3.4　组织情境管理

人们认识、了解组织情境，除了识别出机会、威胁以及优势、劣势外，目的还在于有效地进行情境管理，从而创造出对组织发展更加有利的外部和内部条件。从这点意义上讲，组织要从一个被动的情境影响接受者，变成一个主动的情境改造者，这不仅对于外部环境如此，对于内部情境也同样适用。

3.4.1　外部环境管理

外部环境管理的本质在于实现组织外部环境从不确定性向确定性的转变。外部环境的不确定性使得相关组织行为无法有效开展，并将给组织绩效带来负面影响。对于外部环境的管理，要求组织对于面临的外部环境进行合理的定位，并采取科学的环境管理方法和手段，减轻负面的环境压力，同时需要遵循科学的环境管理一般性步骤。

1．外部环境定位

每个组织面临的外部环境是不一样的，要有效管理环境必须首先了解组织所处的环境。那么，怎样衡量组织外部环境的不同呢？著名组织理论家汤姆森（J·D·Thompson）提出了用环境变化程度和环境复杂程度两个维度来衡量环境不确定性的定位方法。

根据环境的变化程度，可将组织环境分为动态环境和稳定环境两类。对于一个组织来说，如果其外部环境的构成要素频繁地变化，这就是一个动态的环境。如果变化是微不足道的，这就是一个稳定的环境。稳定的环境可能是一个行业内竞争对手数量比较稳定，技术创新相对缓慢，消费者偏好比较稳定，没有什么公众对组织施加压力的环境。不同行业面临的外部环境在动态性上差别很大，如IT行业相比较一些传统制造业而言，其行业动态性要高很多。需要注意的是，如果环境是可预测的，那么该环境就不应该被认为是动态的。例如，消费者对电力的需求一般随季节和气候变化，我们可以根据这个规律进行电力需求量预测，并进而制定各季节发电和供电计划。正因为如此，管理人员需要关注的动态环境是那些不可预测的环境变化。如果某种变化是可预测的，那么它就不属于管理者要专门处理的对象。

根据环境的复杂程度，可将组织环境分为简单环境和复杂环境两类。环境的复杂程度与组织外部环境的构成因素多少及组织已拥有的对其环境影响因素的了解程度有关。一个组织的外部环境构成要素越多，对这些环境影响因素了解程度越少，组织外部环境的复杂性程度就越高。如果一个组织只需要和较少的顾客、供应商、竞争对手、政府机构接触，其外部环境就相对比较简单；另一方面，如果该组织对上述各个影响因素的情况比较了解，熟知他们的运作情况，那么该组织面临的外部环境的复杂性程度将会明显地降低。

根据组织外部环境的变化程度和复杂程度两个维度，可形成四种典型的组织环境，如表3.2所示。

状态1：相对稳定和简单的环境。在这种环境中的组织会处于相对稳定的状态。此时，管理者对内部可采用强有力的组织结构形式，通过计划、纪律、规章制度及标准化等来管理。一般的日用品生产企业大部分处于此种环境。

状态2：动态而简单的环境。处于这种环境中的组织一般处于相对缓和的不确定状态之中。面临这种环境的组织一般采用调整内部组织管理的方法来适应变化中的环境。纪律和规章制度仍占主要地位，但也可能在其他方面，如市场销售方面需要采取强有力的措施，以应对快速变化的市场形势。像音像制品公司等多属于这一环境中的组织，他们面临的竞争对手不多，材料供应商也只有固定的几个，销售渠道单一，涉及的政府管理部门也有限。但尽管环境影响因素不多，但它却面临着技术或市场需求的迅速变化。

状态3：相对稳定但极为复杂的环境。一般来说，处于这种环境中的组织为了适应复杂的环境都采用分权的形式，强调根据不同的资源条件来组织各自的活动。不管怎样，它们都必须面对众多的竞争对手、资源供应者、政府部门和特殊利益代表组织，并做出管理上的相应改变。像汽车制造企业基本上处于此种环境之中。

状态4：动态而复杂的环境。一般环境和任务环境因素的相互作用有时会形成极度动荡而复杂的环境。面对这样的环境，管理者就必须更强调组织内部各方面及时有效的相互联络，并采用权力分散下放和各自相对独立决策的经营方式。一般而言，高新技术企业面临的就是技术飞速发展、市场需求迅速变化、竞争对手对抗剧烈的动荡而复杂的环境。

