团队沟通

 

如何与心怀抵触的团队成员一起工作

每个项目的具体情况、项目团队成员构成以及项目管理者的角色都是独一无二的，因此没有放之四海而皆准的方法来解决与顽固的团队成员合作的问题。但是，不管具体情况如何，我们都应遵循下列一般性原则：

首先！要遵循的基本前提是，这些团队成员并非刻意不合作，他们只是跟不上项目进度的节奏。他们或是因为陷入了企业内部的争斗而做出消极的反应。尝试换位思考，因为你真的不知道他们正在经历着什么。而对他们的表现感到灰心失望并不能帮助解决问题。

然后，建立融洽的关系！要认识到，建立融洽的团队关系，与定义项目的工作计划同样重要，甚至可能更为重要。那些露面就是为了定义、规划项目和对团队成员问责的项目管理者，不太可能力挽狂澜并成功完成项目。每天花几分钟时间（从专业的角度）了解项目团队，并确保尽可能多地与他们共进午餐，在人际关系升温之后，成功完成项目的概率也将变大。因为，能够吃到一起的项目团队必定可以一起奔向成功的彼岸！如果无法与某些项目团队成员建立融洽的关系，也不要给人家穿小鞋。切勿滥用自己作为项目管理者的职位/权力。在与他们打交道时，要始终保持谦逊和同情的态度。

请记住，欺凌只会导致更严重的抵触！

可以主动向他们寻求帮助！跟他们聊一聊他们的不专注行为对项目的整体健康以及团队的整体健康产生了什么不利影响。积极向他们寻求帮助这个方法特别有效。因为如果有可能，大部分人都想成为拯救他人的英雄。在寻求帮助之后，可以用英语中最强有力的两个词来实现合作，即：I need （我需要！）。你需要非常清楚地说明他们需要提供什么样的帮助，以确保他们自己的任务和项目都能够重回正轨。给他们一个机会，让他们有可能成为英雄而不是障碍。

如果你们无法就解决方案达成一致意见，那么你需要清楚地表明，下一步就要将情况汇报给上级，直到能够提出解决方案为止，否则项目可能会被取消。当然，大多数人都会知道取消项目的可能性不大，并了解你很有可能需要向上级汇报问题，并愿意积极努力地规划解决方案。

在向上级汇报问题时，也不要添加过多个人的抱怨或态度。实事求是地陈述这些团队成员的行为，以及他们的不合作行为给项目任务和项目健康造成的不利影响。假设这些人因为手头还有其他的工作任务而无暇顾及本项目的任务，那么在向上级汇报时，也应该尽量帮助澄清这些原因。应该竭尽所能地避免职能部门的管理者对他们产生不利的印象，并明确概述可以使项目重回正轨的必要解决方案。

 

二十四小时内的5×5沟通法

如果项目团队成员在24小时内没有响应你的关键请求（无论请求以何种形式呈现），则在接下来的24小时内，你需要发送五封电子邮件并留下5条语音信息。这可以督促项目成员采取行动，或在需要向他们的上级职能管理者或项目负责人汇报问题时，作为必要的纸质记录证明。

请记住， 5×5沟通法的本质目的，是让团队成员响应关键的请求。由于分配到项目团队的大多数成员同时仍在承担其他项目的任务，并且同时也需要遵循其他项目的运营职责，这就意味着有许多经验丰富的项目管理者同时在争夺他们的时间和注意力。

5×5沟通法能够清楚地向团队成员表明，你正在提出一个关键的请求，并为他们提供了有效确定优先级次序所需的信息。此外，当项目管理者与职能管理者和团队成员一起审核团队的沟通计划时，每个人都知道当你收到第5封邮件或语音信息时，如果还不采取任何行动，那么下一步面临的可能是项目管理者向上级的投诉。

