2.2 敏捷团队绩效考核六原则

基于前文提到的敏捷团队的一些特点，在为敏捷团队选择或制订绩效考核方法时应该遵循以下原则：

● 授权原则。

● 透明原则。

● 持续改进原则。

● 多渠道激励原则。

● 近者打分原则。

2.2.1 授权原则

在敏捷团队的绩效考核方法中，应该能够体现出对团队和个人的授权。这种授权有以下两方面的含义。

含义1：在制订绩效考核指标时授权员工参与

在普通绩效考核中，绩效考核指标主要由上级制订，层层向下传达。当环境复杂多变时，即使绩效考核指标的制订者能力超群，也很难做到面面俱到。于是在绩效考核实践中，经常会遇到组织认为考核甲指标就够了，但在执行过程中又出现一个乙指标，拖累了整体考核的情况。敏捷方法对类似问题有相同解决方案，思路永远都是“群策群力”，这在制订绩效考核指标时也适用。在OKR方法和PBC（Personal Business Commitment，个人业绩承诺，是IBM创立的基于战略的绩效管理系统）方法中，绩效指标既包含上级制订的，并由上至下分配的指标；也包含由下至上，各级部门和人员结合自身实际情况制订的，并经上级批准同意的指标。这种方式既能够贯彻组织的战略计划，又能够兼顾各层级在执行过程中的复杂性，避免绩效考核对敏捷团队产生束缚。

含义2：在绩效考核指标的执行过程中授权员工对指标进行调整

在普通绩效考核中，绩效考核指标描述了“做什么”和“怎么做”，对组织内部从上至下的工作起到了很具体的指导作用。而敏捷团队的工作具备很高的不确定性，其“做什么”和“怎么做”远远不如成熟行业中的工作那么确定。敏捷团队的绩效考核方法应该以战略目标为导向，但在“做什么”和“怎么做”方面给予员工信任和授权，允许他们根据实际情况进行调整。典型的例子是OKR方法。在该方法论中，目标（Objective）是组织希望通过经营活动获取的最终价值，关键结果（Key Result）则规定了围绕价值需要“做什么”和“怎么做”。关键结果是由员工参与制订的，在执行的过程中也保留了被考核者对关键结果的修改权，从而在保证目标不变的前提下为执行提供了灵活性。

敏捷方法主张团队在决策和行动上具有一定的自主性和灵活性。而绩效考核是一个考察团队或成员做了什么，以及做得好不好的流程。所以二者在执行过程中很容易变得对立起来。绩效考核方案应满足授权原则，并能够有效减少这种对立，激活和赋能敏捷团队。

示例

在丰田汽车公司，工作在生产线上的一线员工如果发现正在生产的一辆汽车上有瑕疵，即整个生产线不适合继续运行，那么员工有权在车间停止整条生产线的运作，无须汇报和审批。正是这个举动成就了丰田的品牌。绩效考核的过程也应该提供这种授权，从而更好地服务于组织的战略转型目标，而不是成为组织变革的绊脚石。

2.2.2 透明原则

人们对绩效考核的期待是公平公正。如果绩效考核的结果有失公允，对团队及个人的伤害是巨大的。然而做到公平公正是非常困难的，对于同样一个绩效考核结果，被考核者和考核者的观点可能完全不同。管理人员对某团队成员的评价结果和其他团队成员对该成员的评价结果也可能完全不同。在这种观点差异下，一部分人不可避免地会产生不公平的感受，进而其积极性被伤害。

许多组织都在尝试减少主观认知差异导致的不公平感受，希望绩效考核的结果能在被考核者中获得最广范围和最大限度的接受。例如，对指标进行尽可能的细化、量化，要求管理人员更加客观等，但这些尝试都是治标不治本的。要想彻底解决绩效考核公平公正的问题，就要弄清楚哪些指标在考核的时候最容易让人感到不公平。

敏捷组织和非敏捷组织的绩效考核指标都分为两大类：一类是定量指标，另一类是定性指标。

（1）定量指标即能够准确定义、精确衡量并能设定绩效目标的、反映工作结果的关键业务指标，是可量化的元素，如任务完成数量、任务合格率等。定量指标的结果直观、易量化、易跟踪。考核结果更多依赖于客观的、可统计的数据，对主观判断依赖较少。

