2.9　监控成果过渡，确保战略落地

如图2-8所示，PMO 对项目的监控范围比项目团队的责任范围要大，项目经理和团队负责生产出符合要求的项目交付成果，他们的任务就完成了。但是PMO 需要对后续阶段继续进行监控，也就是要确保这个交付成果被正确地移交给正确的运营部门，而且这个部门能够按照计划正确使用交付成果，让其发挥预期价值。PMO 需要对项目成果所带来的效益进行持续检测，以确保战略成果能够固化在组织框架内。

图2-8　PMO 视角的项目生命周期

比如，根据组织战略，企业在本年度启动了一个管理信息系统建设项目，最终交付了一套符合需求、通过验收的信息系统。对于项目团队来说，他们的工作完成了，但是对于组织来说，这个战略举措并没有完成，只有把这套系统投入运行，并且真正发挥了作用，如缩短了项目周期、降低了项目成本、提高了过程资产的共享等，这个战略举措才算真正落地了。

把项目成果整合进组织已有的运营业务中，是PMO 战略职能的最后一个环节，也是最重要的一个环节。根据项目成果特征的不同，PMO 在整合过程中投入的力度也不同。有些项目，比较容易被组织现有运营体系所接受，PMO投入的力度相对小一些。还有一些项目，其所交付的成果在融入运营后，会较大幅度地改变人们固有的工作方式，接受起来难度比较大，这时，PMO 必须把这个过渡过程当作一个单独的变革项目来进行管理。可以根据项目成果的特征，把项目分成4类，PMO 在管理项目成果向运营过渡的过程中，采用的方式各不相同。

1.客户项目

客户项目指的是项目团队作为乙方，根据与甲方（客户）的合同来实施项目，项目最终的成果将交付给甲方，甲方通常在对成果进行验收、确认合格后，就会支付项目所有费用。甲方所支付的费用，就是乙方执行该项目的预期收入。在此类项目中，项目成果最终将被整合在甲方的运营框架中，整合的过程由甲方负责，乙方项目团队通常不负责，只是起支持和配合作用。对于此类项目，乙方的PMO 不会参与和监管项目成果向运营的转移过程。而对于甲方PMO 来说，责任就很重大，要对转移过程进行监控。只有成果被顺利融入运营框架并发挥预期作用，甲方当初启动该项目的战略意义才得以实现。

2.第一层变革

项目最终交付成果符合组织现有流程和程序执行方式，项目成果在融入组织现有运营框架后，其影响只是对现有流程进行了局部修改，如工程师在制图时从手动制图改为计算机辅助制图、对原有的生产线进行局部改造等。这些改变通常是可逆的，不会对现有流程进行大幅度修改，不会挑战相关人员的基本能力构成，不会对人们形成威胁，因此，接受起来相对容易。PMO对此类项目的后期运行，只保持正常的监控即可，不需要成立专门的变革团队。

3.第二层变革

这类项目的发起，通常是由于组织遇到了威胁其生存的危机，或者组织准备执行重大的战略变革。这类项目的交付成果将会重新定义组织开展工作的方法，或者引入新的工作概念。比如，一个公司的备品备件管理，原来采用的是人工管理方式，但是在竞争对手的影响下，该公司必须启用基于计算机的信息管理系统，否则其响应速度和可靠性都无法得到客户的认可，很可能被淘汰出局。另一个公司，原来是典型的实体店模式，但是在互联网浪潮的影响下，必须增加网店模式，并且更多地依赖网店模式。这类变更通常是不可逆的，会对人们的能力构成挑战，因此，这种项目的交付成果在转移到运营的过程中，接受度比较低，PMO 需要把成果转移过程作为一个单独的变革项目进行监管。通常不把过渡过程作为原项目的追加阶段进行管理，因为原项目的负责人和团队是流程改进方面的专家，而成果过渡阶段的负责人应该由流程运营的负责人担任。比如，网店系统的建设通常由IT 专家担任项目经理，而成果过渡阶段应该由网店运营的经理来负责。

4.第三层变革

这类项目的交付成果所要修改的不是企业运营的流程，而是企业的价值观和文化，不仅挑战人们的能力构成，更会对人们的行为、思想和情感产生影响。比如，一家本土企业，根据并购战略执行了一个并购项目，收购了一家境外企业。那么，在收购完成后，PMO 必须启动正式的变革项目，整合两家企业不同的价值观和文化，才能使并购的预期收益得以实现。

在以上每类变革中，接受者所面临的改变是不一样的。随着改变深度的增加，变革的困难随之增加，所需的时间也更长。PMO 需要识别各个项目所引起的变革程度，并采用合适的方式进行监管，以确保已经完成的交付成果可以真正发挥预期价值，从而保证组织战略的最终实现。关于变革的管理，读者可参考PMI 推出的《组织变革管理实践指南》。