2．环境管理措施

外部环境因素根据其对组织影响的直接性程度，分为一般环境和具体环境，在管理上相应地也应采取两种不同的方法。一般环境通常是管理者无法影响的，更不是管理者能够改变的，对于一般环境因素，管理者主要需要考虑的是如何主动适应它；对于具体环境，管理者则是可以而且应该通过努力加以管理的，管理者通过主动改变自己实现变被动为主动。如在家电等一些产能过剩的行业，许多行业内企业往往通过兼并重组的方式来消除竞争过度；英特尔公司通过不断推出新的处理器芯片并迅速拉低价格从而阻止新进入者的进入；钢铁生产企业为了消除铁矿石厂商的垄断力量进而进入铁矿石的生产环节等。表3.3列出了一些管理者用以减少环境压力的常用措施。

表3.3　减少环境压力常用的措施

　　来源：邢以群，《管理学》。

3．外部环境管理的步骤

首先，管理者要了解环境因素的组成与变化情况。由于环境的复杂性和多变性，管理者首先要随时随地利用各种渠道和方法去认识和了解环境。一般而言，认识和了解外部环境因素的组成与变化是比较困难的，这就要求管理者花大量的精力收集各种信息，掌握第一手资料，从中了解在众多的因素中，哪些是对组织有利和不利的，哪些是影响组织目标实现的关键因素。

其次，在认识和了解各种环境因素的基础上，分析这些因素的变化情况，对其变化趋势进行研究，确定各种环境因素的变化对组织有什么影响，有多大的影响等。环境在不断地发生变化，对环境变化趋势的跟踪工作也需要保持连续性。

最后，管理者在对环境因素进行了一定的分析之后，要对各种环境因素的影响做出相应的反应。充分利用环境对组织有利的方面，并努力使其继续朝着这个方向发展；对于环境中不利于组织发展的因素，组织一方面可通过内部的改革使组织与环境相适应，另一方面可努力通过组织的行为去影响环境，使其朝着有利于组织的方向转化。如图3.6所示。

3.4.2　内部情境管理

组织在实施管理活动时，不仅需要考虑尽量从外部环境获得各种要素和资源，还必须充分考虑组织内部的各种要素对管理的影响。组织内部情境管理主要是正确认识组织拥有的资源和能力状况，这些已经存在的内部情境因素，是实施管理的基础条件。在一定的时间范围内，各项管理职能在组织内部情境限定的框架范围内开展活动。在此过程中，组织内部情境管理既要挖掘和发挥现有内部优势资源与能力的潜力，也要合理弥补完善组织内部相对不足的资源与能力。

1．主要方法

内部情境管理主要使用比较分析方法。比较分析法是指对同类事物进行对比，分析其异同，进而判断其优劣的研究方法。它实质上是对事物的某些特征或属性进行研究，并且总是从剖析、对比事物的个别特征和属性开始。比较分析是一种有价值的战略分析方法，通常可以分为纵向比较和横向比较两种，前者是对同一事物不同时期的状况特征进行比较，从而认识事物的过去、现在及其未来趋势；后者是对不同国家、不同地区、不同部门的同类事物进行比较，从中找出差距，判断优劣。在组织管理分析中，通常称之为历史比较和行业比较方法。

历史比较法。历史比较是将组织的资源能力状况与以前各年相比，从而找到重大的变化。通过对一些财务指标、成长性指标等重要变量的历史轨迹的分析，可以揭示出一些变化的趋势，它促使公司重新评估其经营状况。企业还可以通过历史分析来考察组织的资源与能力变化的状况，与前几年相比有了哪些重大的变化。历史分析虽然不能直接反映企业的相对资源和能力状况，但有利于企业正确认识本身所发生的变化及对未来可能的影响。

行业比较法。通过行业间最佳业务的比较可以进一步了解组织，一个组织绩效状况的高低、满足顾客需求的程度，以及导致绩效差异的资源与能力原因只能通过与行业平均水平，尤其是标杆企业以及主要竞争对手的比较才能确定。行业比较会大大地改进历史分析效果，它帮助公司展望其资源状况和经营状况。在分析和评估战略能力时，行业分析比较关心的是公司在整个行业中的相对地位。

2．资源利用度—转移性矩阵

资源利用度—转移性矩阵（如图3.7所示）可以对企业内部资源状况进行分析评估，主要通过利用度和转移性两个维度来评判，利用度指资源被使用的程度，转移性指资源扩展、复制、使用于其他业务的可能程度。

如果资源的利用度高而转移性低，叫作固化资源，其对企业发展的支持作用小，但是应当继续保有。如果资源的利用度低而且转移度也低，叫作闲置资源，其对企业既没有帮助也浪费资源，应该出售或剥离。如果资源的利用度低而转移性高，叫作活力资源，其对企业发展的支持作用大，应该充分发挥活力资源的潜力。对企业内部拥有的各种资源可以从上述方面进行评估。