（2）定性指标虽然也是某些行为执行的结果，但可以被明确感知，不能被精确衡量，也无法设定量化的绩效目标，如工作态度、团队合作能力、沟通能力等。定性指标对结果的作用很大，在考核时更多依赖管理人员的感受和主观判断。由于人们了解的渠道、深度、频率各有不同，对同一员工的同一定性指标很容易产生不同的评价。

示例

人的感知是片面的。例如，一个员工总是在会议上积极发言，工作汇报井井有条，言之有物。他给上级的印象是工作能力和沟通协作能力都很强。而实际上他经常把一些困难的工作甩给同事，在平级的同事之间风评极差。又例如，员工A负责的领域经常出问题，但每次出问题后，A 总是及时汇报，主动沟通，加班加点积极解决。在上级眼中，A 的态度积极，能力出众，绩效考核评价一直很高。而他的同事B从事类似的工作，每日默默无闻，在上级眼中一直没有什么可见度，绩效考核评价也一直平庸。事实上，B 的能力远超 A，能更早地预见问题并防患于未然，但也因此失去了在领导面前解决问题的表现机会。在评价定性指标的时候，每个评价者都如寓言“盲人摸象”中的盲人，了解到的只是事物的一部分。基于自己了解的部分对整体做出判断，这是定性指标考核结果难获广泛认可的根源。

人的感知还是主观的、不准确的。人们能够记住一些刺激强烈的事物，例如，高光时刻，或者一地鸡毛的烦心时刻，而其他正常的时刻则很难留下深刻的印象。一个员工在大部分时候都能正常完成工作，然而全年出现一两次失误，就有可能给管理者留下较差的印象。

除了片面性与主观性，人的感知还受时间影响。人们普遍无法记住周围的人在三个月前或更早的时候有怎样的表现。当让他们评价某个人时，他们做出的评价往往基于这个人在最近一段时间里带给他们的感受，或者时间更早但刺激非常强烈的一两个事件带来的感受。

认可定性指标的评估依赖人的感知，同时认可人的感知是片面的、不准确的、受时间影响的，这是能够公平地考核定性指标的第一步。相反，如果管理者相信可以通过长时间的相处，或者提升自身的某些技能和素养，就能够足够了解员工并做出准确评价，那么这本质上属于盲目的自信，并且一定会在定性指标考核时令某些被考核者感受到不公平。

绩效考核中大部分关于“公平公正”的分歧，都出现在定性指标上。所以定性指标的考核公正了，那么整体绩效考核的公正程度就能大大提升。有趣的是，“公平公正”也是一种主观的感受。一个绩效考核方案是否给人们带来公平公正的感受，并不仅取决于考核方法的选择和考核指标的设置，也取决于考核过程中是否有潜规则。

贴士

所谓潜规则，就是指并非明文规定，或者本身就具备一定的模糊性，而在考核时会影响最终考核结果的规则。例如，在上级面前展示的机会多寡，会导致截然不同的考核结果；有时候，用上级喜欢的方式做事，比正确地做事更容易获得好评价。

还有一些规则并不是潜规则，只是在沟通过程中被忽略了，平时没人注意，也并不强调，在最终考核的时候却被提了出来，作为被考核者不能得高分的理由，让被考核者受到挫折，不服气。

造成另一种常见的潜规则的原因是，考核者和被考核者对考核指标的理解不一致，这种情况更多地出现在依赖主观判断的定性指标评估中。由于最终解释权掌握在考核者手中，一旦出现分歧，容易让被考核者产生不公平的感受。

潜规则越多，人们就会认为绩效考核系统越不透明。潜规则会影响人们对于考核系统是否公平公正的认知，给他们带来挫折感，或者觉得自己被算计了，进而他们工作的内在驱动力也就降低了。消除潜规则的唯一手段就是透明化，将所有规则暴露在阳光下，让被考核者感受到在与其他人相同的规则、起点和环境下接受考核。

在绩效考核的设计和操作过程中，如果能做到以下几点，会大大提升员工对绩效考核透明度的认可：

● 考核内容透明。

● 执行标准透明。

● 提高考核频率。

● 减少关注度差异。

● 多渠道收集信息。

1.考核内容透明

考核内容透明是指保证就考核的指标、频率、方式、评分规则等相关内容与每位被考核者进行沟通，达到上下各级理解一致的程度，并且将相关文档存放在一个权限公开的、容易查阅的地方。如果组织的策略或工作重点在考核周期内发生了变化（对敏捷团队来说这是大概率发生的事），进而引起了绩效考核发生变化，这种变化也要及时反映在考核文档中并重新与每位被考核者沟通。考核内容透明可以减少因为对考核指标和规则理解不一致带来的被考核者不接受考核结果的情况。

