干部管理：防止烟囱式领导

很多公司会将管理局限在员工管理上，干部的主要作用就是管理员工，而华为是一个非常注重干部管理的公司，在华为人看来，只有管理好干部，只有培养了优秀的干部，才能更好地管理员工，也才能够培养出优秀的员工。华为公司对干部的管理非常严格，现有的绩效考核机制也大都针对管理人员，比如华为早期从美国西点军校引进了末位淘汰制，但是末位淘汰制度的打击面太广了，很多普通员工成了制度执行下的牺牲品，这样的制度有些过分残酷了。任正非在权衡利弊之后，收缩了这一制度的打击面，将原先针对普通员工以及干部的考核制度收缩为仅仅针对那些管理者，因为华为真正需要管理的并不是普通的员工，而是那些干部。只有淘汰能力不强的管理者，才能真正保证队伍的战斗力；只有将压力转移到管理者身上，他们才能够真正做好内部的管理工作，才能促使整个企业不断向前发展。

而在管理干部的时候，除了基本的绩效管理之外，还有一项重要的管理内容，那就是防止烟囱式领导。多年来，华为一直都在反对烟囱式的领导。所谓烟囱式的领导，就是指那些在工作中直接一条线升上去的人，像那些人力资源部门的一把手，往往就是从HR一路做起来的，这些人一直都在本职业务上工作，对其他业务一窍不通，尽管他们在人力资源管理方面有一定的经验，但是根本不懂业务，不懂技术，更不懂得供应链，在工作中缺乏配合度，工作效率并不高。

任正非始终认为，要想保障各岗位工作的持续性和进步性，要想实现内部人才的进化，就一定要加强各部门人才的新陈代谢。这种新陈代谢不仅仅在于淘汰那些在绩效考核中落后的人，不断补充新鲜的血液，还在于提升内部人员的流动性。比如过去一直都是强调研发人员专注于研发工作，市场人员专注于营销工作，而现在华为提倡岗位上的流动，将市场部和研发部结合起来，很多研发人员是从市场岗位上调过来的，一些市场营销人员也是从研发人员那儿调动过来的。按照任正非的设想，一个研发人员要想研发出真正适合市场需求的产品，不能闭门造车，专门停留在技术层面上，而应该在市场营销的工作中切实地感受市场的变化，争取在第一时间把握商机。营销人员也是一样，华为主张从研发部调动人才进入市场部，这样一来，市场营销人员在与客户进行沟通的时候，在进行产品营销和宣传的时候，就能够表现得更加专业一些。

除了在各个部门之间进行人员调动之外，相关工作人员在整条生产线和销售线上也要进行流动。比如华为就要求2012实验室的研发人员和整条产品线之间必须产生流动，其中2012实验室负责研究和孵化新技术，产品线负责开发，产品线的人在开发过程中不能对研发方案进行重新理解和分析，这样不仅费时间，而且也容易产生一些误解和分歧，只有让那些了解技术和产品的人一同研发，才能够保证研发效率。

华为公司一直都在积极推行岗位轮换制，某一岗位上的员工，需要每隔一段时间就轮值到其他岗位上工作，接触新的业务，吸收新的理念和方法，总结新的知识。内部人才的调动尤其是干部的调动更要做到科学合理，要激活整个部门的人才，不能在一个蓄水池里越养越懒散，越养越没有活力。

人员的调动始终是为企业的发展服务的，也是个人发展的一个重要方式。华为公司中的很多优秀干部都是通过岗位轮换的方式成长起来的，比如毛生江在1992年进入华为，在之后十几年的华为生涯中，先后在8个部门工作过，职位也高高低低变动了8次，作为早期的骨干力量，他先后担任过华为研发部经理、生产部总经理、终端事业部总经理、华为电气副总裁、华为山东分公司总经理、华为市场部副总裁、华为国际营销部副总裁、华为高级副总裁等一系列职务，而每一个不同的职务都代表了不同的岗位和业务。

任正非对企业中的一些传统管理理念和管理模式非常了解，对其中的一些弊端更是非常清楚。烟囱式的领导不仅仅工作能力单一，竞争力下降，而且在管理方面容易形成小团体主义和山头主义，导致内部滋生严重的腐败现象。任正非希望给干部队伍注入一些活力，让所有的干部可以在一个流动的平台上锻炼自己，可以在岗位轮换制度中获得更好的成长机会。

为了确保内部人员的流动性，华为和任正非还提出了一些非常有效的人员安排方式，将员工的职业安排与队伍的发展需要、团队的攻坚方式结合在一起。任正非在最近几年的一次内部会议上明确表态：“最近我在CNBG谈到人才结构：改变战斗队伍的排列方式，形成‘弹头＋战区支援＋战略资源’的队形。让‘将军’排在面对客户的最前列，实行‘将军＋精兵’的结构，增强前方的项目决策能力和合同关闭能力；让有经验、有能力、善于‘啃骨头’的中低职级的骨干进入战区支援；让领袖与低阶少壮派进入战略资源及干部后备队。

“我认为，攻坚部分应该是‘将军’带一批有经验的人上战场，在区域部分应该是有经验的中青年，到战略资源部分应该是最高级精英带少壮派，形成这三层‘军团’。急于打仗的地方为什么不让‘将军’去，‘将军’总藏在办公室里有什么用呢？对于成熟产品和成熟技术的销售、商务管理、服务，要逐渐本地化，把中方员工抽到‘野战军’来，成本也就降下来了。”

这种战斗队伍的重组与战斗结构的改变，都彰显出了华为公司在管理人才尤其是管理干部方面的出色理念，它们有效提升了华为干部的工作效率，也提升了干部队伍的整体素养，为华为公司的发展奠定了坚实的基础。