起拳头，在私下轻轻地放下安抚，既不一棍子打死，也不放任纵容，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协。

正如任正非所言：“我们不是培养和尚、牧师，我们是一支商业部队，华为要容得下各类人。”任正非一直对华为干部要求的“高调做事，低调做人”，就是典型的灰度体现。

对干部的灰度，核心在于如何看待其成功与失败，成者王与败者寇是极端，任正非的灰度在于，让干部在成功中找到失误，在失败中吸取教训。正如他所强调的那样：烧不死的鸟是凤凰，从泥坑中爬起来的人是圣人；不要做完美的英雄，不完美的英雄也是英雄，失败中也有英雄。

2019年5月21日在接受央视记者采访时，任正非再次强调：“坚决反对把精力用去补短板，追求完美。人只要发挥自己的优点，做好长板，再与一块别人的长板拼起来，不就是一个‘高桶’了吗？为什么要把自己变成完美的人呢？如果一个人缺点很多，就观察在哪方面能重用他一下，如果他不会管人，就派会管人的副职去协助他，派个‘赵刚’去做‘政委’就行了。”

以灰度洞察未来，方向大致正确就是灰度

面对“黑天鹅”，面对“灰犀牛”，面对蝴蝶效应，既不盲目乐观，也不盲目悲观；未来有阳光灿烂，也有疾风骤雨；既不冒进，也不保守。有灰度，方能视野开阔，把握不确定性，看清未来的方向，认清未来发展的战略目标，以实现“方向大致正确”（大致正确是正确的一种，外界更多地关注华为的“大致”，而很少关注“正确”，更没有人关注华为的战略方向为什么能长期保持正确）。华为能够长期保持战略方向的“大致正确”，关键在于任正非的灰度管理哲学。

灰度本身包含着无限的空间和各种不确定性，同时也包含着各种确定性，以灰度洞察未来，就是识别未来的各种确定性和不确定性。

基于灰度理论，任正非站在后天看明天，站在世界看华为，洞察着错综复杂的外部不确定性，为进入“无人区”的华为指明了未来的方向。任正非坚信：“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。”“不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有审时度势的正确决策。”

下列治企理念可以说就是任正非灰度理论的结晶：

•以内部规则的确定性，应对外部环境的不确定性；

•以过程的确定性，应对结果的不确定性；

•以过去与当下的确定性，应对未来的不确定性；

•以组织的活力应对战略的混沌；

•一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶糨糊粘接世界智慧。

以灰度看待企业的治理，乱中求治，治中求乱

企业发展过程中，一个永远不可回避的问题就是“乱”与“治”的问题。企业的发展与扩张，必然会导致原有秩序被打破和原有利益关系的重新调整，各种矛盾交织与组合，会引起内部混乱。这些新产生的矛盾会成为企业进一步发展的阻力，因此又需要企业的治理。正是在这样的往复循环过程中，企业获取了发展的动力，同时也产生了发展的阻力。很多企业就是在这一矛盾的冲击下或徘徊不前，或退步萎缩，或轰然倒下。可以说，“乱”与“治”的矛盾，考验着每一位企业家的经营管理智慧。

任正非把“乱”与“治”的矛盾归结为企业的“扩张和精细化管理”的关系，扩张必然带来内部的混乱，而精细化管理就是为了解决过度混乱的内部关系，从而为新的扩张打下坚实的基础。任正非将此界定为：乱中求治，治中求乱。在混乱中怎么走向治，乱中求治；在治理中如何走向乱，治中求乱。前者强调的是保持扩张的有序与可控，后者强调的是打破平衡继续扩张。如此，能够确保企业的内部治理处于一种和谐的灰度状态。

任正非指出：“精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而并非紧关城门。我们讲精细化管理，不等于不要扩张，面对竞争，我们还是要敢于竞争，敢于胜利的。只有敢于胜利，才会善于胜利。扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。浑水摸鱼，只有强者才能摸到鱼。”“从哲学上来说就是，任何平衡的东西都会被打破，这样新的生命就产生了，然后就前进了。就像我们会死亡，但我们留下了新生的后代一样，这就是平衡被打破。”