5×5沟通法的执行，需要完成下面的步骤：

• ■ 致电项目团队成员，留下语音信息，然后立即向项目团队成员发送电子邮件，在邮件内容中明确表明这是电话沟通的后续总结，从而确保留下带时间记录的沟通记录。
• ■ 如果两三个小时后未收到项目团队成员的回复，请再次致电项目团队成员，留下第二条语音信息，然后立即从电子邮件中的“已发送邮件”文件夹中选择上一封电子邮件，并转发。确保以前的电子邮件以文本形式而不是附件形式发送，并添加本次呼叫的简要内容，作为继续尝试进行与项目团队成员联系的书面记录证据。
• ■ 重复前述操作，直到项目团队成员做出响应或达到五个电话的数额上限。然后在24小时的周期内发送5封电子邮件。确保将所有这些文件均记录在案并包含每封电子邮件的时间记录，作为后续证据。
• ■ 如果在完成5×5沟通任务后，仍未收到项目团队成员的答复，请向项目管理者发送仅供参考的通知。然后再开始对项目团队成员的职能管理者进行5×5沟通任务。
• ■ 针对项目职能管理者展开的第二轮5×5沟通，应该以问题申报的形式进行，要求职能管理者与项目团队成员进行接洽，并将邮件抄送给项目团队成员、项目负责人和你的项目经理。
• ■ 首次致电项目团队成员的职能管理者后，请返回电子邮件客户端中的“已发送邮件”文件夹，查找5×5邮件中发送给项目团队成员的最后一封电子邮件。将全部的5×5沟通的5封邮件转换为文本，并在添加最近致电职能管理者的内容简述后，转发给职能管理者，作为本次沟通的文本存档证据。
• ■ 重复操作，直到职能管理者做出响应，或者直到你在24小时的周期完成五个电话的联系，和后续5封电子邮件的发送。所有这些文件，都需要在第一轮的5×5沟通文件记录的基础上，以时间轴为主线记录在案，作为后续沟通或申诉的证据。
• ■ 如果与项目团队成员的第一轮5×5沟通以及与项目职能管理者的第二轮5×5沟通均没有产生预期效果，则应如上所述，通过电子邮件向项目负责人发送FYI，然后再与职能管理者的上级经理进行第三轮的5×5沟通。

正如我们在前文所述的那样，在向上级汇报问题时，一定要保持客观冷静、实事求是的态度。

• ■ 不要在陈述问题时带上个人的情绪或抱怨。
• ■ 从项目交付和项目健康的角度陈述问题的事实。
• ■ 默认团队成员之所以没有回应，是因为他们被其他项目的任务占用了时间。
• ■ 在必要的时候，为团队成员的行为开脱。

竭尽所能地避免导致上级产生任何防御性反应。但同时也要明确地表明，你会一直向上申诉问题，直到相应的工作得到完成，或有足够权限的人取消项目为止。

 

项目团队管理快速参考指南

我们曾经与全球大型的团队一起为我们的客户承担数百万美元的项目，而且这些项目团队中没有一个成员是专门为我们工作的！他们是参与项目的客户或其他供应商的员工。我们已经掌握了在没有任何官方管理权限的情况下激发团队成员行动的能力，这确保我们可以无需花费任何时间或金钱，就可以完成高度复杂的项目。

我们之所以成功，是因为我们明白，有效的沟通是唯一的领导工具。我们知道清晰的沟通和有效的沟通之间仍存在巨大差距，并通过结果来衡量沟通是否有效。

我们相信，我们的项目经理进行沟通的唯一目的，是确保我们的项目团队取得巨大成功。为此，我们的项目经理需要教育我们的利益相关者，使他们明白和了解项目中使用的每种标准沟通方法的目的、期望和价值。

在多元化世界中，项目团队成员被同时分配到多个项目，并且处于各个项目都在不断争夺注意力和时间的状态。需求管理最佳实践为项目团队成员提供了完成下列任务所需的信息：

• ■ 轻松确定单个项目的最重要事项。
• ■ 轻松确定多个项目的任务和障碍的优先次序。
• ■ 提前确定并分阶段执行关键任务，并优先处理对项目结束日期和成本产生最大影响的任务/障碍。

 

本指南中的需求管理方法为项目经理及其团队提供了必要的信息，以确保：

• ■ 他们的项目（合理地）很少变成黄色或红色。
• ■ 他们的项目团队成员具备易于理解的标准，可以轻松对已分配的任务和障碍进行重要性排序。
• ■ 职能管理者具有易于理解的标准，可以对整个团队中分配的任务和障碍进行优先级排序。
• ■ 与项目团队成员建立融洽的团队关系，确保成员可以在无需强迫的情况下，协同完成长期而艰巨的项目任务。

