第2章
制定战略：选择

“战略”这个词总给人一种高大上的感觉。说到制定战略，人们脑海中总会浮现出诸葛亮的形象：羽扇纶巾，谈笑中，樯橹灰飞烟灭。好像只要战略对了，一切就都对了。

到了执行阶段，人们常常会发现高层设计的所谓“战略”往往脱离现实，要么是时代变化太快，计划赶不上变化，要么就是执行过程中出现太多问题，难以进行下去。

再加上战略概念的模糊。正如毛泽东说的“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”。实际操作的时候，什么时候采取战略，应该藐视敌人？什么时候又采取战术，应该重视敌人？很难找到一个可以供参考的标准。

让事情变得更复杂的，是西方的各种管理理念，说企业一定要有对于未来的憧憬，即要有愿景（vision），要有使命（mission），然后说战略就是实现公司愿景和使命的途径。于是，大家为代表愿景和使命的公司宣言而想破脑袋。公司宣言一旦确定，就挂在公司的前台，让每个公司的员工和访客一进门就能看到。

纵观各个大公司的愿景和使命，几乎是大同小异的“成为行业领先的企业”“为客户提供最高价值的产品的服务”“实现行业标杆的质量标准”，等等。折腾了半天，愿景和使命多半是拾人牙慧。

难道所谓战略制定都只能停留在口头吗？还是说，在这个快速变化的雾卡时代，企业根本来不及制定战略，只需要不断适应环境。

回到管理的本质，战略的制定就要求回答“企业10问”的第5和第6个问题：

（5）谁是我的目标客户？他的诉求是什么？满足的程度如何？

（6）我的战略是否更好地满足了目标客户的诉求？

战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”“施诈”。

也就是说，能够让军队打赢战争的谋略，就是战略。所谓企业战略，就是企业对于眼前和长远问题的对策和方法。

那战略和战术的区别在哪儿呢？两者的差别其实也不难理解。比如一个跨国企业制定了一个全球的增长战略。当把它的全球增长战略分解到各个国家子公司的增长战略（比如中国公司的增长战略）之后，各国子公司会将战略继续分解成中国各个区域的增长战略和各个职能部门的部门战略。区域增长战略可以继续分解成区域内各个销售小组的战略，再分解到个人销售战略。

对于全球而言，中国公司的增长是战术层面的问题，但在中国公司层面，就是战略问题。中国各个区域的增长相对于全国，是战术问题，但是在区域的层面，就是战略问题。同理，相对于区域，小组的销售目标是战术问题，但对于区域内的小组，就是战略问题。这样一层层分解下去，就可以清楚看到，下一层级的战略，是上一个层级的战术。

但每一个层级的战略，都是这个层级针对“眼前和长远问题的对策和方法”。

而所有的对策和方法，归根究底，就是选择。选择做什么和选择不做什么。

该怎么选择，选择做什么，不做什么，可以借用《孙子兵法》中的“知己知彼，百战不殆”来阐释。

所以，在制定企业战略的时候，“知”是至关重要的。“知己”就是知道自己的核心能力。“知彼”就是了解客户。也就是之前说的，了解客户诉求和客户诉求被竞争对手满足的程度。

知己知彼，对应企业战略制定的3C维度：知彼——customer（客户）；competitor（竞争对手）；知己——企业（company）。