导论

在本书中我将谈到古希腊众神，你们也许会问我，古希腊众神与管理能有什么关系呢？且听我下面的回答。

对于希腊人来讲，与其说宗教是神学的一种形式，不如将之看成是一种风俗。每一位古希腊之神不仅担负着各自特定的神职，而且在某种程度上代表不同的价值与利益。人们之所以膜拜某一位神，正是出于对其所代表的价值和利益的认同。你可能是主神宙斯（Zeus）型的人，可能崇尚代表秩序与理智的太阳神阿波罗（Apollo），可能是智慧与技艺女神雅典娜（Athena）的信徒，也可能是酒神狄奥尼索斯（Dionysus）那样个人主义色彩极浓的人。

在本书中，这四个神将代表组织中四种不同的管理方式和企业文化。我之所以借助古希腊众神来谈企业管理，并不是故弄玄虚，而是要借此强调一个重要观念——企业管理并不是一门精准的自然科学，而应该是一个深受不同时代的文化与传统的影响，兼具创造性和政治色彩的系统。与部落、家族类似，不同的组织有着自己处理事务的方法，并依赖它处理可行的或不可行的事务。因此，想要洞悉这些各不相同的管理之道，就要先了解不同的组织类型。

我们从来不缺少处理数据和材料的辅助工具，也知道一些在大多数情况下都适用的“真理”。然而，这些工具和真理并不是放之四海而皆准的。不然的话，每个学管理的学生都能变成管理大师了。其实，实际工作中的管理远比教科书更有趣、更有创造性、更个人化、更具政治性，也更依赖于直觉。虽然组织各不相同，但我们总还是能辨识出一些模式，模拟出一些形式，并归纳出一些指引性的原理以供遵循。

在本书中，这些模式与形式所构成的不同的组织文化，将由四个古希腊之神来代表，这就是所谓的“文化适宜性理论”（Theory of Culture Propriety）。此理论认为，应该把合适的文化以合适的目的放在合适的地方。不过，它被称作是“低分辨率”的理论，因为它没有指导性，而只是暗示应该给直觉与想象以阐释的空间。没有哪个经理人愿意当一个机器人，也没有哪个组织愿意成为一个庞大的加工厂。超越理论制定自己的规则是人类的特权，因此，组织永远不会臣服于精细的法规与严谨的理论。身为管理者，我们有时反倒希望事情并非如此，但身为一个普通的人，我们应该对此心怀感激才对。

本书的第一部分（第一章至第四章）系统阐述了四种文化理论，以及每种理论如何应用于不同的组织。用以支持某个理论的论据大多来自我的个人经验，因为，除非概念与经验能够黏合在一起，产生那种“啊哈！原来如此！”的“啊哈效应”，否则该理论就没有实用性。我在文章中加了一些文本框，用以标识那些小故事——它们来自我和其他人的经验。不过，论据本身到底成立不成立，都取决于读者。如果每个读者在身处的不同环境中辨识出宙斯型的人、阿波罗的体系和狄奥尼索斯的态度，这个理论才算得上是真正有效的。

就第一个层面来说，这个理论有助于解释个人在组织中是否感到舒适。宙斯的追随者在阿波罗式的组织里既不会感到快乐，又无法高效率地工作。而一个阿波罗型的管理者则会觉得狄奥尼索斯型的员工真是令人出离愤怒。然而，在第二个层面上，这个理论却变成了管理者或咨询顾问的分析判断工具。不适宜的文化会导致人们心情不快、效率低下，而沟通不畅则是两种文化互相冲突的结果。为了顺利执行各种各样的任务，几乎所有的组织都需要将不同的文化混合在一起。当然，这样做的前提是组织必须了解与尊重每一种文化。有太多的组织因为独尊一种文化，而阻碍了其他文化的发展。

随着本书的不断推进，读者会逐渐明了，每种文化也就是每个神，都是在不同的假设下运作的。这些假设包括权力与影响的基础，用什么激励人心，人们如何思考与学习，以及事情如何被改变。这些假设直接导致了形式各异的管理、架构、程序与报酬体系的产生。每种假设在特定的情况下都能运作得很好，但是如果把某个神放在错误的地方，那就有麻烦了。经营一家生产效率较高的巧克力工厂的最好方式，不会同样适用于合资工程公司、小学校或建筑公司，因为不同的工作需要不同的文化与神。就像工作会变动、组织会扩大，甚至人会改变一样，文化也需要随时间而有所改变。组织中的许多麻烦正是源于人们总是因循守旧，不愿意在需要改变其文化的时候有所改变。管理的众神总是能激发起追随者强烈的忠诚感，而那些自认为是宙斯型的人，的确很难接受“阿波罗也许是对的”之类的观点。

因此，文化的混乱是危害组织的主要病症之一。它不仅体现在效率上，更体现在资源过剩、交货期延迟、加班增加，以及总公司冗员等管理松弛的问题上。松弛是组织用来平抚效率低下的止痛药。这是很容易被采取的一种管理办法，但同时也会姑息错误的文化。这样做需要付出很高的代价，最终还可能毁了整个组织。因此，管理者必须比其他人更清楚自己的文化倾向，知道应该追随哪个神，选择怎样的文化。至于“总会有一个最好的管理方式”的想法，那一直就是个神话。这个无所不在的神话，对组织和个人都没任何积极的意义。尽管在希腊每个人都有自己喜欢的神，但他们并不否认神有多位。因此，我们不仅需要文化适宜性理论，同时也需要管理上的变易法则。