2.执行标准透明

理论上，考核指标和权重都制订好了，照着执行就可以了，但事实上，考核的执行过程存在相当多的变数。

平衡计分卡中提到了绩效考核应该有四个维度——财务、客户、内部流程、学习与成长。其中，内部流程、学习与成长这两个维度是为了平衡组织的长期利益所设的。在理论上，四个维度应该具有相同的权重，而且很多组织在制订绩效考核的时候也是这样设置的。但在实际操作中，人们往往过度关注财务指标和客户满意度指标，忽略甚至牺牲内部流程及学习与成长指标，不但为组织的长远发展埋下隐患，而且这种在制订和执行的时候采用双重标准的做法，事实上在传递一种信息，那就是组织并非如其所宣传的那样重视流程的改进和员工的培养。

再例如，由于员工的积极程度、敬业程度、团队合作等定性指标难以量化，而且在评估时依赖主观判断，很容易发生对不同的人使用的标准不一致的情况。当领导者对达成结果的方式有强烈的个人偏向时，也有可能令其在绩效考核中使用不同的标准。

虽然绩效考核的执行标准是清楚明白的，但它未必是真正被执行的标准，真正被执行的标准有时隐藏在“迷雾”中。这种隐形的标准带来的伤害是巨大的，它会让人们对组织的一些良好愿景，如组织文化变革或敏捷转型，失去信任度和积极性，也会影响人们对绩效考核结果公平公正的认可度，甚至使人们无视组织的一些规则，而专注于寻找并设法满足这些隐形标准。要想做到执行标准透明，除了要对执行标准进行详尽解释，还要求管理人员能做到知行合一，将设计绩效考核时的初衷在执行过程中坚持加以贯彻。

3.提高考核频率

在很多组织中，绩效考核以年度为单位，每半年或一年考核一次。这个频率对敏捷团队来说是远远不够的。考核频率过低会带来以下两个缺陷：

（1）考核结果不准确。某管理类刊物曾经做过一项调查，询问参与调查的管理人员是否清楚地记得他的下属在三个月前做过什么。能回答清楚这个问题的人寥寥无几。这势必会影响绩效考核结果的准确性和客观性。

（2）给员工的反馈不够及时。绩效考核除了决定员工薪酬和福利分配，更重要的是，能对照员工的日常表现和组织的目标给员工反馈，对员工的行为加以指导和校正。考核的周期长，则反馈的周期也长。如果员工理解的工作方向和工作优先级与组织战略不一致，过长的考核周期会导致员工在错误的方向上浪费过多的时间和精力。考虑到敏捷团队所处环境的复杂性，频繁地对员工进行考核和给予反馈显得尤为必要。平均每 1～2个月，敏捷组织内的管理者就应该与员工进行一次围绕重点考核指标的对话。

贴士

每 1～2个月与员工沟通一次绩效考核，这听起来似乎不太难做，但我在日常教练工作中发现，这样的考核频率实际上给管理者增加了不少的成本，能长时间坚持下来的管理者值得敬佩。首先，成本来自沟通的时间。沟通越频繁，时间成本就越高。其次，成本来自日常的观察和调查。为了保证定性指标的考核正确及反馈的准确性，管理者需要注意收集员工的工作信息和工作状态。如果管理者对员工的日常工作缺乏细节上的关注，就会在绩效反馈时聊得无关痛痒，没有价值，或者干脆变成管理者拿一些常规问题反复说教。所以，要想频繁地进行绩效考核并给出高质量的反馈，管理者需要付出更多的精力和时间。这虽然很辛苦，但是敏捷组织内部的管理者恰恰是通过这种投入来获得员工的尊重，并且提升员工对绩效评估结果公平公正的信心的。

对于负责绩效考核的管理者来说，如果绩效考核的沟通频率提高了，单次沟通的时间就不需要太长，可以限定在30分钟之内，选择需要讨论的重点指标快速沟通即可。在沟通的过程中，管理者和员工各自分享自己的观点和想法，这样可以减少误解，问题也能得到快速解决。切记，不要将沟通变成管理者单方面的分享和说教，缺乏倾听只会加深误解和分歧，导致更多的成见。另外，需要指出的是，当考核频率提高了之后，无论对于正式的绩效考核沟通还是非正式的绩效考核沟通，都一定要做好备忘录，这样才能使有效信息不受记忆力的影响，在年终时也能做到相对准确地评价。