正确运用本书提供的指导，将会带来更好的项目结果、更高的团队成员成功率以及非凡的领导才能。

 

任务的健康状态——适用于：职能管理者和项目参与者

设计目标

项目管理者对任务的运行状况进行评级，使职能管理者和项目参与者能够合理地对任务进行优先次序的排序，确保项目能够尽可能积极迅速地推进。由于项目参与者通常情况下会同时处理多个项目的任务，因此存在各项任务相互冲突和争夺优先次序的情况。因此，项目管理者需要项目参与者和职能管理者的帮助，利用任务运行的健康状态和时间裕量，来确定整个团队项目中各项任务的优先次序。

没有项目职能管理者的协助，以及通过任务健康状态和时间裕量确定的优先次序，项目管理者将无法确保成员们每周优先处理重要级别最高的任务。此外，职能管理者和项目参与者也将无法确定哪个“略有延迟”或“严重滞后”的任务将对项目的结束日期和成本产生不利影响。

评判标准

项目健康状态：

绿色：正常运行

黄色：略有延迟

红色：延期

专家建议

项目管理者的工作任务，就是帮助职能管理者和项目参与者通过获得确定工作优先次序和消除项目障碍所需的信息，来确保他们获得成功。如果职能管理者和项目参与者因对项目运行状况进行评分，而对项目经理进行惩罚，他们将不再获得有效地确定工作的优先级所需的信息。

坚持让项目经理根据上述目标标准对任务的健康状况进行评分，并为团队的项目参与者提供与每个分配的任务相关的时间裕量的职能管理者：

1. 不应将项目健康状态调整为黄色或红色，除非各项存在时间冲突的任务的优先级排序要求他们必须这么做。

2. 获得信息以证明需要增加团队人手或推迟项目，直到现有团队成员足够可用为止。

3. 拥有足够的信息，帮助项目经理履行职责并获得实现项目成功所需的支持。

 

项目健康状态——适用于：项目负责人、项目经理&项目组合经理

设计目标

项目经理每周对项目健康状况进行评级，以确定该项目是自给自足或需要增补资源才可正常推进。绿色项目意味着项目正在按照计划推进；黄色或红色项目意味着可能需要补充资金或资源才能继续推进。

因此，项目负责人、项目经理和项目组合经理使用项目健康状态评级，来确定何时以及如何将资金和资源从有盈余的项目分配到有需要的项目，并确定分配的优先次序。

评判标准

鉴于正常人都不会坐等项目严重滞后之后才将其健康状态调整为红色，因此项目运行状况的健康评级通常是预判。只要延迟的时间够长，给定项目的任何任务都可能导致该项目的延迟交付。而“时间裕量”则指的是一个任务在不影响到项目结束日期和项目成本的情况下，可以延迟的最多天数。

经验告诉我们，任何时间裕量不足或少于10天的任务，一旦出现延迟就很可能导致整个项目的延迟。因此，项目运行状况的预判/评级，将始终以最不健康的任务运行的时间裕量为10天或不足10天为标识。

1. 如果项目存在富裕天数≤10的黄色任务，且不存在任务富裕天数≤10的红色任务，则项目运行状况为黄色。

2. 如果项目有一个富裕天数≤10的红色任务，则项目运行状况为红色，不管有多少个富裕天数≤10的黄色任务。

3. 如果项目不存在时间裕量少于10天的红色或黄色任务，则其运行状况为绿色。

专家建议

如果需要补充资源才可继续推进项目，项目负责人需要其项目管理者将其项目状态调整为黄色或红色。如果该项目需要额外的资源才能取得进展，将其评定为绿色健康等级，会将其需求放在优先列表的最底部。但项目的障碍却不会随着时间的推进而自行消失！

本质上，如果企业将健康评级视为坏事，并因此而惩罚做出不合格评级的管理者，则项目管理者会默认将项目定为黄色或红色不会带来任何好处。事实上，敢于利用项目健康状况评级获得项目所需的资源的项目经理，应该得到奖励！

如果企业的文化在每次项目变成黄色或红色时，都会严厉惩罚，那么你将永远无法实现健康或优化的投资组合。

 

