120VC投资组合管理模型概述
目标
确保首席执行官和首席财务官可以在无需自己进行投资组合分析报告的情况下，基于下列数据做出投资组合决策。
工作流程
项目组合管理模型展示的，是企业在开始收割项目组合管理的基本好处之前需要配备和权衡的基本工具。
如果项目经理选择了忽视投资组合管理的需求，即便他们能够按时按预算地完成所管理的项目，他们也将成为实现投资组合管理效益的障碍。反过来，如果项目经理能够在完成各自项目的同时，遵循企业选定的项目管理标准，并确保企业的管理方法的益处得以实现，那么他们将使企业的整个投资组合取得成功。
在了解120VC投资组合管理模型的每个层级的描述时，请牢记，各个步骤结合将产生巨大的累积效果。最终的结果，是确保执行领导者能够依据PPM工具生成的报告所提供的信息，做出决定对盈余的资源进行重新分配。想象一下，当首席执行官拿到一份报告，看完报告之后，可以直接根据报告提供的信息采取行动！这简直是无价之宝！
实现项目组合管理的愿景，需要经过几个不同的层级。第16页所示的工作流程从左下角开始，在项目管理层中向右流动，然后向上移动到计划管理层，并在调整该层级操作之后从左边继续向上延伸。所有这些层级都有助于实现整体的愿景。我们将在下文中详细介绍各个层级的内容和作用。
项目管理层
项目管理层主要有下面三个功能：
1. 项目经理用于计划和管理其项目的外部项目管理标准。
2. 专有的组织管理方法。企业的项目管理方法概述了项目经理在每个项目上执行从客户企业获得必要支持的必需过程。
3. 规定了每周进行项目和预算报告的项目计划。
下面，我将通过一个比喻来更好地解释前述三个部分的作用。上图中的项目管理标准，其目的和作用类似于医生在医学院学习时的医学标准。医学院的学生必须学习这些医学标准，并经过充分的评估，然后才能获得协会认定的执业医生证书。在获得认证之后，医生就可以在任何一所医院就业，并从上班的第一天起进行诊疗。
但每个医院和每个州的管理方法可能各不相同。医院制定的管理办法，可能规定了医生如何开处方、实验室如何进行检测以及如何管理病患的档案，但它们并不会规定医生应该如何从医。
你能想象世界上的每个医院都有自己专用的医疗标准吗？这就意味着医生必须学习数月，才有可能在新的医院中开始诊疗。这不仅非常昂贵，还会导致效率低下。再者，患者如何判断哪家医院的医疗水平最好？如何判断什么样的行为可被认定为渎职？这样的办法根本行不通。
从本质上讲，采用了本书中所讲述的项目管理标准的公司，将能够让新上任的项目经理可以立即在任何组织中开展工作，并确保计划管理层和投资组合管理层能够使用一致的标准。企业的管理方法将包含该企业独有的工作流程，以及任何可能给它们带来竞争优势的方法。标准和方法的结合使用，将为企业提供项目规划和管理的路线图，这将能够形成严格谨慎的项目计划，并为每周的质量保证和报告提供支持。
计划管理层
计划管理层包含下面四个功能：
1. 质量保证
通过执行每日和每周的质量保证汇报，消除与项目管理能力相关的项目风险。如果你直接跳到最坏的情况，这个设想听起来非常糟糕。但我们有很多合理的理由可以相信，一个合格的项目经理也可能有力所不及之处。计划管理层的工作，就是在这些风险对项目造成负面影响之前意识到它们的存在，并帮助项目经理确保项目可以步入正轨。
请注意，我并没有说让项目“重回正轨”，这是因为关键绩效指标（KPI）让计划管理层可以主动管理项目计划，而不必等到出现问题之后才采取行动。
要点提示
除非项目经理严格遵循项目管理的标准，否则无法达到前述质量保证的水平。如果项目经理采用他们自己的方法来计划、评估障碍/项目健康状态和进行报告，那么计划管理层可能需要一套解码系统，才能够解读每个团队的项目经理取得的个体成就。在当今大多数的企业组织中，缺乏一致的项目管理标准是导致项目经理不断成为救火队员的主要原因。每个项目经理的处事方式各不相同，导致计划管理层不能有效地保证混乱管理标准的质量！