考核频率的提高，也有助于提高绩效考核的透明度。在沟通的过程中，员工的工作状态对管理者变得更加透明，管理者的意见和看法对员工也变得更加透明。同时。双方对绩效考核指标的认知、考核标准的理解也在不断的沟通中更趋于一致，从而大大减少了潜规则的存在。

4.减少关注度差异

除了正式的绩效考核谈话，非正式的绩效考核在平时的工作中也随时可以发生。管理者在与员工进行合作、沟通和互动的过程中接收到的信息、形成的看法都会对考核结果（尤其是定性指标的考核结果）产生影响。然而管理者对每个员工的信息收集的程度是有差别的，这种差别的原因来自以下三个方面：

● 项目的重要程度。关键项目和相关员工往往能够获得管理者更多的关注。

● 员工的表现意愿和表现能力。该能力决定了员工在管理者面前的可见度。

● 社交的深度。管理者与不同员工之间的社交连接频率和深度的差别。

这三个方面的差别导致对于不同的下属员工，管理者收集到的信息无论在数量还是深度上都是有差别的。这种差别也会影响管理者在绩效考核时的决定，甚至导致其判断失真。从员工的角度来讲，如果管理者与自己保持较高频率、较高质量的沟通，则员工更信服管理者给出的绩效考核结果，也愿意认真对待管理者给出的反馈。相反，如果管理者与员工沟通的次数较少或沟通内容泛泛，而与团队内其他员工的沟通频率较高，员工对管理者的绩效考核结果也更容易产生偏见和误解。

贴士

我曾辅导过一个团队，在辅导期间，这个团队前后换过两个领导。两个领导都与团队的每个员工安排了每月一次、每次半小时的一对一谈话。领导A经常因为工作繁忙而错过与部分员工的一对一谈话，导致大部分员工实际平均2～3个月才有一次谈话机会。谈话内容也很浮于表面，向员工反馈时只是泛泛地提出一些意见或给予一般意义上的鼓励。而领导B无论多忙，都不疏忽与每位员工的月度一对一谈话，在谈话过程中能够指出员工的一些细节行为上的优点或缺点，并结合员工本人情况给出改进意见。

当领导A在位的时候，团队成员的工作积极性普遍不高，很多员工不认可领导A对自己的考核结果和评语，认为领导A没有给自己展示的机会，而且认为自己获得的奖励与自己平日的付出不成正比。相反，领导B在位的时候，团队的活力变得更高，即使绩效考核结果并不优秀的员工，也认为领导B给出的结果是公平的，愿意接受领导B的反馈，并且相信如果自己做出了切实的改进，领导B一定能看见并给予认可。

这件事给我的启发是，很多人都希望设计一个公平公正的绩效考核机制，但公平公正的关键其实在绩效考核的执行阶段，而非绩效考核设计本身。执行阶段的公平公正，也不是仅仅要求管理者秉持客观公正，而是要求管理者对员工的评价是在有了足够的了解，并且对所有的成员一视同仁的基础上做出的。管理者是否对个体足够了解，并不完全取决于管理者自己的感觉，还取决于被考核者的认知。

总之，如果人们认为管理者足够了解自己，自己也获得了与团队中其他人相同的展示机会，那么他们就更加信服管理者做出的绩效考核；反之，人们则会认为管理者的绩效考核基于了不完整的信息，结果是片面的，高绩效的团队成员有可能不服气，会认为自己的付出并没有得到公正的评价，其内在驱动力将受到影响。

5.多渠道收集信息

在管理者对员工进行绩效考核时，除了依赖自己的观察和判断，还应该从其他多个渠道收集信息以进行交叉对比，再得出结论。例如，回顾员工的有记载的量化数据，或者使用 360 度评估法，从员工的同事、下属及其他相关方处拿到评估结果。因为管理者并不是独立的观察者，也不可能有时间对每个员工进行全面的了解，所以他无法客观地评估员工的绩效是很正常的。360 度评估法可以给管理者提供更多的视角，帮助管理者了解员工的多个维度信息，让员工的整体工作状况变得更加透明。管理者应该在正式开展沟通前校正自己对员工的认知，从而使自己的建议听起来更客观、全面和值得采纳。