时间裕量——适用于：职能管理者和项目参与者

设计目标

在项目规划完成并启动之后，项目管理者就需要确保职能管理者和项目参与者了解与他们当前分配的任何任务相关的时间裕量。

项目参与者应该使用时间裕量来规划每周各项工作任务的优先次序。时间裕量最少的任务应具有最高优先级，并应首先完成。这将确保手上任务过多的项目参与者，能够优先完成那些可能导致项目状态变成黄色或红色的任务。

职能管理者应该结合任务运行状况和时间裕量来决定哪些项目需要额外的帮助。时间裕量让我们能够确定，一个任务可以延迟多久才会对项目的结束日期和成本产生不利影响。健康状态则告诉我们任务是按计划进行、略有延迟还是严重滞后。职能管理者应将时间裕量最少的黄色或红色任务视为优先级别最高的任务。因为红色任务每延迟一天就意味着本身就不多的时间裕量又少了一天。这将导致所有后续任务的时间裕量也随之变少。

评判标准

同样，“时间裕量”指的是，任务开始对项目的结束日期和成本产生不利影响之前，可以延迟的天数。只要正确地设置了任务的前/后接续关系，就可以通过智能办公软件等工具自动计算时间裕量。职能管理者和项目参与者应该每周都能在其项目经理提供的工作计划中，找到与分配的任务相关的时间裕量。

专家建议

如果你的项目管理者没有为你提供时间裕量的数据，让你可以安排团队工作的优先次序，请要求他提供相关数据。如果你发现项目管理者没有制定合理的工作计划，来为你提供此信息，则他或她不具备领导项目的资格。请向上级申请换人！

最后，如果你的团队成员已经将时间裕量最少的任务排序为最高优先级，但每周都无法完成所有的任务，则他们的工作任务肯定超标了。虽然维持这种状态也没错，毕竟最高优先级的任务总是完成了，且项目的运行状态也一直是绿色，但……

每个项目的时间裕量都是有限的！

每消耗一天的时间裕量，整个项目的时间裕量就会减少一天。 最终，所有任务的时间裕量都会被消耗殆尽，整个团队将因为任务量超标而导致项目整体进度落后。

当团队成员开始定期出现任务延期或严重滞后时（分别为黄色和红色），就应该将任务分散到整个团队中，要求其他团队成员支援或推迟项目完结日期，直到团队的工作量得到控制。在寻求团队人手增援时，黄色和红色的任务状态是最佳理由。

 

延迟日期——适用于：职能管理者和项目参与者

设计目标

职能管理者和项目参与者使用“延迟完成日期”（延迟日期）来对项目障碍进行重要性排序。我们将障碍定义为妨碍工作计划中的任务按时完成的任何事物。延迟日期需要利用前述时间裕量来确定障碍开始对项目的结束日期和成本产生负面影响的确切日期。因此，“延迟日期”是指障碍无法解决的最后一天。此后，障碍的解决每推迟一天，就会导致任务的完成日期推迟一天。一个项目中同时存在多个障碍的情况并不罕见。因此，需要对它们进行重要性排序。而延迟日期让排序工作变得简单，即延迟日期最早的障碍需要最先解决。

评判标准

只要工作计划中合理地安排了任务的前/后接续关系，利用智能软件等工具可以自动计算出延迟日期。职能管理者和项目参与者应该每周都能在其项目经理提供的工作计划中，找到与分配的任务相关的“延迟日期”信息。

专家建议

就像时间裕量一样，延迟日期是你在尝试解决障碍之前必须向项目经理要求的信息。 当项目参与者试图确定障碍的最佳解决方案时，他们必须考虑解决它的时间。大多数障碍都有几种可能的解决方案。例如：

一个障碍的可能解决方案，要求你花费预算外的5万美元。 如果我有一天时间解决这个障碍，确保其不会导致项目的延迟，并且我每天项目运营成本大于5万美元，那么这可能是一个合适的解决方案。但是，如果我有六个月的时间来解决相同的障碍，花费5万美元来解决这个障碍就是最佳解决方案。因此，如果没有“延迟日期”的信息，就不可能确定障碍的优先级并提出最佳解决方案。

 

