3.1 OKR的基本方法与原则

3.1.1 目标

好的目标是具备一定特点的。首先，OKR的目标在制订时越具体越好。例如，与“减掉一些体重”相比，“减掉5公斤体重”就是一个更好的目标。因为后者能更清楚地描述成功的样子。模糊的、缺乏边界的目标无法为组织和员工提供持续的动力。

其次，对于团队级别和个人级别的目标来说，它要具备一定的难度，但又不能超出当前的能力太远。不可能完成的目标让人沮丧并提前放弃，稍有难度的目标会令人跃跃欲试。因此，应提高人们对目标的接受度，并且激发他们的主动性。

有一些管理者喜欢制订高难度目标，认为高难度目标可以给团队带来压力，让团队完成比平时更多的任务。事实证明，如果目标难度太大，会直接伤害团队完成它的动机——既然努力了也很可能完不成，为什么还要在这上面花时间呢？

适当的挑战属于激励因素的一种。然而，对于团队或个人而言，什么样的难度是合适的，并没有一个统一的标准。制订具有适当挑战性的目标，需要从团队或个人的感受出发，而不是从管理人员或其他重要相关方的感受或愿望出发。在制订目标的过程中，要不断地询问团队和个人的意愿，甚至采用领导者与团队或个人共创的形式来制订，减少由上至下的告知方式。上级领导者要允许和接受下级团队或个人选择看起来微不足道的挑战，也要警惕下级选择过于激进的目标。通过不断地完成小的挑战，个人和团队的能力将得到提升，信心也能得到不断增强。管理人员可以根据实际情况逐渐抬高目标的难度，从而让团队接受更大的挑战。

再次，一个好的目标，不仅应该传递“做什么”，还应该能够解释“为什么”，并且与个人的目标产生关联。

案例

有一个公司想进行敏捷转型，希望在团队里引入Scrum工作方法。于是它给各级部门和团队分配了一个目标：

“将现有的工作模式改为Scrum工作模式。”

这条目标既明确又具体，但是没有解释原因。它看起来更像一句命令，像一条来自上级的要求。它既没有解释公司希望通过引入Scrum获取何种价值，也没有解释公司选择Scrum的理由。或许在一些会议上，高层领导者对目标的背景进行过一两次解释，然而仅靠有限的解释并不能让所有听众形成一致的理解，更不要说在漫长的执行过程中人们会始终记得。但如果人们只知道上级要求做什么，而不知道背后的原因，那么当在执行过程中遇到一些计划外的情况时，就不知道该如何调整，结果只能继续机械地执行。

还有一些大型的组织在推行敏捷转型时要求全体实践Scrum方法。其目标是提升各团队的效率。然而对于一些稳定的运维项目、HR或财务部门来说，Scrum 并不是适合它们的敏捷方法，实施起来负面影响大于正面影响。但由于缺乏对决策背景的理解，团队很难提出更合理的解决方案，结果只能硬着头皮执行。

好的目标应该既能解释要做什么，又能解释为什么要这么做；既能指导人们的工作，又能让人们在遇到特殊情况时有依据地进行变通。根据这个原理，上面的目标可以改进为：

将现有的工作模式改为Scrum工作模式，以提高与客户沟通确认的频率，提早发现双方对需求的理解偏差。

修改后的目标既包含“做什么”，又包含“为什么”。Scrum 能带来的好处有很多，然而对于不同的组织，其痛点可能完全不同，引入Scrum要解决的具体问题也就不同。解释清楚为何要引入 Scrum，可以帮助员工在实践Scrum的时候更有针对性；同时，在实践Scrum遇到困难时，员工可以围绕“为什么”发挥主观能动性，而不是盲目地寻求解决方案。反观第一种目标，对员工来说，按Scrum模式工作变成了目标，如果在执行时遇到了问题，员工很容易陷入某种潜在的解决方案“是不是Scrum”的争论，而不会去讨论到底要解决什么问题。

最后，一个好的目标还应该获得人们的认可，并且能激发人们的热情，使人们发自内心地愿意投入进去，对目标的完成具有责任感。

有一些目标会给员工带来额外的工作量，例如，引入变革类的工作方法，或者引入测试驱动开发、重构，等等。有些长远有益的战略目标会给员工的当前工作带来一些额外的压力，占用其工作的时间。与工作流程相关的变化还会给已经习惯现有工作模式的员工带来一定的混乱和不确定，甚至招致他们反感。还有些目标员工并不认可，认为其方向错误或并非最佳方案。在面对这些目标时，员工是被动的，以完成任务为目的，缺乏积极性、主动性和责任感。

