1.4 品类管理对零售业的贡献

我国的现状恰似美国 20 世纪 90 年代的状况。创新的仓储商店、会员制商店、折扣店和“品类杀手”（专门经营卖场中某品类产品的零售商）等，这些高效的新业态在我国用了 10 年左右的时间便完成了在国外近半个世纪的发展。在宏观经济调控、互联网商业崛起的环境下，零售业的竞争更趋激烈，在完成了一轮“跑马圈地”并见证了一些零售企业的失败后，如何精耕细作、如何提高零售商的经营管理能力，日渐引起了零售商的重视。20世纪 90年代提出的 ECR和品类管理的概念，在美国得到了业界的普遍响应，并成功地将美国流通业从“泥沼”中挽救了出来。如今，品类管理也将对我国零售业存在的问题起到非常关键的作用。

1.了解你的顾客

虽然“顾客就是上帝”已经说了很多年，但截至目前，大部分零售商仍然不清楚自己“目标购物者”的类型是什么样的人、有多大年纪、喜欢什么、不喜欢什么。这也是导致购物者忠诚度偏低和价格战欲罢不能的主要原因。而品类管理强调以购物者为出发点去寻求品类发展的机会，这将为那些讲究形式、凭经验办事的经营者提供一个新的思考点。我国从 20 世纪 90 年代末引进品类管理开始，购物者研究也同时成为供应商和零售商研究的主要课题。供应商（特别是全球性供应商）在购物者研究方面有丰富的经验。通过双方的合作，零售商可以更多地了解自己的购物者，同时学习先进的市场调研方法。而供应商也能更清楚地了解购物者的喜好，从而可以为零售商提供客户化的支持，如产品选择和货架陈列等。2000 年以来，不少供应商与零售商合作完成了购物者决策树的调查，也就是了解购物者在选择产品时的优先次序。例如，口腔护理品类，44%的购物者会先想到购买什么品牌的产品，然后才会想到购买该品牌中的防蛀或美白类产品。而这一调查结果将直接影响到零售商店内的货品陈列方式。如果按“品牌-功能”陈列，会顺应购物者这一需求，让他们觉得购物更方便；如果按“功能-品牌”陈列，则会给购物者带来很多不便，另外零售商还必须投入较多的资源对购物者进行引导和教育，采用这一方式的代表是家乐福。但在家乐福部分门店，已经可以看到购物者决策树调查对零售商的影响，这些门店已经开始了按品牌陈列的尝试。

2.战略性同盟/计划

品类管理首次从供应链的角度来看待供应商和零售商的关系。只有供应商和零售商相互信任、共同合作才能更好地满足购物者的需求。从图1-7所示的供应链中我们可以清楚地看到，虽然供应商和零售商只是供应链中的两个环节，但只有做到这两个环节的顺畅，才能确保供应链末端的购物者满意。在我国，领导性供应商和零售商在2000 年左右便开始了战略性的合作，这些合作包括双方策略的分享、年度计划的制订、主要项目的合作等。例如，家乐福在新疆开店，在这一计划开始实施前的六个月中，家乐福便已经开始和相关供应商合作。因此，供应商在人力资源、产品配送和促销计划方面都提前进行了安排，以确保该店在远离主战场的新疆能够顺利开业与运营。一些大供应商甚至可以拿到家乐福五年后的年度发展规划，从而可以有更多的准备时间来改善公司的生产能力和配送能力。2004年 6月，沃尔玛在美国召开了供应商大会，首席信息官琳达向供应商介绍了 EPC/RFID（电子物品编码/射频识别技术）的好处及其对现有运作方式的影响，要求供应商提前考虑该方案，并在2005年到2008年实现所有产品配备EPC。正如当初沃尔玛在业界推广条形码一样，在供应商的配合下，EPC 再次展示了沃尔玛在供应链和信息系统方面的强大领先优势。上海联华超市曾向媒体公布，联华的新战略是与供应商建立双赢互利的新型工商关系，并为此构筑了三大平台：一是和供应商平等协商的采购平台，每年与前100 位供应商平等、友好地协商年度计划、交易条款；二是好的信息平台，使双方能共享产品信息、订货信息和存货信息；三是共同开发新产品的平台，以确保新品的成功率。

图1-7 供应链

战略性同盟/计划可以帮助双方降低成本，并发掘双方的优势，使零售商能更好地满足购物需求，使供应商从简单的产品提供商提升为服务提供商，从而提升供应商在零售终端的地位。