FYI和逐级上报——适用于：项目负责人

设计目标

FYI和逐级上报是一种简单的方法，可将严重障碍和团队采用的解决方案通知项目负责人。这使项目负责人有机会在花费大量时间或资源之前权衡解决方案。 FYI用于将已分配给团队成员的障碍通知项目负责人。逐级上报用于将障碍及其解决方案分配给项目负责人。在后一种情况下，项目经理将仅分配适合项目负责人的职责的障碍。

评判标准

只要项目经理确定障碍的时间裕量≤10天，就需要进行FYI或逐级上报工作。项目经理可以根据自己的判断，选择是否使用FYI或逐级上报形式，将时间裕量≤10天的严重风险通知高管。

专家建议

我们认识到，项目负责人每天可能收到数百封电子邮件，有时重要的信息可能会丢失或被忽略。尽管我们希望项目负责人关注并充分了解项目经理发送的每封电子邮件，但FYI和逐级上报过程将使他（她）可以专注于对项目成功至关重要的关键因素。

FYI和逐级上报过程是向项目负责人传达障碍及其解决方案，并要求项目负责人提供反馈的一种非常有效的方法。撰写FYI或逐级上报等信息的文本，将确保项目经理做好与所有项目利益相关者面对面交流障碍及其解决方案的准备。在要求项目经理发送电子邮件的同时，我们鼓励项目经理在发送邮件后进行面对面的沟通。因为面对面交流始终是最好的领导方式，尤其是管理者需要引导上级做出可能对项目产生负面影响的决定时。

 

5x5沟通法——适用于：职能管理者和项目参与者

设计目标

5×5沟通法是我们与项目参与者交流的一种方式，告知他们现在有一个严重的障碍，需要他们的协助来解决。

评判标准

每当发现关键障碍，并且无法立即请具有必要专业知识的项目参与者予以解决时，项目经理就会开始执行5×5沟通法。 5×5沟通法指的是按照特定时间顺序，完成5个电子邮件和5个语音邮件的发送工作。每次项目经理给项目参与者发送语音邮件之后，他或她都会立即通过电子邮件跟进。

障碍的紧急程度将决定每次交流之间的时间长度，但是在项目经理联系项目参与者和职能管理者寻求帮助之前，需要在24小时内尝试联系项目参与者5次。

专家建议

对于我们的项目参与者来说，需要同时处理多个项目并完成其日常运营职责的情况并不罕见。毋庸置疑，他们会收到许多电子邮件，并且分配给他们的每个项目，都是某个项目管理者的最高优先事项。

5×5沟通法是我们让他们知道项目中有需要他们注意的关键障碍的方式。这将为项目参与者提供他们所需的信息，以便他们考虑整个项目中的沟通量和障碍的优先次序。

如果在5次尝试后我们仍未收到参与者的意见，则项目经理将与职能经理联系以寻求支持。这5次尝试使两件事变得清晰。职能经理将知道项目经理会先尝试与参与者联系，然后再升级到他/她那里寻求解决方案。并且项目经理和职能经理都将知道，该项目参与者可能正在完成优先级别高的任务。因此，职能经理和项目经理可以转而专注于确定替代解决方案。

 

电子邮件礼仪

看到这里，相信你已经不再怀疑有效的沟通才能确保高效的管理！因此，我想花一点时间来介绍信息是如何传递的，以及作为管理工具的不同沟通媒介的效用如何。

 

 

 

梅瑞宾交流模型（上图）描述了我们可以从不同的交流媒介（语言、语音和肢体语言）获得的信息量的百分比。该模型向我们显示，书面文字只能传达意图表达的意思的7％。身体93%信息的理解，将留给接收消息的人进行解释和猜测。

加上音调变化之后，通过沟通实现的管理能力的有效性提高到38％，而面对面交流时，则能够实现100％的领导潜力。在尝试传递信息时，电子邮件只具备7%的有效性，因此电子邮件仅应用于时间、日期、位置数据型信息的沟通等。切勿使用电子邮件来描述、交流或解决问题。因为这些情况需要100%的领导才能。考虑到这一点，以下各节概述了我们应考虑的一些电子邮件礼节。

 