透明原则的出发点是维护员工的内在驱动力。敏捷团队相比普通团队，对员工的积极性、主动性的依赖度更高。而积极性和主动性源自员工的内在驱动力。如果员工认为自己受到了不公平的评价，内在驱动力就会降低。如果缺少了积极主动的员工，高绩效敏捷团队也就无从谈起。做到了以上五点，组织的绩效考核机制将会建立在更完整、更公平的基础上，并且绩效考核的执行也会更贴近绩效考核的设计初衷，潜规则更少。分歧和误解减少了，透明度增加了，绩效考核机制也就能获得更多的信任，其结果也更为员工所认可和接受。

2.2.3 持续改进原则

对敏捷团队而言，持续的调整和改进不仅体现在定期举办的回顾会议上，而且在团队的绩效考核中同样适用。月度的绩效考核会议，是一个非常好的持续改进绩效考核方法的契机。

普通绩效考核虽然也有审视工作状态、发现短板，从而促进改善的作用，但是普通绩效考核只能体现日常工作的结果，不能揭示产生结果的动因。如果想设计方向正确且可执行性强的改进方案，人们需要在绩效考核的过程中收集关于执行细节的信息。360 度评估就是一个收集细节信息的工具。如果在考核谈话之前使用 360 度调查问卷，从被考核者的多个相关方那儿收集包含各种维度的评价信息，那么在谈话时，管理者将有更加丰富的参考材料以对员工当前的工作状态进行审视，并提出行之有效的改进计划。如果能保持月度考核的频率，那么在管理者和员工之间就形成了一个以绩效考核为中心的、持续改进的过程。由于这个过程是始终围绕绩效考核指标的，所以它比回顾会议更有针对性，能帮助员工不断对标组织的战略目标。

2.2.4 多渠道激励原则

假如一个组织将员工的激励与绩效考核结果挂钩，但缺乏其他有效的激励渠道，那么人们就会花过多的精力“粉饰”绩效考核结果，因为这是他们唯一能获取激励的方式。这样，通过绩效考核收集到的信息是不准确的，绩效考核系统给组织的决策者传递的信息也是不准确的，最终影响组织整体目标的实现。

案例

老卢是一个项目经理，其团队有 15 名员工，正是一个说多不多、说少不少的数字。有一次，公司指派我去做老卢团队的敏捷教练。在摸底谈话中，我们很自然地聊到了团队激励的问题。老卢很无奈地告诉我：“我也想激励员工，但是每年的晋升名额就那么一两个，有的年份还没有。公司给的奖金也就那么点，我想激励大家也力不从心。而且，对于这些情况，员工心里也都清楚，大家都知道即使努力工作，也未必有收益，所以我真没什么好办法激励员工啊。”

与老卢有类似想法的人我经常碰到。我发现，在他们谈论如何通过绩效考核来激励员工的时候，说来说去总会谈到涨工资、升职和礼物等，似乎谈到激励就一定要和物质挂钩，和物质挂钩之后，又自然而然地谈到物质资源有限，不够对大多数人实施激励。正如我在第 1章中提到的，对于普通绩效考核系统中的激励机制，虽然其表现形式可能多种多样，但是本质上都是以物质奖励为主的外部刺激，奖励渠道是很单一的。

双因素理论认为，人们会被有挑战性的工作、成就感、个人发展、认可、承担更多责任等激励。为了将激励因素具象化，我曾经在工作中做过关于哪些情形可以激励员工的调查，汇总如下：

● 做出的产品给人们的工作或生活带来了改变。

● 提升了自己的专业水平或其他方面的能力。

● 产品获得了市场的认可，而认可又提升了他们的自信心。

● 被作为“人”来对待，而不是“资源”。

● 解决了疑难问题。

● 在关键项目中受到器重。

● 受到来自团队内部或团队外部相关方的认可和尊重。

● 有机会在工作中尝试最新的技术。

● 职责范围扩大了。

在基本的物质要求获得满足后，以上所列更能够激发人们努力工作的内在驱动力。普通绩效考核只重视由结果引发的激励，却忽略了一种可能，即绩效考核从制订到执行的每一步，都可以实现对员工的激励，无须等到考核结果出来之后。