以灰度看待企业中的关系，抓主要矛盾和矛盾的主要方面

企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系，如激励与约束，扩张与控制，集权与扩权，内部与外部，继承与创新，经营与管理，短期利益与长期利益，个人利益与企业利益，团队合作与尊重个性，等等。这些关系构成了黑白两端，煎熬着企业的决策，也逼迫企业做出极端的选择。

任正非以灰度观来看待和处理这些关系，以矛盾的思维看待与解决这些矛盾，既不走极端，也不玩平衡，对内外部关系做出智慧的决策，其核心就是依据灰度理论，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，有效地运用这些矛盾内含的能量，将这些矛盾变为公司的发展动力。在30余年的发展历程中，任正非一直强调的“乱中求治”与“治中求乱”是其灰度发展观的体现，而“深淘滩，低作堰”则是处理内外部关系的灰度准则。

2009年1月在《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》一文中，任正非全面阐述了这一思想：“我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融到一起，这样才能在变革中获得进步与收获。”

需要补充说明的是，灰度是可以衡量、可以量化的。利用灰度观，不仅可以把握各种关系的本质，而且可以衡量这些关系，进而在此基础上提出优化与改善这些关系的举措。正如平衡记分卡的创始人卡普兰所言：可描述，就可衡量；可衡量，就可管理。

以灰度确定企业的成长与发展的动力

企业的成长与发展动力来自创新，而创新的途径有两条：一是改革，即通过解构，打破原有的利益格局，形成新的成长动力；二是改良，即通过持续地优化原有的运作机制，保持原有运作机制的活力。

在任正非的管理词典里，很少见到“改革”，他更强调的是改进、改良和改善。改革虽然激动人心，也能使企业家有成就感，让其被冠以“变革型领导”的美誉，但不可否认，改革更多为非黑即白的管理思维所主导，老子曰“治大国，若烹小鲜”，其核心就是不折腾。

任正非多次强调他自己是“保守派”，坚守的是“改良主义”。

早在20世纪90年代末期他就强调：“我是主张改良的，一点点改，不主张大刀阔斧地改革。”

“华为公司必须坚持改良主义，通过不断改良，实现从量变到质变的发展过程。华为在高速发展的过程中，轰轰烈烈地剧变可能会撕裂公司，所以要在撕裂和不撕裂中把握好度。我们处理发展速度的原则应该是有规律、有预测地在合理的增长比例下发展，但我们也必须意识到这样做带来的不稳定。我们必须在此基础上不断提高我们的管理能力，不断调整管理能力所能适应的修补程度，以使我们适应未来的长期发展。”

“华为公司无论在何时，都必须努力坚持首先做好自己的工作。只有一层一层把土夯实了，撒上一层，再夯实，我们才能不断稳步前进。我们没有必要刻意去制定一个赶超别人的目标，只要能够把自己的工作做好，不断地丰富和完善自己，那么水到自然渠成，这才是我们真正可以也应该去追求的目标。”

“华为公司的各项管理不要求轰轰烈烈，而要扎扎实实，在公司未来管理中一定要避免剧烈的振荡。我们也不能让干部大起大落，对干部可以不断奖励、处分，但不能突然全盘肯定或全盘否定，一个人真正的潜力必须通过长期的实践才能看到。”

静水潜流的灰度，是任正非长期坚守的管理观和发展观，他也以此掌控着华为30余年的成长与发展。

以灰度把握企业的战略制定与实施

任正非认为在制定战略时，应该坚持民主决策，从贤不从众，重要的事情不着急，要充分讨论，发散思维，不断妥协，“允许异见，就是战略储备”，保持方向的大致正确。正如任正非所言：“‘方向大致正确’就是灰度，因为方向不可能做到绝对准确。”