三步骤交流原则

无论是有意还是无意，电子邮件都是我们最容易拖延的沟通方式。当某人发送电子邮件时，收件人知道在合理的时间内需要答复，但通常不需要立即答复。因此，在原始电子邮件和回信之间存在滞后时间，而发件人只能默默等待。如果接收方回复时提出的问题、说明或回应不够充分，那么在原始发件人阅读回信之前，这一来一回的时间注定要被浪费掉。然后原始发件人只能再发送另一封电子邮件询问，而等待的游戏将继续。

三步骤交流的规则很简单，并且直接关系到项目经理的主要任务。如果项目管理者的主要任务是尽可能积极地推进项目，不浪费时间或金钱，那么这种等待的游戏意味着糟糕的项目管理能力。因此，三步骤交流规则要求项目经理在收发三个电子邮件还不能解决问题之后，拿起电话进行沟通或进行面对面的交流。

三步骤交流原则包括：

（1）发送原始电子邮件；

（2）接收并查看回复，确定是否有必要发送新的电子邮件；

（3）写邮件并发送。

编写并发送第三封电子邮件可以使你做好电话或面对面交流的准备，并能够更加有效地进行交流。但是点击发送第三封邮件时，你就应该拿起电话或站起来找人了！

 

电邮战有害无益

由于电子邮件仅能传递发件人预期信息的7％，因此我们自身的思维极大程度上决定了我们对阅读内容的解释。我见过无数人因为误解了发件人的意图，而在阅读邮件时变得情绪激动，但最后却发现发件人根本没有恶意。当这种情况发生时，收件人有时会通过电子邮件反击，从而引发来自发件人更激烈的回应。充满火药味的邮件战争不断升级，直到有人决定面谈或拿起电话沟通为止。这不仅会导致严重的拖延，还有可能出现领导者无法承受的消极攻击性行为。

如果你收到一封使你情绪激动的电子邮件，请不要冲动回复。首先，请自己冷静下来，给发件人一个自我辩驳的机会。然后，在镇定下来后，拿起电话或进行老式的面对面沟通，以澄清信息或误解。即使你发现发件人确实打算冒犯你，大发雷霆（让自己像个无法控制情绪的三岁小孩那样）既不会让你成为高效的领导者，也不会帮助你尽可能积极地推进项目。

 

不要盲目抄送

发送电子邮件时，复制或“抄送”已成为大多数公司的标准做法。表面上看，这是为了确保人们的知情权和/或提高收件人的关注。

但是，如果抄送邮件的收件人不了解电子邮件的上下文，则收到抄送电子邮件会使他们感到困惑，并导致他们不确定应该如何处理收到的信息。这肯定会引起高管们的焦虑。

想要确保相关人员的知情权，就应该将他们都列为每周状态报告的“收件人”。请勿复制粘贴任何人的电邮或通过将某人放在抄送栏上达到一种“引人注目的效果”。除了让收件人想知道为什么有人会单独被抄送，并增加项目管理者的额外工作量之外，这么做没有任何好处。因为这种不协调的操作会分散成员对项目工作内容的关注，进而妨碍项目的积极推进。

在抄送邮件之前联系高管，就可以避免通过复制粘贴高管的地址或抄送电邮来鼓舞团队成员的工作热情。在单独的联系中，你可以向高管解释需要从其团队成员那里获得的结果，以及为帮助团队成员实现目标和取得更大的成功而需要的支持，并确保高管支持所提出的解决方案。

完成这些工作之后，当电子邮件抄送给高管时，项目经理将获得预期的结果，而不是拉出几个高管的名字放在电邮抄送栏公示，导致尴尬的结果。而且后续的处理也将消耗大量的时间和精力。

请记住，做事可以高效率，但与人交往需要时间。

确保无需拿起电话就可以通过电子邮件获得所需结果的另一种方法是，在内文中向刚添加到电子邮件中抄送行的人员明确提出要求。在电子邮件中添加“ @ [抄送人的姓名]”确实很容易，但需要在内容中解释为什么添加他们，以澄清邮件寻求的结果。

总而言之，在没有弄清楚要寻找的结果的情况下，复制抄送邮件，并不是有效的沟通和管理方法。这种鲁莽的做法只会导致混乱。而任何导致混乱的沟通，都意味着领导能力的失败，并且肯定无法推动项目的进展。因此，在添加收件人和抄送地址时，一定要秉持负责的态度！