第五节　生态系统创新者与众不同

生态系统创新者在以下四个创新方面与另外三组企业截然不同：他们建立平台，利用生态系统更有效地协调客户体验；他们建立流程，有效地衡量所在生态系统内的创新成果；他们形成组织架构，使创新活动制度化；他们创建并推广开放协作的环境（见表1.1）。

来源：2019年IBM—IBV生态系统创新调研。

表1.1　支持每个创新维度的特定属性

一、平台创新

平台是业务生态系统不可或缺的组成部分，有助于经济实体之间实现无摩擦互动。在战略层面采用平台和争取掌握平台所有权方面，生态系统创新者明显走在另外三组企业前面。绝大多数（79%）的生态系统创新者参与平台内的创新活动；56%的生态系统创新者是平台提供者，在业务生态系统中处于核心地位。

TradeLens：海运创新

TradeLens是全球集装箱物流数字化平台，最初由马士基开发，目前已有五家主要海运公司采用该平台。这是面向航运生态系统的区块链解决方案，支持多个贸易伙伴开展合作，建立单一共享交易视图，而且可以确保隐私性或保密性。

TradeLens每年跟踪1200万份文件，占全球海运集装箱货物数据的60%以上。该平台不仅有助于实现更高效、更安全的全球贸易，还激发了全行业的创新热潮。[26]

巴黎老佛爷百货：由外而内推动转型

法国高端连锁百货公司巴黎老佛爷百货创建了一个创业加速器，旨在颠覆传统的实体店业务模式。一些初创企业已开始在加速器中合作创建数字解决方案，改善零售体验。[27]

平台通过营造共同的合作环境，深入理解共同的愿景与创新理念，因此59%的生态系统创新者邀请客户及合作伙伴在其创建的平台上开展创新，比另外三组企业至少高出30%。69%的生态系统创新者通过生态系统统筹协调体验。身为体验协调者，他们可以结合多个合作伙伴组织的创新特色，发挥各种与众不同的能力。事实上，生态系统创新者在生态系统中统筹体验的比例较生态系统追随者高出35%，更是比生态系统实用者和生态系统观望者高出近七倍。

二、结构创新

生态系统对组织而言至关重要，不仅可以拓宽市场渠道，还能转移营销工作重点，从单纯地销售产品转向销售成果及定制体验。生态系统创新者擅长建立有效的机制，从生态系统合作伙伴那里获得新想法和新理念，并在此基础上打造专属的体验。

当被问及是否利用生态系统获得新想法和新理念时，60%的生态系统创新者给出肯定答复，比生态系统追随者高出20%，比另外两个群组至少高出六倍。平均而言，在利用生态系统打造专属体验方面，生态系统创新者与另外几组的差距甚至更大。

此外，生态系统创新者还联合起来大力开展内部投资，并形成了稳固组织架构的生态系统合作伙伴，共同推动创新活动。相较于另外几组，生态系统创新者通过研发实验室开展创新的可能性至少高出47%，建立指定创新团队的可能性至少高出11%，而建立专门创新团队的可能性则要高出18%。

三、流程创新

生态系统创新者明确表示，他们能够承担创新计划的财务和运营目标方面的责任，围绕适当的指标建立流程和机制，跟踪内部创新活动以及生态系统中合作创新活动的有效性。他们还能够更清晰地掌握从事创新活动的员工人数。为评估创新活动成功与否，他们更有可能衡量创新的速度（也就是从构思创意到形成最终消费者产品所花的时间），以及一年内成功完成的创新项目的数量。

通过有效衡量创新成果，以强化问责制和提高透明度，生态系统创新者可以更有力地证明持续为生态系统中的创新活动投资的合理性。这样，他们就能够证明创新活动的有效性，确保获得稳定的内部投资及合作伙伴投资，缓解季度或年度预算的波动。

四、文化创新

生态系统创新者比另外几组企业更热衷于促进开放、协作和参与文化。与另外几组企业相比，他们最有可能参与开放式创新；携手客户开展创新的比例至少是另外几组的三倍。此外，与另外几组企业相比，生态系统创新者通过具体的激励与奖励措施，鼓励全员参与创新的可能性至少要高出19%。生态系统创新者也更有可能强化生态系统中“一个团队，一个目标”的文化。另外几组企业中，仅有不到半数的受访者表示，为成功推动合作创新，他们将与合作伙伴公平分担风险及分享回报。60%的生态系统创新者承诺与合作伙伴公平分享回报，愿意分担合作风险的比例也差不多，为57%。