第1章 品类管理概述

1.1 品类管理的概念

1.1.1 品类管理的定义

品类管理是 ECR（高效消费者回应）的重要策略之一，也是扩大需求、最大化店内资源的主要手段。

ECR 是流通行业的核心技术和战略之一，是流通供应链上的各个企业以业务伙伴方式合作，并建立的一个以购物者需求为基础的、具有快速反应能力的系统。该系统的建立不仅可以提高购物者价值、竞争能力及整个供应链的运作效率，还可以降低整个系统的成本，如图1-1所示。

品类管理是 ECR中的需求管理。品类管理是消费品供应商与零售商的一种合作方式，它是以品类为战略业务单元，通过购物者研究，以数据为基础，对一个品类进行数据化的、不断的、以购物者为中心的决策思维过程。品类管理，又称需求管理，与ECR的关系如图1-2所示。

可以将品类管理简单地理解为零售管理的核心部分。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，还涉及人事管理，如品类经理的设置。从实施的角度来讲，也可以这样理解：品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。所以，品类管理是从日常零售运作中提炼出来的科学的、系统的、精细化的零售管理方法。品类管理是零售业的全面质量管理。

1.1.2 品类管理的八个步骤

品类管理主要包括八个步骤，即品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类实施和品类回顾，如图 1-3 所示。虽然高层达成一致与经营定位不在品类管理这八个步骤之中，但它是品类管理中相当重要的一个环节。高层对品类管理的认识直接影响这八个步骤的实施效果，高层的经营定位是确定品类发展的依据。品类管理是供应商和零售商之间的一种全新的合作方式，是双方建立在相互信任基础上的协同合作，这与传统买与卖的关系有本质的不同。对供应商来讲，必须从以自身品牌为核心的经营理念转变为以品类管理为核心的经营理念；对零售商来讲，必须从以采购产品为核心的经营理念转变为以售卖产品为核心的经营理念。而要想有效地实施这一切就必须得到双方高层的认同。

在上述八个步骤中，品类定义、品类角色和品类策略相对稳定，一般半年到一年才回顾一次。而日常的工作，如产品组合、产品陈列、补货、促销和定价等属于品类战术的部分，随时都可能发生变化，因此一定要确保战略性的决策在战术中得到体现。例如，某零售商本年度口腔护理品类产品的策略是提高客单价，那么在产品选择时就要注意引进或增加高价值的产品或大包装的产品，在促销时也要侧重于对这类产品的推广。如果盲目地跟进竞争对手，产品组合、促销和定价等战术就会偏离原来的策略，零售商也会因此丧失其自主性。

品类管理以品类为战略单位进行管理，而品类又是零售商店的重要组成部分，这就决定了品类策略需要与商店的策略进行很好的配合。所以，作为品类经理，在对品类进行深入分析之前，必须对商店的愿景、目标购物者、策略等大方向有清晰的把握。品类经理不仅是品类专家，还应是商店策略的贯彻者。

1.1.3 品类管理的成功要素

品类管理的成功要素有六个，如图 1-4 所示。这也从另一方面反映出品类管理的实施需要得到高层领导的支持。虽然品类策略及相应的业务流程是实施品类管理的必要条件，是完成品类管理的必需过程，但只有品类策略和业务流程并不能保证品类管理的成功实施。品类评分表、合作伙伴关系、信息技术和组织能力是成功实施品类管理的保障性要素，下面将详细介绍这些要素。

1.品类评分表

在品类管理实施之前，需要对商店和品类现状进行评估；在品类管理实施之后，需要对其效果进行评估。而评估也不能仅局限于销售量和利润等财务指标，还需要考虑库存、缺货、单位产出和人力投入等其他指标。因为品类管理涉及滞销单品的淘汰及货架的重新分配等，所以这些操作在很大程度上优化了上述指标。评估还需要有深度，需要进行跨门店评估、跨年度评估。品类评估可以帮助我们认识品类的强项和弱项，从而发现品类机会并确定品类策略。同时，品类评分表中的各项指标也为实施品类管理的各部门指引了方向。

2.合作伙伴关系

品类管理的一个重大突破是它改变了工商关系，将零售商与供应商之间的买与卖的关系上升到战略性合作伙伴关系。传统的工商关系侧重于讨价还价，零售商只关心进价是否低廉，供应商只关心自己的产品在商店是否能卖得更多，这样很容易导致库存的积压和品类的无方向性。而品类管理将供应商和零售商的关系看成供应链上的两个联系密切、唇齿相依的上下游关系。供应商好比某个集团公司的生产部门，而零售商好比销售部门，两个部门只有充分发挥各自的优势，以购物者为中心，以开放的心态互利互助，才能达成让购物者满意的终极目标，才能提高购物者对供应商和零售商的满意度。沃尔玛是推行品类管理较为全面和深入的零售商，也是工商关系较为透明和融洽的零售商。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的名言很好地说明了建立合作伙伴关系的重要性：“我们应该让供应商了解更多。他们了解得越多，就越关心；他们越关心，就会做得越好。”

