第2章 品类管理流程

品类管理流程包括八个步骤，即品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类实施和品类回顾。

1.高层达成一致

高层达成一致虽然不属于品类管理流程的步骤之一，但它是决定品类管理能否成功的重要一环。有人说，品类管理不只是一次改革，更是一场变革，因为它打破了目前零售业的运作方式，打破了各方的平衡关系。既然是一场变革，仅仅依赖于中层干部的力量是远远不够的，还要有企业高层的参与，品类管理才能获得成功。

对供应商而言，品类管理要求供应商从单纯地考虑品牌转为全面地分析品类，而这需要增加品类的市场知识、对购物者的了解、人员的投入等。因此，只有得到高层的支持，才能将品类管理提上日程，并使其在企业内部和外部得到持续的发展。

对零售商而言，品类管理要求品类经理全面负责该品类的战略规划和战术制定，并利用品类策略、销售量、利润、价格、促销和陈列等指标进行多方面考核。这有利于企业的透明化，有利于企业的集中管理，有利于品类的持续发展，但这也必将会改变现有的各方利益关系。如果没有董事长、总经理等高层的支持，实施品类管理必将困难重重。

所以，供应商和零售商的高层之间能够达成合作意向、建立策略性合作伙伴关系、投资信息技术、设立以品类管理为基础的考核体系是确保品类管理成功实施的保障性要素。

案例1 上海联华与宝洁公司的品类管理

2001 年 6 月，我国较大的零售商上海联华和宝洁公司达成品类管理合作意向，并尝试在妇女卫生巾品类实施品类管理。当时上海联华超市董事长亲自主持了两次动员大会，并派出公司重要人员担任项目组领导和组员。宝洁公司也由ECR负责人带队。这样的人员投入与组合有效地确保了项目在 50家试点门店的成功执行。上海联华与宝洁公司品类管理高层人员的参与情况如表2-1所示。

案例2 江苏雅家乐超市的品类管理

2003年8月，江苏雅家乐超市有限公司总经理参加了中国连锁经营协会组织的为期两天半的品类管理培训班，大受启发。他从合肥回到盐城后，马上制订了品类管理实施计划：首先，成立了由总经理负责的品类管理小组，从总部到门店，一层一级，界定职责，并指定配合部门；其次，抽调熟悉商品知识的人员组成品类管理小组，品类管理的有关领导均为各部门主要负责人，从人力和权限上都给予了非常充分的保障。品类管理实施 4 个月后，公司的库存成本、人员成本、采购成本都不同程度地得到了控制，店堂环境、价格形象、标准化程度等也在不断改善，企业的综合运营质量得到了提高。

2.品类定义

品类定义是品类管理的基础，是品类管理所要研究的对象。品类定义是指品类的结构，包括次品类、大分类、中分类和小分类等。品类定义直接影响到决策结果，从而影响到购物者的满意程度。例如，多数购物者习惯于到婴儿用品区购买婴儿纸尿裤，如果将纸尿裤归入纸品类，在做品类评估时，其表现大多不如卷纸、面巾纸等。除此之外，纸尿裤与纸品共同陈列，还会导致多数购物者要花更多的时间去找纸尿裤。领导性的供应商通常都可以提供相关品类甚至非相关品类的品类定义。

3.品类角色

零售商经营的商品有成千上万种，小分类也多达几百种。而零售商的营业场所、人员配置、资金等资源有限，所以不可能对所有品类都给予平等的支持。那么，什么样的品类应该投入较多资源，什么样的品类应该投入较少资源呢？品类角色便是用于确定资源投放的指标。通常来讲，零售商所经营的品类可以分为四种角色：目标性、常规性、季节性（偶然性）和便利性。各种品类角色的特点如表2-2所示。

4.品类评估

品类评估是对品类现状的“大检阅”，是对品类机会的挖掘。品类评估能够帮助供应商和零售商认识品类的强项和弱项，从而有针对性地制定品类策略。品类评估必须全面，不能仅局限于销售量、利润等财务指标，还要考虑市场发展趋势、品类发展趋势、零售商品类相对于市场和竞争对手的表现、品类库存天数、缺货率、单位产出、人力投入等其他指标。

5.品类评分表

品类评分表作为衡量品类管理的有效性和跟踪品类管理执行情况的重要工具，需要包括供应商和零售商双方共同关心的指标，如销售额、利润增长等。因零售商机会的不同，其品类评分表指标可能也会有所不同，如有些零售商当前的机会是客流量较低，那么渗透率便成为其所关注的指标。评分表指标不应太多，否则就没有了重点。品类管理是一种科学系统的管理方法，但不是“速效药”，所以不能期望它在短期内迅速地解决各种问题。

6.品类策略

品类评分表为零售商指明了方向，而品类策略则是零售商为了达到既定方向所要采取的方法。不同零售商的方向可能相同，但由于自身所处商圈的不同，自身优势、劣势的不同，自身目标购物群的不同，其采取的方法也会有所不同。而这些方法的不同，使零售商之间有了差异性。就如登山比赛一样，大家的目标都是登顶，但有些人会选择走常人所走的路线，有些人会选择抄小道，有些人会选择攀岩。常用的品类策略有提高客单价、增加客流量、提升利润、强化商店形象等。

7.品类战术

品类战术是指为实现品类策略以达到品类经营目标所采用的具体操作方法，如商品选择、商品陈列、商品定价、商品促销等。这些具体操作方法需要由品类策略导出，而不能单纯凭经验来决定。例如，营业额下降了，大部分采购人员都会找一个单品来做促销，但营业额下降的真正原因可能是购物者来此采购的次数少了。因此，这段时期的品类策略应该是增加该品类的形象或优化商品组合，而不是盲目促销，否则很可能会白白浪费资源。

8.品类实施

品类管理非常重要的一步便是品类实施。可能前面的步骤需要几个人就可以完成，但这一步需要采购、运营、后勤、财务等多部门的有效协作才可以完成。如果项目能够较好执行，那么品类管理的作用便会很快凸显出来；如果项目不能较好执行，那么品类管理则会因为执行走样而饱受挫折。

9.品类回顾

品类回顾是品类管理流程的第八步，虽然这是最后一步，却是承前启后的一步。通过品类回顾，一方面可以评估目标的达成率，另一方面可以将其作为下一次品类评估的参照，从而找出下一步的机会，进而调整品类评分表指标、品类策略和品类战术，完成新一轮的品类管理。建议每个月跟进品类实施情况、追踪品类表现，每三个月对品类进行一次全面的评估。

案例3 绘制品类管理思维导图

2010 年，某外资连锁零售企业的战略管理部负责人，负责公司的品类管理项目。为了使公司的高层及各个协同部门的领导能够更加直观地了解品类管理的核心内容和思想，该负责人根据多年的零售业经验和对品类管理的理解，绘制了品类管理思维导图，如图 2-1所示。这个思维导图将品类管理的整个闭环管理和品类战术有机地结合起来，从而对项目的推进起到了重要作用。