在敏捷团队所处的环境中，变化是唯一不变的。如果员工只是被动地、机械地执行上级的要求，在变化和意外发生的时候也不主动承担责任，那么组织就无法及时发现问题和调整方向，从而浪费资源或错失机会。如果组织的目标能和个人的目标有机地结合起来，让人们在帮助组织实现目标的同时也能达成自己的目标，那么人们对目标的热情和责任感就会大大增加。

其实，在大部分时候，人们在参与完成组织目标的同时，都会有一些额外的与内在驱动力相关的收获，例如，技能得到锻炼，有机会发挥个人影响力，有机会参与决策等。然而，人们往往意识不到，而且组织在传达目标时，又容易仅强调希望员工完成什么，即认为员工是执行者，没有把员工看成合作伙伴。这让潜在的提升员工内在驱动力的机会白白浪费掉了。在一些成熟的、确定性高的行业或岗位上，这倒也谈不上什么损失，但对于那些非常需要员工有积极性、主动性、责任感，并且能够创造性地解决问题的组织来说，任何能够激发员工热情的机会都不能错过。从这个角度出发，我们可以将前面提到的目标进一步修改为：

将现有的工作模式改为Scrum工作模式，以提高与客户沟通确认的频率，提早发现双方对需求的理解偏差，并且减轻频繁改动需求给研发工作带来的负担。

需求变化不但带来额外的工作量，还会给员工带来很大的挫折感。所以，“减轻频繁改动需求给研发工作带来的负担”对员工来讲就是一种切实的好处。经过这样的修改，目标既包含“做什么”，又包含“为什么”，还包含“对员工本人的意义”。它既能准确传达组织的要求，又能在员工面对具体问题时提供参考依据，还能激发员工参与的动力。这样的目标对于敏捷组织来说，才是一个好的目标。

贴士

在我做OKR培训时，经常遇到中层管理人员质疑将“对员工本人的意义”纳入目标描述的必要性。有些观点认为，组织已经支付了工资和其他福利，无须在分配任务和描述任务的时候还要同时照顾员工的目标。但如果这么做可以激发员工的内在驱动力，让他们更积极主动地参与其中的话，作为管理者又何乐而不为呢？还有些观点认为，诸如技能得到锻炼、有机会发挥个人影响力、有机会参与决策等对员工的好处是显而易见的，不需要在目标中强调。然而，事实上并非所有员工都能看到这些，尤其对于工作经验较少的员工而言更是如此。

综上所述，在使用OKR方法时，一个好的目标应符合以下几个特点：

● 清晰而具体。

● 具有一定的挑战性。

● 解释“做什么”和“为什么”。

● 能够与个人的目标相关联。

3.1.2 关键结果

在OKR中，每个目标都对应了数个关键结果。关键结果用于确认目标得到了达成。

示例

某个软件交付团队的某个季度目标是：

“提高交付产品的质量。”

该目标应有以下关键结果：

● 关键结果1。测试环节的Bug检出率降低10%。

● 关键结果2。生产环境的Bug发生率降低5%。

● 关键结果3。代码的整体运行速度提高15%。

● 关键结果4。在核心代码的改动上线前需要完成3轮评审。

目标和关键结果间的关系，有点类似用户故事（User Story）和验收标准（Acceptance Criteria）间的关系。明确的关键结果保证了目标不是空谈，并且为团队工作结果的验收提供了参考的依据。

目标和关键结果作为一个整体，清晰地描述了目标及具体的执行和验收条件。一个有效的OKR，应该满足SMART原则：

● 具体的（Specific）。

● 可度量的（Measurable）。

● 可达到的（Attainable）。

● 和上一级的OKR具有相关性的（Relevant）。

● 具有截止期限的（Time-based）。

SMART原则最早是由乔治·多兰（George T.Doran）提出的^[1]。他认为，当人们的行动有明确的目标，并且能够把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进度和与目标的差距时，行动的动机就会得到维持和加强，就能克服更多困难，付出更多努力。这也符合敏捷方法所主张的价值观，所以OKR与敏捷方法天生具有亲和性。

OKR是一套沟通工具，旨在帮助组织在内部进行卓有成效的沟通，让各个部门和人员对战略和执行的理解都达到高度一致。OKR又是一套严密的思考框架，有持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力集中在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。它本身不是为了绩效考核而存在的，但是由于与绩效考核相关的目标、进度等信息可以从 OKR 中读取，OKR应该作为组织绩效考核体系的重要组成部分。