而在战略执行过程中，应坚持权威管理，聚焦战略目标，坚持压强原则，力出一孔，关注组织的活力。

保持在战略制定层面的方向大致正确，与战略执行层面的聚焦与压强，实现两者的均衡，就是灰度管理的体现。任正非认为：“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。”其目的在于使华为既有狼的敏锐嗅觉，保持对市场机会的把握，又有龟的执着与聚焦，强化对市场机会的实现能力。

以灰度把握经营管理节奏

任正非一直强调作为高级管理者在企业经营管理过程中，必须紧紧盯住三个关键点：方向、节奏与人均效率。当企业的方向大致正确之后，经营管理节奏的把握就成为领导力的关键。面对企业中的各种问题，性格急躁与暴躁的任正非肯定着急，但在具体实施过程中他又表现出极大的忍耐力和容忍力。他在说的时候，是疾风骤雨，电闪雷鸣；但具体操作实施的时候，又是和风细雨，润物无声。这种着急和等不及，与不着急和等得及，就是任正非灰度管理的最好体现。

以灰度洞察外部商业环境

任正非是以灰度的视角洞察外部商业环境的。他从来不抱怨外部商业环境的险恶，总是以乐观的态度评价宏观层面的问题；他把竞争对手称为“友商”，并把“与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”作为公司的战略之一。他崇尚以色列前总理拉宾的“以土地换和平”，自称是“拉宾的学生”。妥协是灰度的前提，没有妥协，就没有灰度。

任正非的三维灰度管理

有人提出，任正非管理思想的主基调不是灰度管理哲学，而恰恰相反，更多的是极端、黑白分明，其实这只是表象。

2008年7月，在题为《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》的讲话中，任正非提出：“我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协；没有妥协就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有审时度势的正确决策。开放、妥协的关键是掌握好灰度。”

如果以黑为纵轴，以白为横轴，可形成四个象限：深黑深白、浅黑浅白、深黑浅白和浅黑深白。任正非的灰度管理处于这四个象限所涵盖的广阔空间，在此空间中，任正非的灰度管理是三维的。

第一，任正非的灰度管理并不适用于企业经营管理的所有领域，而主要体现在上述十大领域。

第二，任正非的灰度管理，包含了黑、灰、白的三维体系，坚守灰度并不否定黑与白的存在。在现实中，该三维体系表现为坚守的、灰度管理的与坚决反对的三方面。坚守的反面，就是坚决反对的，在坚守与反对的边界之内就是灰度管理的。

在拒绝机会主义、自我批判、压强原则、“七大反对”、坚持研发与人力资源的高投入、高绩效企业文化、核心价值观的坚守等方面，任正非始终旗帜鲜明，绝不和稀泥，绝不捣糨糊。在企业经营管理实践中，灰度管理理论不是放之四海而皆准的。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”不能有灰度；“厚积薄发，压强原则”不能有灰度；“自我批判，保持熵减”也不能有灰度；“力出一孔，利出一孔”也不能有灰度；“让组织充满活力”也不能有灰度。对人讲灰度，对事讲绩效、讲流程。也就是说，企业核心价值观、机制与运作、业务与流程、工作与效率等企业本源层面的问题不适合灰度管理，对基层员工也不适合强调灰度思维。

更为确切地讲，任正非的灰度管理理论讨论的不仅仅是灰度区域或灰度问题，还包含黑与白两个极端，因为灰度的边界是由黑与白来界定的，黑与白的“两点”与灰度“一线”是联系在一起的，思考与解决灰度问题就无法回避其两端的黑与白。

第三，任正非的灰度管理，并不意味着绝不向黑白妥协，或排斥黑或白，而恰恰相反，其灰度管理也包含了对黑与白的包容、妥协与开放，把黑、灰与白都视为积极的正能量。任正非要求高级干部都必须有灰度，但在一次讲话中他提出：“就让‘余疯子’［指公司消费者BG（业务集团）CEO余承东，其人的狼性超出华为平均水平］搞黑与白去，我们多点灰度，不正好和他对冲一下？”

