案例故事某国有企业的新任经理人

2018年12月26日是孙强成为经理的第一天，他坐在办公桌前，脸上没有丝毫的喜悦。经理能做什么？经理应该做什么？从一周前知道自己获得晋升，他就开始思考这些问题，只是到现在也没有头绪，这让一向目标导向、结果导向的他感到有些迷惑。

作为业务经理，孙强手下有三名员工，他们都是他的老同事：陈冰，负责销售工作；关娜，是一个年轻的女孩，负责客户服务工作；任远，负责技术支持工作。成为这些老同事的领导，孙强对大家的战友情谊很珍惜，也满怀着“和团队一起挣大钱”的一腔热血。

这次晋升其实并非偶然，孙强前期的努力公司领导都看在眼里。表彰大会上，副总梅芳对他提出期望：“2019年公司有新的目标，我等着看你的好成绩！”想到这里，孙强深吸一口气，打开电脑，开始计划他这几天的主要工作。

随着移动互联网的发展和成熟，孙强团队接到了越来越多的移动端开发项目。接连成功完成几个项目让整个团队充满信心，但大家都没想到他们会在一次重大项目中栽了跟头。2019 年 4 月末，他们接到了一个银行音频项目。这个项目随即被列入部门年度战略项目，其重要性不言而喻。但是该类产品在市场上属于全新产品，在复杂多变的移动设备中，软件和硬件会出现一些难以预料的问题。因此测试环节尤为重要——孙强团队既要保证上百部移动设备的兼容性，又要保证按时交付。

孙强把这个测试环节安排给了陈冰，他之前负责过几次音频项目的测试管理，前期也完成了类似项目的多次升级，孙强对他颇为放心。在交付前三天，孙强询问项目进展，陈冰却告诉他：“还有220部手机测试没有完成，除非加人或者加班，不然很难完成任务”。孙强十分恼火。

问题：你认为造成这一现象的最主要的原因是什么？

A.陈冰没有及时进行项目进展的反馈沟通

B.陈冰没有正确预计工作的繁重程度

C.孙强没有做好任务委派的过程监督

D.孙强没有做好项目的整体规划与安排

在孙强的团队中，关娜是老人了，一直以来都在这个团队。而刘丽丽是后来转入的，确实有能力，但心气儿也高。在一次对接客户需求时，刘丽丽认为关娜工作不尽力、推诿不作为。关娜认为自己是接口人，他人不应随意对客户做出承诺。

经过沟通，孙强了解到两个人的初衷都是好的，拿出的方案其实也一致，按理说相互理解并不困难，项目上有小摩擦也很常见。但不知道为何刘丽丽情绪这么大。进一步沟通之后才发现，刘丽丽对孙强平时的分工就有异议，认为孙强跟关娜之间有共同的工作经历，孙强有问题就习惯性地找关娜询问或处理，自己不被重视。“刘哥，你事事都找她，我觉得我在团队中价值不大。”孙强反省上任以来的一系列安排，由于自己和关娜的交情颇深，同时感觉刘丽丽心高气傲，难以接近，自己确实多少表现出了亲疏远近。

问题：这件事主要反映出孙强在管理上的哪些问题？

A.分工不明晰，两个成员的职责出现重合

B.沟通不顺畅，导致下属对于事情的理解出现偏差

C.授权不平等，给关娜的工作重要性、价值性更高

D.用人不合理，缺少公正的判断标准

陈冰在公司工作多年，资历深，业绩也不错。上一年他超额完成了任务，看到身边有人获得了晋升，他的心思也开始活泛起来。2019年新的绩效考核制度发布之后，他找到孙强提出奖励、加薪等要求，也有一些传言说他找到副总要求升职。孙强觉得陈冰有些心浮气躁，就没有答应。2019 年 5 月末，孙强开始要求陈冰每周提供市场工作周报，但后来始终不见他汇报。当问到客户信息时，陈冰十分敏感，不愿意详细说。当孙强试图为陈冰介绍自己的客户资源时，陈冰又表现出拒绝态度，称其有足够的人脉，不需要孙强的资源，这限制了孙强的布局。

随着新的绩效制度的发布，孙强开始制定团队内部的目标，可陈冰仍是不合作，表示公司要求太高。陈冰认为市场需求没变，提高目标没有道理，要求降低奖励的门槛。可是在孙强看来，团队目标是经过市场分析和参考政府报告形成的，已经十分保守，降无可降了。而且根据公司流程规定，陈冰主要担任具体执行和客户关系维护层面的工作，大的客户开拓和工作方向由孙强来主持把握。所以在孙强看来，陈冰不接受目标的理由不够充分。

问题：如果你是孙强，你最有可能采取怎样的行动？

A.告知陈冰工作周报和资源共享是他绩效的重要组成部分

B.将绩效目标设定为一个范围，覆盖到陈冰和自己的期望值

C.把绩效目标背后包含的每项任务进行具体描述，向陈冰说明设定缘由

D.向陈冰反馈他近期的不合理表现，让其接受当前绩效安排

以上3道选择题，我推荐的选项分别是D、D、C，也许和你的答案不同。管理问题没有绝对正确的答案，也不存在一个完全单一选项，大多数时候需要在不完美的情况下追求效率相对较高的选项。而在目标达成过程中“效率相对较高”的判断标准为是否为目标构建了想象共同体。