贴士

以OKR工作方法为例，在制订目标和关键结果的时候，可以鼓励员工参与，从而提升员工对团队或部门决策的参与感；也可以让员工结合本岗位的实际情况，自主制订部分目标；还可以让员工将与个人发展相关的目标纳入OKR，即让员工有机会掌控自己的工作方式，从而照顾了员工的个人发展。同时，这样的考核方式，在本质上扩大了员工的职责范围。PBC也使用类似的原理。在这些绩效考核方法下，人们不需要等到考核结果出来之后才获得激励，而是从绩效考核指标制订的时候起，激励因素就不断地有机会发挥作用。

如果人们在任何时候都有很多机会获得激励，他们对“粉饰”最终结果的企图就不会那么强烈，绩效考核的结果也能适当回归真实。

2.2.5 近者打分原则

矩阵型管理方式是在现代大中型组织中常见的结构。矩阵型组织结构把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工或团队既与原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即在直线职能型基础上，再增加一种横向的领导关系。

在矩阵型管理方式中，员工或团队的直属领导者可能有两个甚至多个。在进行绩效评估时一般会采取综合各方领导者的意见的方法，并根据与员工日常工作的紧密程度给不同领导者设置绩效考核权重。但在实际考核的时候，这种方法并不理想。在员工或团队的最终评估上，哪位领导者的权重更大，往往不仅取决于日常工作的紧密程度，还取决于组织的既有规则、内部政治生态等。

案例

我不止一次听到员工有类似的抱怨，说自己在组织中是汇报给领导B的，公司规定在绩效考核时领导B的权重更大。但在实际工作中，他是领导A的项目成员，领导A更了解他的工作细节，他跟领导B的工作交集较少。这种情况导致他日常的一些努力难以获得认可。如果想提升绩效考核结果，还要多找机会在领导B面前表现，导致自己的工作量和工作难度增加。

我也听到过领导A的抱怨，例如，自己下面有些员工是从领导B的团队里“租借”来的，由于自己的绩效评估权重较低，所以在很多时候感觉“指挥不动”员工。

这种矩阵型的组织结构给绩效考核带来的挑战是，人们将很多精力放在研究组织内部关系及评估其对自己绩效考核的影响上，而这些精力本应该可以用于做更多实际的工作。

敏捷方法在组织结构层面一直主张小团队、扁平化管理、单一领导制，其目标之一就是降低组织结构的复杂性，以避免分散团队和个人的精力，同时有利于提高绩效考核的效率和准确度。但是往往随着组织规模的扩大，矩阵型管理结构就不可避免地存在。在这种情况下，应该遵循近者打分原则。即使员工或团队同时隶属于不同的职能部门和业务部门，也应该尽可能授权给最了解员工和团队工作状态的人，即由员工的直接领导全权对员工进行绩效考核，避免引入其他考核方。绩效考核本质上包含定量指标和定性指标两部分。定量指标，例如，是否按时交付，是否有缺陷出现，项目是否盈利，客户是否满意等，是容易查到客观数据的，不同的考核者对考核结果影响不大。定性指标，例如，员工的协同能力、合作能力、主动性和积极性等，要想准确考核，则必须依赖靠日常紧密的合作中深入的观察。鉴于定性指标考核对敏捷团队的意义重大，对结果正确性的需要远远大于对流程合理性的需要，所以绩效考核的打分者一定得是与员工每日直接在工作上有互动的领导者。

敏捷团队绩效考核的指导原则是，为了打造高绩效敏捷团队。与普通绩效考核的一些原则相比，它更看重激励，而非考核；更看重反馈和调整，而非机械地执行。以上关于绩效考核的原则，是针对敏捷团队对员工软技能和综合素质的要求更高，绩效考核中定性指标更多、权重更大的现象而产生的。这些原则不仅适用于考核敏捷团队，对于从事创新活动的团队，以及依赖知识型人才的团队也适用。因为创新活动属于不确定性高的活动，而释放知识型人才的生产力更多地依赖内在驱动力而非外部刺激。同时，这些原则既适用于考核敏捷团队，也适用于考核团队中的个人，同时还适用于考核管理人员。无论组织在实践中选择的是KPI、OKR，还是PBC，或者是组合多种考核方法，都应该在实践的过程中遵循这些原则，这样才能更好地激励员工，打造高绩效敏捷团队，帮助组织实现敏捷转型的成功。