第四，从某一时期看，从宏观层面看，如果在任正非的思想演变过程中加入时间轴、空间轴、结构轴，灰度就会凸显，极端只是表象，灰度才是其核心与本质。

加入空间轴的灰度

外部，方向大致正确；内部，充满活力。

外部，低作堰；内部，深淘滩。（任正非曾经把李冰父子的治水理念称为“古人伟大的灰度智慧”。）

外部由客户需求驱动，内部由技术创新驱动，形成“技术创新+客户需求”双轮驱动。

外部以客户为中心，内部以奋斗者为本，形成以客户为导向的奋斗机制。

在研发体系，强调“板凳要坐十年冷”，甘于平淡，耐得寂寞，默默奉献，是金子总会发光的，厚积薄发。而在市场体系，强调狼性，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，上甘岭，枪林弹雨，一线呼唤炮火，班长的战争。在人力资源管理体系：“未来人力资源总的体系的整体定位是为公司找英雄、找领袖，鼓励员工冲锋；管缺点的是道德遵从委员会，管坏人坏事的是审计部。”

任正非还提出“以内部规则的确定性，应对外部环境的不确定性”，以内部之灰应对外部之黑与白，在两个空间里自由转换，在灰度中运筹帷幄，决胜于千里。

加入时间轴的灰度

人们普遍认为任正非充满了忧患意识，“华为的冬天”“华为的红旗到底能打多久”“20年后的华为是坟墓”“唯有惶者才能生存”等，无一不说明任正非是一个悲观主义者。但转换一个时空，任正非摇身一变又成为乐观主义者：“北国之春”“除了胜利，无路可走”“无人区”“我们走在大路上，意气风发，斗志昂扬，没有什么能阻挡我们前进”。

又如，在20世纪90年代末，任正非提出“活下去，是企业的硬道理”，把生存作为华为的底线。但时空转换，20年后，他又把“活下去”由华为的“最低纲领”上升为华为的“最高纲领”。一面忧心忡忡，一面信心满满；一面是悲观，一面是乐观；一面是海水，一面是火焰。在时间轴上综合起来看，灰度毕现。

对于“下一个倒下的会不会是华为？”这一命题，任正非在内心是担忧的，2017年在一次国际咨询会议上，一位英国顾问期望任正非展望一下华为今后10年与20年的前景。任正非脱口而出：“20年以后的华为，我可以告诉你，两个字——坟墓。”

他还曾言：“当华为的干部在总部漂亮的草坪上，喝着咖啡，听着PPT（演示文稿）汇报，欣赏着周围的美景，下一个倒下的肯定是华为！”但是，任正非也提出这个命题的新假设：“如果我们能坚持‘力出一孔，利出一孔’，下一个倒下的就不会是华为；如果我们发散了‘力出一孔，利出一孔’的原则，下一个倒下的可能就是华为。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。”

任正非用自己的灰度管理理论，完美地破解了这个重大的管理哲学命题。

加入结构轴的灰度

任正非对公司内部各阶层提出不同的要求，综合起来看，这是基于内部结构区分的灰度管理。例如：高层要有使命感，中层要有使命感，基层保持饥饿感；高层任人唯亲，中基层任人唯贤；高层读书破万卷，中基层读书破万遍；眼睛对着客户，屁股对着老板；效率优先，就是公平。

任正非说：“决策的过程是灰色的，所以决策层必须有开放的大脑、妥协的精神，这样才能集思广益。但越往下，越要强调执行。高层决策忌快忌急，慢一些会少出错；基层却要讲速度，讲效率。”

