领导应处于下属的监督之下

联邦快递是一家集邮政快递、物流等为一体的跨国集团公司。弗雷德·史密斯是其中的一任CEO（首席执行官）。在他20多年的经营之下，联邦快递已变成了高科技、集约化、全球化的国际运输集团。在对待员工方面，他有一个独特的做法，就是让员工监督经理。

史密斯对待员工的措施之一是让每个员工都受到公平待遇，为此，联邦快递的管理者们总是必须经过严格的训练并受到密切的监督。每一位管理者上任之后，每年都要接受老板和工人们的评估。如果一位管理人员连续几年所受的评估都低于一个预定的数值，那么等待他的只能是解雇。

联邦快递员工每年都会收到包含29个问题的调查问卷。前10题是与个人有关的工作团队气氛，如：“主管尊重我吗？”接下来的问题主要调查直属上司的管理态度，以及关于公司的一般情况。最后一题则与公司上年的表现有关。将调查结果按不同团队做成一览表，并列出各主管成绩。前10题的综合得分则形成领导指标，该指标关系到300位高级主管的红利，而红利通常为资深主管底薪的40%。但若领导指标没有达到预定目标，就拿不到红利。

所以，这项规定对主管而言，意味着他们要与部下融洽相处且善待他们；对员工而言，意味着他们的行为可能影响公司。

联邦快递的主管收到自己以及其他部门主管的成绩一览表后，便召开部门会议。其目的在于让团队（主管和部属）探究问题并提出改进设想，作为下一年度的主要工作计划和目标。

位于孟菲斯的联邦快递收款部门，在2年前的调查结果中，领导指标只得了70分，远比预期低，却一直没有改善行动。员工抱怨年年情况一样，而且没有人聆听他们说话。直到后来部门经理汉森注意到，“我的上司供应我们所需的支援吗”一题中，他只得了14分。

汉森立刻召开会议，深入探讨。他回忆说：“他们直谏我过去两年的不当行为。老实说，我怕得要死，因为他们现在要评我的分数。我足足听训7个小时。”

汉森发誓改变情况，部属也允诺帮忙。他开始常在部门内走动，听取员工心声。他之下的各级中层干部也和自己的团队开会，并且草拟早上5点到晚上10点的弹性工作时间的实施办法。另外还有一项比较特别的办法，就是让因小孩生病而临时不能上班的员工，能在日后弥补意外的旷工时间。这些办法实施后，不仅提高了士气，也提高了生产力。据估计，实行弹性上班时间而减少加班所节省的人力，在两年内为公司省下200万美元。而且，收款部门员工还研究出一套统计评比系统，以更科学、更精确的方法公平评价员工的表现。

总之，事情有了戏剧性的变化。收款部门的领导指标在3年内增加至90分！

管理中有一个著名的“鱼缸”法则，说的是鱼缸是用玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都能看得一清二楚。“鱼缸”法则运用到企业管理中，就是要增加单位各项工作的透明度，将领导者的行为置于全体下属的监督之下，有效地防止领导者享受特权、滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。

让员工监督上司，一般人肯定觉得难以理解：“我是管他的，他倒反过来管我，到底是谁管谁？”

其实，员工监督上司只是对管理者的行为进行监督，使其权力的行使有利于工作进程，并不是要干涉上司的具体事务。“鱼缸”法则在管理中的运用，可以充分地监督管理者，并使上下形成合力，更有利于工作的完成。