变革学习：从一个好主意到学习的S形曲线文化

组织哲学有个常见的观点：如果某件事不在组织层面的战略计划里，员工就不该去做。克莱恩的经历却推翻了这个观点。

当时要在图书馆成立音乐工作室的想法并不在学校的战略计划当中，而是始于两个图书管理员看到越来越多的孩子从未进入过图书馆，也不把图书馆看作是有助于学习的地方。基于这点，查德和伊拉决定与校长和图书管理员一道，对图书馆进行改造。校长一年前就已经做出许可，允许使用一间旧储物间和两台旧台式电脑，改造成一个音乐录音棚。要将一个更大的音乐工作室建在图书馆里，图书管理员和校长都为此感到兴奋。他们也主动询问学生们，提供这样一个空间，学生们会想要做些什么？倾听学生们的想法，这很重要。图书管理员放弃了自己的办公室和储物间，音乐工作室就此诞生了。这个出其不意的举动，带来了我们所在地区的所有高中图书馆都开设音乐工作室的风潮。

有时候，来我们学校参观的人们会问帕姆这样的问题：“某某想法是怎么契合到你们的战略计划中的呢？”她总会这样说，首先，地区主管制订了一个非常稳健的战略计划，这一计划也会鼓励创新实践。来访的行政人员抓住的她的关键词却是“当你有好主意时，尽情去做吧！不必等到资金到位再去做，因为学生们没有时间一直等下去”。

我们没有做的是让所谓的战略计划成为阻碍我们去做前所未有的新尝试的拦路虎。这是一个非常重要的理念差异。因为过去曾有主管告诉过我，“好吧，我们的确有很多好主意，也有一些教育创客要跃跃欲试了。但是，按照目前的战略计划来看，这些计划是不可行的”。

克里斯·祖克在《创始人精神》（The Founder’s Mentality）一书中提到，一个经常与人疏远的、不去用心培养一个团队最初的“新生势力具有的使命感”（努力改变现状）的创始人，通常会导致公司落伍。帕姆有时会感到自己有些迷茫或者泄气，通常是因为自己出于对教育的热心要做的决定，却时常受到外力的牵制、成年人的干预，以及那些紧紧抓住现状不放的人们的影响。在变革的初始阶段，对那些探索者、先驱者和实践者给予支持是至关重要的。但是，经历了初始阶段的狂喜，接下来就是棘手的问题了。当所有人都已经习惯了变革这一惯常做法时，他们反而会失去起初的那股干劲儿。只有将一个组织学习的S形曲线扁平化，并且在合适的时机对此曲线进行积极的调整变革才能持续下去。

为实现这一点，帕姆走了一招险棋，她在经济最不景气的时候使用筹集来的资金将图书馆改造成了共享的学习空间，并提供单独的空间供学生们设计、制作、打磨和改进。允许所有的学生参与，启发他们成为真正的学习者，这一举动带来了整个地区的改变。

音乐工作室成了一个新的转折点，鼓励其他老师和行政人员们也做出改变，这带来了一系列的变化和新的交叉联系，如跨学科核心课程、机电一体化实验室、实验性学习及探究、 1比1的设备展示以及学习空间的现代化等。与此同时，新颖的学习工具、空间设计以及当代教育法等也在本地方兴未艾。最终，学习文化从更为传统的一刀切的“端坐听讲”的模式变为更为多样的学习模式，如项目式任务、选择与舒适、制作、通用设计学习、教学容忍度、连通性以及交互技术的运用等。

当今教师亟须开展的工作就是，改变学校中的学习文化。文化反映社区价值观。尽管我们竭力做出改变，学校文化依然是顺从文化。要想改变这种文化的唯一方法就是不断创造条件，让人们聚到一起，对“我们为什么会在这里？”这个根本问题做出回应。

此处暂且借用通信行业的一个术语“最后一公里”，教师的最后一公里就是让每个孩子在学习社区都被接纳，成年人抛弃自己固有的偏见；走进孩子，使同情心缺乏的人也能激发自己的同情心；明白受教育是每个孩子的权利，而不是可有可无的；自发坚持公平，尽管这意味着要放弃一些自己因教师身份所享有的某些特权和资源。

教学主管凯文·卡斯特纳曾说过，我们所在的地区不是各种学校组成的体系，它本身就是一种学校体系。这是说，所有的人都应该团结起来，共同解决难题。克莱恩在高中最后一年所取得的成功要归功于社区的所有成员，不单单是他所在的学校或者他的老师的功劳。