3.客户化营销

价格战的根源是商店的同质化、产品的同质化。因此，不少零售商都在考虑销售自有品牌，但做到产品的差异化并不容易。品类管理以零售商自身销售的数据为基础，结合购物者调查数据、市场数据及零售商发展策略，号召零售商进行客户化营销，从而实现零售商之间的差异化。客户化营销能最大限度地减少价格战。例如，某集团针对不同购物渠道开展了不同产品型号的定制，它既可以为普通商场设计低价位的产品，还可以为高档商场设计功能更强大的产品，这样不但满足了普通商场的低价要求，而且保证了同一款产品不会在市场上出现两种价格，同时还削弱了普通商场对其他购物渠道的冲击。因此，在普通商场销售的产品中，该集团为其定制的产品约占1/3。除可按购物渠道设计产品外，客户化营销还可以在日常促销中得到体现。例如，A 零售商做买洗发水送毛巾的促销，B 零售商做买洗发水送梳子的促销，不同的促销方式使价格不再如直接降价那样敏感。越来越多的供应商建立了现代零售渠道重点客户和电话营销通路营销市场队伍，其职责之一就是提供客户化的营销方案，如设计年度快讯计划和某零售商独有的促销活动等。

4.基于实时数据的决策

零售商拥有大量的数据，这些数据中不仅隐藏着购物者的信息，也隐藏着商机。而人力资源的匮乏和其职责的不同，使零售商很难独自对这些数据，尤其是某品类的数据进行充分的分析。而供应商不仅拥有对品类和市场的深入认识，还拥有对BI数据挖掘的能力。以讨价还价为基础的工商关系并不能建立双方的信任关系，这使大量的数据和商机被闲置。直到ECR和品类管理理念被引进，工商关系才得到改善。品类管理倡导供应商和零售商以销售为核心，以购物者为导向，建立战略合作伙伴关系。供应商和零售商彼此信任、共享双方数据是品类管理的基石，品类管理使供应商和零售商之间的合作从经验型管理变为以数据为基础的科学型管理。

例如，上海某零售商进行的一项购物者调查显示，该零售商的目标购物群是收入在3 000元以上的中高收入家庭，而该零售商卫生巾品类的购物群却是收入在1 500元左右的中低收入家庭，也就是说，商店费了很多精力吸引来的中高收入购物者却去其他地方购买卫生巾。通过 POS数据分析，发现该零售商在高档品牌的表现不如竞争对手，而低档品牌的销售却居于前列。店内的宣传、陈列也因为各种原因倾向于低档品牌，同时促销数据显示低档品牌的促销机会偏多。基于对购物者数据、市场数据、品类数据、POS数据、竞争对手数据和店内 POS数据的综合分析，该零售商与供货商一起制定了新的品类策略，对产品组合进行了调整，陈列方式从按功能（日用、夜用）陈列调整为按品牌陈列，并将该区域装饰为粉红色，促销品也倾向于高档产品。三个月后，品类生意获得了 17%的增长，妇女卫生用品品类也有力地支持了商店的策略。

5.改善供应链

产品出现缺货问题的原因有很多，如订单不及时、订货量不合理、配送不及时和供应商最小订货量限制等，所以针对不同原因导致的缺货问题解决的方法也有所不同。而品类管理提出的公平货架原理（按销售贡献分配货架）不仅可以在很大程度上缓解缺货现象，同时还可以减少库存时间，加快周转，从而减轻供应链的压力。

6.聚焦目标购物者的品类管理“革命”

屈臣氏起源于1828年的广东大药房，历经了时代的变迁。1989年，屈臣氏在北京开设了第一家屈臣氏个人用品商店。依托健康、美态、快乐的产品和服务定位，结合对购物者的研究，屈臣氏锁定目标购物群体：年龄为 18 岁～35 岁、月收入为2 500元以上、能接受新生事物的女性和潮男。2005年第100家店开张，屈臣氏宣布启动“百城千店”计划，从此吹响了“革命”的号角。

屈臣氏虽然背靠和记黄埔集团的雄厚财力，但其管理层也意识到，如果今天不是屈臣氏“革自己的命”，就一定会有其他零售企业来“革掉屈臣氏的命”。2011 年屈臣氏完成了“百城千店”的计划，在六年的时间里进行了三次革命性战略转移（见图 1-8），其中品类管理在所有管理与策略中起到了关键作用，同时也促进了屈臣氏高速、健康的长远发展。

图1-8 屈臣氏六年三次革命性战略转移

经过六年三次革命性战略转移，品类管理已经成功植入屈臣氏运营体系。2011年，屈臣氏在我国大陆地区的店数达到1 100家，总销售额为100亿元人民币。屈臣氏的品类管理革命不但促进了屈臣氏“百城千店”计划的完成，同时还为屈臣氏创造了品类管理盈利模式，培养了大量的品类管理人才。全方位的品类管理使更多的购物者成为屈臣氏的忠实购物者，更多的产品在屈臣氏成为品牌。多种创新的、有效的营销手段不仅为屈臣氏带来了更多的利润，同时还帮助屈臣氏走上了国内日化零售王者的宝座。