2. 升级管理
项目经理不可避免地会遇到需要上报给项目负责人或执行利益相关者的障碍。升级管理本质上是将工作向上分配给高层管理者。如果你曾经这样做过，你会注意到高管并不是很待见这些意外添加到他们优先级别列表中的工作。项目经理的作用是通过以下方式减轻高层管理者的这项额外工作：
- ■ 取得项目经理上报事项的主管权；
- ■ 与高层沟通任务；
- ■ 取得高层对解决方案的同意并完成任务。
这样，项目经理可以集中精力，尽可能积极地推进项目；同时，项目经理可以完成任务并结束障碍的越级上报，从而确保高层可以专注于日常工作。
3. 项目分析
同样，由于项目经理都遵循标准，因此可以确保每个项目数据的准确性。有了准确的项目数据，项目经理可以有效地分析其计划，将富余项目的资源分配给有需求的项目，以充分利用每年划拨的资金完成尽可能多的项目。
4. 每周项目报告
当项目经理完成每周质量保证流程时，他们做好了100％的准备来加速项目的推进，执行做出的决策并提出问题。他们有机会提出问题以验证每个决策的正确性，完成项目的计划分析并在必要时为项目经理提供帮助。然后，将项目信息汇总并发送给投资组合管理层审查，以在需要时提供帮助。
投资组合管理层
投资组合管理层包含三个功能：
1. 每周投资组合会议
在此会议期间，首席投资组合官（CPO）或投资组合经理与各个项目的项目经理一起，查看各个项目的计划报告。在审核过程中，首席投资组合官以提问的方式，了解报告中的数据以及将红色或黄色项目恢复为绿色项目的建议解决方案背后的原因。他们还负责将富余项目的资源调配给有需求的项目。
可以在项目间进行调配的三个主要内容是金钱、人员和项目的时间裕量。在项目管理中，时间浮动或裕量，指的是项目流程中单个任务可以延迟但不会导致后续任务和项目完成日期延迟的时间量。
下面，我将通过一个财务示例来说明可能需要将资源从一个项目分配到另一个项目的情况。在这个案例中，有两个项目经理。两人管理的项目都超出预算一万美元。其中一个项目经理的项目尚有盈余资金，可以用于支付超额的费用。因此，首席投资组合官可以直接接受该项目的超额费用。但另外一个项目没有盈余，超出预算的部分将导致整个项目的预算超支一万美元。在第二种情况下，项目组合经理需要确定所有项目（项目组合）是否有足够的盈余来弥补这一万美元的超额费用，如果没有，他们可能需要削减项目的数量，以确保整个项目组合不会超出预算。
2. 项目组合执行报告
在首席投资组合官加快了所有项目的速度、验证了提议的解决方案、促进了整个项目组合中必要的资源分配之后，就可以生成《项目组合执行报告》。每周举行的投资组合会议能够让首席投资组合官做好准备，与首席执行官和首席财务官一起主持每周高管投资组合会议。
3. 每周高管人员会议
在这次会议上，首席投资组合官将与首席执行官和首席财务官一起审查红色和黄色项目。 首席投资组合官简要解释影响这些项目的障碍及其建议的解决方案。首席执行官和首席财务官将提出验证性问题以理解首席投资组合官提出的解决方案。最终，首席执行官和首席财务官要么批准这些解决方案，要么要求批准它们，或要求首席投资组合官及其团队继续努力寻找更好的替代方案。
投资组合报告
在第015页的表中，你将能够一窥投资组合报告的形式。然后想象一份包含100多个类似项目的报告。为了简明扼要地说明问题，我们创建了这个只有三个项目的报告清单。最下面一栏的数据是前面三个项目的总和。在上表中，你可以看到项目名称列在最左边，然后依次是项目经理的名字、项目开始和完结的日期。