又如，任正非曾提出：要砍掉高层的手脚，要砍掉中基层的头脑。被砍掉手脚的人不会指手画脚，而会成为思想领袖，洞察未来，仰望星空；被砍掉头脑的人不会胡思乱想，而会成为把信送给加西亚的罗文。执行力与创新力是存在排异反应的，执行力强大了，就会遏制创新力；反之，创新力强大了，也会消减执行力。执行力依靠的是手脚，不需要脑袋；创新力主要依靠头脑，不太需要手脚。

以下以任正非提出的核心价值主张为例，做一综合分析。

任正非提出了华为的核心价值主张：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。”

第一，核心价值主张必须是非分明，其提倡与坚守的，可反映其反对与舍弃的。坚守以客户为中心，实际就是反对以股东、上级、员工等为中心。从这一角度看，华为的核心价值主张包含了黑与白两个极端，也是具有灰度的管理。

第二，从时间轴的演变来看，华为的核心价值主张是2010年提出来的，在此之前，有不同的核心价值主张，如《华为基本法》历经实践发展和实践的演变，才有现今的表述，此其一。其二，“以客户为中心，以奋斗者为本”是短期核心价值主张，而“长期坚持艰苦奋斗”则是长期价值主张，时间予其以灰度。

第三，从空间轴来看，“以客户为中心”，界定的是外部导向，是由华为的使命与愿景所界定，而“以奋斗者为本”确定的则是内部导向，是对华为内部员工的要求。

第四，从结构轴来看，“以客户为中心”，是导向、牵引与目标层面的核心价值主张，而“以奋斗者为本”是短期性的工具、手段与途径层面的核心价值主张，“长期坚持艰苦奋斗”则是长期性的战略、机制与活力层面的核心价值主张。

2008年7月15日，在市场部年中大会上，任正非提出“以客户为中心，以奋斗者为本，是两个矛盾的对立体，构成了企业的平衡。难以掌握的灰度、妥协，考验所有的管理者”。任正非是基于灰度管理的理念，提出华为的核心价值主张的。

由此看出，表面上是非分明的华为核心价值主张，如果加入时间轴、空间轴和结构轴分析，也具有灰度管理的精髓，这也是任正非灰度管理理论的体现。

以“天下之至柔，驰骋天下之至坚”，这就是任正非灰度管理的力量！

上述10个方面的灰度管理与三维灰度管理，构成了任正非的灰度管理理论体系与灰度管理实践体系，在此基础之上，形成了灰度领导力。

被误读的灰度

在中国哲学中有许多灰度思想，例如，天安门前后各有一对汉白玉的华表，华表上有石犼（hǒu，中国神话传说中北方食人之兽）蹲立。天安门前面那对华表上的石犼面向宫外，后面那对华表上的石犼面向宫内。宫前的石犼叫“望君归”，意为盼望皇帝外出游玩不要久久不归，应快回宫料理国事；面向宫内的石犼叫“望君出”，劝诫皇帝不要老待在宫内寻欢作乐，应常到宫外去了解百姓的苦难。几百年前的华表体现的是一种治国理念，这是治国的灰度。

又如，孔夫子在《论语》中提出的“父母在，不远游”，一点也没有灰度，但紧接其后还有一句“游必有方”。一方面强调子女的责任与义务，另一方面也不反对子女为了明确的目标而外出奋斗。这两端之间就是广阔的灰度，其度由个人理性地把握，这是治家的灰度。

再如，“施恩勿念，受恩莫忘”，执念于施恩，忘记受恩是两个极端，忘记施恩与牢记受恩就形成了广阔的灰度，这是个人修身的灰度。

但长期以来，灰度并没有成为国人的世界观和思维方式，我们甚至对灰度做出了诸多的误读。

第一，灰度不是中庸之道。所谓“中庸”是指对立两端之间的调和与折中。孔子所提倡的中庸之道，是要人们奉行不偏不倚、折中调和的处世态度。

灰度是世界观，中庸是处事之道。道不是观，观也不能替代道。任正非在《从“哲学”到实践》一文中讲道：“中国长期受中庸之道的影响，这虽然在要求稳定上有很大贡献，但也压抑了许多英雄人物的成长，使他们的个性不能充分发挥，形不成对社会的牵引和贡献，或者没有共性的个性对社会形成破坏……”中庸之道也可能蜕化为自私自利的保命哲学，养育出一批当两面派的伪君子。