本书的第四章阐述了人们对神的选择往往会受到自身背景的影响。这里的背景不仅指他们周围的环境，还包括国家的文化，以及他们所属企业组织的行业背景。比如，日本人比盎格鲁—撒克逊人更喜欢阿波罗，墨西哥人和瑞典人的工作方式也不相同，每个组织必须重视诸如此类的民族差异。另外，学校、医院和工厂的传统也不一样，而志愿性的义工组织和教会也有着不同的传统，选择组织文化必须将这些差异都考虑进去。在此，我要欣然地对大家说，在管理中并没有所谓的最佳选择。

本书的第二部分（第五章至第八章），着眼于影响当今组织的主要文化危机。简单地说，为了追求效率，而通过“集中”与“专业分工”所形成的多重层次、多重结构的组织，这样的阿波罗式官僚文化已经走到了穷途末路。企业规模的不断扩大导致了花费的增加，也产生了经济上的问题。它虽然拓展了企业的领域，但也对企业的弹性发展造成了限制。更重要的是，它违背了“组织需要大多数人有相同的文化倾向才能够正常运转”的道理。在一个阿波罗型的体系中，存在雅典娜型或狄奥尼索斯型的职员将会是个代价极高的巨大灾难。

我在第五章和第六章会解释其中的原因，大多数组织所选择的应对措施之所以无法生效，是因为它们都试图使阿波罗永远处于主导地位。

解决这个问题的答案就在“改变众神之间的平衡”中，这种改变会促生渐进式的“企业革命”，它可能和工业革命带来的改变同样重要。工业革命把人们从乡村带入了城镇，把工作场所与居住场所分隔开来，并改变了社区、家庭生活和妇女的角色。从前，在一起工作的都是互相认识的人；工业革命后，人们开始与很多素昧平生的人在一起工作。对大多数成年人而言，工厂或办公室变成了他们白天（有时是晚上）与两万甚至更多人共同工作的场所，而且常常一辈子都如此。工业革命使得雇佣式的组织成为社会的枢纽，这意味着大多数人不仅因此获得了生计，还得到了社会地位，找到了人生的主要目标。

一份工作可能无法符合每个人的期望，但不论男人还是女人，拥有一份工作是每个人的权利。

如第七章和第八章所阐述的，以工厂或办公室为中心的雇佣组织，将让道于更为契约化、更分散、更同盟化的组织，这将对社会造成很深远的影响。一方面，它会导致以服务业为代表的更多的小企业和个体经营者的出现，会派生出更多的兼职工作，让更多的人有更多的机会将工作和兴趣结合在一起，还会有更多的工作不再需要人们到组织的所在地上班，社区也将因为有更多的人居住、工作，而不只是人们睡觉的地方，变得更加健全。在人们眼中，弹性的生活和多样的工作，将不再是意外的惊喜，而慢慢变得习以为常。

另一方面，组织革命可能再一次将人们划分为两个阶层。这一次，不再是劳方和资方，也不是管理者和工人，而是职业人和上班族。前者是专业的，后者只是被雇来干活，很容易就会被解雇。相应地也会出现两种劳动力市场，一个是面向专业人员或骨干职员的主要市场，它会提供工作保障和福利。另一种则是以临时工、兼职和个体经营为主的次要边缘市场，他们或许很自由，但却很难致富。

假如组织革命的结果是更多的个体经营者与小企业不断出现，那么以古希腊众神的角度来看，代表个人主义与个人势力的狄奥尼索斯和宙斯将重振声威。对一些国家，特别是英国来说，狄奥尼索斯和宙斯或许比官僚主义的阿波罗更符合其民族文化。但如果要使采用了这些全新的工作形式的人们不再贫穷，就得多花些心思去思考，用什么方式使它们相互结合，且运作得最好。各种协会、代理、合作、合伙都属于这个范畴，它们会成为新的组织形式吗？而新企业是否能从宙斯和狄奥尼索斯文化蓬勃发展的志愿义工世界与慈善组织中学到东西？或是从专业合伙公司、中小学校、大专院校或艺术界学到些什么？当今社会机构的元老，会不会转变为新型社会机构的典范？

最后要重视的一点是，我们的社会必须适应人们对新的组织形式的需要。那么，怎样的公司法规才是合适的呢？股东的权益应该继续优先，还是让渡更多的权益给其他人？对一个由小型企业与半专业化企业组成的社会来说，怎样的教育才是合适的呢？当终身的全职聘雇不再是人们必须依循的规范时，税制、退休金和社会福利政策又该如何修订呢？在这个部分，问题实在要比答案多，但这也说明了组织变革将无法回避地波及整个社会的每个角落。当管理的众神在舞台上演绎变革时，我们不能不肃然正视这一切。

因此，本书不仅研究了各种组织的现状，同时还探讨了这些组织可能的未来。尽管各种组织的管理者都会认为本书对他们很有帮助，但我并不想把它写成管理者的教科书或参考手册。我写这本书是为了激发更多人去思考：我们的组织应该如何运作？正在发生哪些变化？因为我们中90%的人仍然在组织中工作，或是为组织工作，我们仍然将组织运作的方式视为自然法则一样理所当然。我们或许会对这些方式感到惊叹或有所埋怨，但并不认为这些方式是人所能改变的。

本书的目标就是帮助人们去除组织的神秘感，让各种组织的运作方式更容易被了解，从而促使更多的人思考他们目前的工作方式，以及他们将来可能不得不采用的工作方式，等等。

另外，本书中提到“管理者”时，通常用“他”来代表，这并不是刻意要忽视或贬低人类的另一半——女性，只不过是为了阅读上的方便而已。在当今企业中，男性之神仍具有主导优势，所以我们暂且用“他”来代表“他”或“她”，不过如我在本书最后一章所指出的，世界变化得实在太快，可能我们很快就会用“她”作为指向管理者的主要代词了。这将是组织变革的一个征兆。