下一栏是项目经理给项目的平均审阅分数。因为120VC的所有项目经理均遵循120VC的项目管理标准，因此我们有可能每周对他们的工作进行质量保证的评估，并在长期积累的基础上对项目进行平均绩效（或质量保证）评分。
问问自己：如果整个项目中所有的分项目经理都运用不同的方法和标准进行项目的规划、障碍的评估、项目健康状态的评估和汇报，那么项目经理将以什么统一的标准来保证工作的质量？答案是不能，这种混乱的状态不仅无法确保项目的质量，还很容易导致项目失败！
我们在投资组合报告中包含平均审阅得分的原因很简单。因为多年的从业经验告诉我们，任何平均评价在95%以上的项目经理，都将尽可能积极地推进他们的项目。然而，项目经理的极力推进并不意味着可能影响项目健康的障碍不会出现。这个高水平的平均分只意味着你无需在这些障碍出现时提醒该项目经理。
而项目评审得分同样会告诉管理高层，让他们可以相信自己正在审阅的数据，因为这些数据在编入报告之前，已经过两次质量保证。经过质量保证的数据所具备的准确性，使高层管理人员可以根据报告做出数据驱动的确定决策，而不必询问每个项目经理二十个以上的问题，或使用秘密的解码系统，或每月参加十次沟通会议，或聘请私人侦探来获得做出正确决策所需的信息。
项目健康状态一栏的信息，将那些有需求的项目与健康的项目区分开。当项目经理将项目标记为黄色或红色时，他们通常传达的信息是该项目存在需求，或需要项目组合级别的帮助，以克服导致项目无法尽可能积极推进的障碍。
计划管理层和投资组合管理层可以利用计划&实际进度栏的信息来确定为有需求的项目提供的支持的优先次序。因为一个项目组合可能同时有五个以上的红色项目。当所有这些项目都需要支持的时候，应该最先安排哪种支持？
例如，假设我有一个计划要完成75%但实际上仅完成了50%的红色项目，以及一个计划完成30%但实际上完成了35%的红色项目，那么在分配项目或投资组合级别的支持时，实际进度落后于计划进度的红色项目应该优先获得支持。但最终所有的红色项目都能够得到所需的支持。计划&实际进度栏的信息，实际上是对针对健康状况类似的项目提供的支持进行优先级排序的简单机制。
在确定项目支持的优先次序时，要了解红色项目相对于投资组合中其他项目的重要性。这就需要执行领导团队对项目组合中的项目进行重要性排序。
然后是各个项目的财务信息。基准预算反映了项目负责人批准给项目经理的费用金额。当前预测则是项目经理认为完成项目所需的金额，而方差则是这两个数额之间的差异。“已支出/已承诺”指的是商品和服务的支出和欠款总额，而“剩余”一栏的数据显然指的是项目结余的金额。
任何健康状态为黄色或红色的项目，都需要提供解决方案/项目支持需求，以使项目恢复绿色状态。但也有可能健康状态为黄色或红色的项目，不需要任何计划管理层或投资组合层面的支持。发生这种情况后，项目经理在汇报可以使项目回归绿色的解决方案时，必须明确表述这一点。
在解释了上图各栏信息的功能之后，我想解释一下如何解读如图所示的报告。图表中的第一个项目已经按计划进行，但其关键路径存在障碍，需要在这些障碍影响项目的结束日期和成本之前予以解决。在这种情况下，最好的解决方案，是聘请专家进行为期一周的评估和分析。因为项目经理未能预测关键路径的障碍，也没能预测解决障碍所需的23,743美元费用，因此导致项目的基准预算和当前预测之间出现了负差。
考虑到整个项目组合最终的结余为86,592美元，首席执行官或首席财务官可以“接受”完成这个项目所需的负差23,743美元费用。解决负差的另一种方法是取消项目。如果对于企业来说，这个项目并非“必备”，而是“还不错”，那么取消项目可以是一个很好的决策。鉴于该项目目前仅支出16,740美元，取消或推迟该项目将为企业/项目组合节省剩余的投资金额，即为企业创造57,060美元的额外投资组合盈余。