供应商和零售商的合作程度将会影响品类管理的合作深度。在品类管理的六个要素中，合作伙伴关系是技术含量较低且较易于着手开展的一个要素。它是靠人的因素将品类管理的其他要素组织在一起并使之运转的。实践证明，那些在向购物者提供超值产品与服务时能够相互合作的企业，比没有进行合作的企业更加成功。图 1-5 显示了因供应商和零售商合作程度不同而导致品类管理操作流程不同的示意图。

3.信息技术

品类管理是以品类为单位、以数据为基础的科学管理方法。品类的单品数少则100种，多则500～1 000种。数据包括POS数据（实点销售数据）、市场数据、竞争对手数据和购物者研究数据，数据分析需要细化到子品类和小分类等。面对大量的数据，如果没有一个好的信息系统进行整合，没有合适的分析软件的支持，仅靠人工进行分析是难以实现的。品类管理虽然不一定需要沃尔玛的卫星系统，但我国很多零售商要准备品类管理所需的数据至少需要一个星期，而且整理出来的数据还不一定准确，这样的信息系统是很难将品类管理从一个项目转换成一个常规业务流程的，也很难为决策者提供实时数据支持。沃尔玛的零售链系统让策略性供应商能随时接收品类销售数据，使各单品的进货、销售、库存和客单量等信息尽在掌握之中，使供应商能做到及时提供月度报告、每周报告和每日报告以快速对市场做出反应。

虽然旧式的信息系统也能容纳支持品类管理所需的大量数据，但其大部分应用软件都是为日常运营和管理所设计的，缺乏对各种信息采集和分析的功能，制约了品类管理的发展。所以，为满足品类管理需求而设计的决策支持系统的应用成为品类管理能否成功的必要条件。

4.组织能力

品类管理涉及产品选择、货架陈列、促销方案制订、联合促销活动和人员调整等，需要跨部门的配合，包括商品部、运营部、物流部、IT 部、财务部、市场部，甚至人力资源部。品类管理的项目经理多半来自采购部，因为他们对品类和产品有更深入的了解。而其他相关部门对品类管理的认识和理解，将直接影响品类管理的实施是否到位。其他相关部门不仅要知道做什么，还要知道为什么要这样做，只有这样才能使各部门都认同并重视品类管理。所以，在项目进行初期，就要对相关人员进行培训。因此，在这里建议引入项目管理的概念以提高项目的执行效率，并设立品类管理项目委员会及项目组，以保障和引领品类管理的全面实施，如图1-6所示。

品类管理项目组中主要人员的职责如下。

（1）项目委员会

● 对项目在范围、质量、时间和成本方面的变化做出批示。

● 对生意和技术上的问题做出批示。

● 确保所需资源到位，解决项目中出现的问题。

● 负责与项目总负责人和项目组其他成员的沟通与决策。

● 关注项目月进度报表，参加每月例会。

（2）项目经理

● 负责项目方案的制订、执行与评估。

● 负责项目组成员的到位与任务分配。

● 控制项目的进度，解决项目中出现的问题，每月向项目委员会汇报项目进程。

1.1.4 某全国性零售商的品类管理项目组组织结构

（1）总负责人

零售商总经理、供应商（品类领队或舰长）副总监。

（2）项目委员会

● 零售商：商品部部长、运营部副总、稽查部副总。

● 供应商：ECR负责人、销售部副总监、销售部市场经理。

（3）项目经理（根据项目经理的职责确定）

● 零售商：商品部副部长。

● 供应商：品类管理经理。

（4）项目组

● 零售商：商品部副部长、品类经理、运作经理、订单物流部副部长。

● 供应商：品类管理经理、客户经理、IT部经理、储运经理、运作经理。

（5）项目资源

● 零售商：IT部、财务部、数据分析部；门店经理，购物者调查经理。

● 供应商：市场部、市场研究部、财务部、其他部门。

（6）项目组运作形式

● 月度会议：回顾品类管理实施情况、回顾品类管理业务指标、解决重点问题、调整计划和资源。

● 临时会议：解决紧急、重点问题。

（7）人员要求

● 项目经理：了解品类管理、有良好的领导能力和沟通能力。全职，或至少大部分时间在职。

● 项目组：负责项目的具体实施工作，由核心部门抽调骨干组成。全职，或至少大部分时间在职。

● 部门代表：领导部门实施、配合品类管理工作、代表部门做出决定。需要占用其10%～20%的时间。

● 品类领队：由有品类管理经验的品类的领导性供应商担任。