但在现实中，国人往往是走极端的，依据个人好恶，凡事要辨个黑白，问个是非，认为非黑即白，这是大多数人的惯性思维。很多人把任正非的灰度管理哲学与中庸之道画等号，其实是一种误读。

第二，灰度不是无原则地妥协或折中，更不是和稀泥，追求无底线的一团和气。保持灰度确实需要妥协、宽容与开放，向白妥协，是灰度，向黑妥协，是灰度；宽容白，是灰度，宽容黑，也是灰度。因此，妥协与宽容是走向灰度的必由之路，是形成灰度的工具，而不是灰度的本质。

第三，灰度不是虚无，也不是消极的待人处世态度。相反，灰度是一种积极的人生态度：以灰度认识与洞察世界，旨在改变世界。

第四，灰度不是软弱、逃避或退缩，而恰恰是有力量的表现。如在人力资源管理方面，华为一方面坚持“让激励更刺激”“以物质文明促进精神文明”，另一方面也敢于采取多种形式的惩罚。激励与约束是华为文化、机制与管理的双翼，两者均衡才会有力量。

第五，灰度追求的不是平衡与稳定。灰度不是一劳永逸的短暂状态，因为灰度中的“两物齐平如衡”仅仅是一种理想化的状态，“从心所欲不逾矩”才是灰度的状态。

第六，灰度不是悲观主义。灰度包括求真务实、理想主义、英雄主义、实用主义、乐观主义、完美主义和浪漫主义，是一种兼容并蓄的世界观和方法论。

第七，灰度不是文化，也不是主义。有人把灰度体系上升为“灰度文化”或“灰度主义”，这是泛文化化的概括。灰度从本质上看，应该属于世界观、方法论和思维方式的范畴。

第八，灰度并不玄妙。相反，灰度客观存在，简单、朴实而真实，是实事求是的世界观和方法论。

第九，灰度不是混乱或混沌，它是有秩序和规则的，同时也是可衡量、可信赖、可预测和可管理的。

第十，灰度的度是很难把握的，需要管理者的智慧与能力。把握灰度不是手艺，也不是科学，而是一门艺术，这就是领导艺术。

从灰度管理观到灰度管理实践

正如任正非在2003年所讲的：“任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就要看领导与导师的水平。”“管理上的灰色，是我们的生命之树。”

华为成立30余年来，公司的标识变换了两次（分别在2005年和2018年），由单一色彩的“红太阳”变到“红菊花”，变得越来越柔和、包容、色彩多样，而且在广告中大量使用黑白色的标识，这是否是任正非灰度管理理论的一种体现？

需要强调的是，不论是灰度世界观，还是灰度管理观，都限于认知层面，它必须付诸实践才有生命力。灰度管理观之下必须有灰度管理实践，并以后者验证前者的科学性。

追究灰度管理理论是否是任正非首创并不重要，但不可否认的是，任正非是首先将灰度管理理论系统运用于企业经营管理实践的；论证灰度管理理论是否正确并不重要，企业家提出一套经营管理理论或模式后，当务之急不是不择手段地宣传其“伟光正”，而是全力以赴地实施它，并以优秀的经营业绩验证其有效性。任正非的灰度管理理论是经过华为经营管理实践检验的，并为华为的成长发展业绩所验证。

“理论是灰色的，实践之树常青。”

任正非的世界观与思维模式是有灰度的，任正非的经营管理理论是有灰度的，华为的底色也是灰色，任正非的灰度管理哲学指导着华为的经营管理实践，从优秀到卓越，到基业长青。