3．价值链管理

价值链思想是迈克尔·波特（Michael·E·Porter）于1985年在其著作《竞争优势》中提出的，是一种通过考察企业的所有活动及其相互作用来分析竞争优势的系统性方法。波特认为，企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。

波特认为每一个企业的价值链都是由以独特方式连接在一起的九种基本活动类别构成的，也即每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助的各种活动的集合，如图3.8所示。一个企业的价值链，以及它所指导的单项活动的方式都是这个公司历史、战略、实现其战略的方法以及其作业的根本经济状况的反映。

价值链描述了企业活动的两大类：基本活动和辅助活动。

基本活动包括：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务等。内部后勤，是指与接收、存储和分配相关联的各种活动；生产作业，是指与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；外部后勤，是指与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；市场销售，是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动；服务，是指与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。

辅助活动包括：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等，辅助活动主要支持基本活动。采购，是指购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入本身；技术开发，是指改善产品和工艺的各种努力；人力资源管理，是指各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动；企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。

4．组织文化管理

组织文化对于组织的生存发展有着重大的影响，不良的组织文化会影响组织目标的实现。例如，组织内部成员若没有一种共同的使命感，没有一种团结向上的精神，这个组织就会变成一盘散沙。因此，组织文化管理是组织内部情境管理的一项重要内容。组织必须加强对组织成员的教育，倡导良好组织文化的形成。

组织文化管理的主要目的在于如何塑造一个适应环境变化和协调组织成员行为的文化氛围。组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中一项艰巨、细致的系统工程。从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：

首先，选择合适的组织价值观标准。组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。组织价值观选择首先要立足于本组织的具体特点，根据组织目标、环境要求和组成方式等选择适合自身发展的组织文化模式。其次要把握组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。

其次，强化员工的认同感。在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化方式使其深入人心。具体做法可以是：①利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，创造浓厚的环境氛围。②培养和树立典型。榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感召力和影响力为组织成员提供可以效仿的具体榜样。③加强相关培训教育。有目的的培训与教育，能够使组织成员系统地接受组织的价值观并强化员工的认同感。

第三，提炼定格。组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格。需要做到以下几点：①精心分析。在经过群众性的初步认同实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。②全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，去除那些落后或不适宜的内容与形式，保留积极进步的形式与内容。③精炼定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再经过必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。

第四，巩固落实。要巩固落实已提炼的组织文化首先要建立必要的制度保障。在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员从一开始就能自觉主动地按照组织文化和组织精神的标准去行动比较困难，即使在组织文化业已成熟的组织中，个别成员背离组织宗旨的行为也是经常发生的。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度十分必要。其次，领导者在塑造组织文化的过程中起决定性作用，应先起到模范作用。领导者必须更新观念并能带领组织成员为建设优秀组织文化而共同努力。

最后，不断丰富和完善。任何一种组织文化都是特定历史阶段的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不断淘汰旧文化、不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次。

需要注意的是，组织文化需要很长的时间才能形成，但一旦形成后，它又趋向于稳定不变。一个强的组织文化，由于得到员工们的普遍认同，要改变它更是困难。组织在推进组织文化变革的时候需要选择恰当的时机，那么哪些“有利条件”可以推进组织文化的改变呢？根据实践，在表3.4所列的情况下，组织文化最有可能发生变化。但是，即使这些条件存在，也不能确保组织文化一定会改变，而且任何重大的改变都要经过较长的时间才能实现。因此，就短期而言，组织文化是稳定不变的，管理人员只能去认同它并在管理工作中去适应它。

表3.4　组织文化的改变时机

本章小结

1．任何管理活动都是在一定的管理情境约束下进行的。所谓情境，是指那些影响组织绩效的各种力量和条件因素的总和。管理活动的情境因素包括组织外部和内部情境两方面。

2．对于管理者而言，认识、理解管理情境更重要的意义在于如何进行情境管理，管理者需要设计和维护一种组织情境，以期为组织发展创造更有利的外部和内部条件。

3．组织外部环境指的是组织边界之外能够对该组织的绩效产生影响的因素和力量。组织的外部环境通常分为一般环境因素和具体环境因素两个层面，这主要取决于该组织的目标定位和该因素对组织目标影响的直接性与否。

4．组织内部情境是指组织边界之内能够对该组织的绩效产生影响的因素和力量。组织内部情境包括组织资源和能力、组织文化等因素，也称组织内部条件。

5．组织外部环境管理本质要求实现组织外部环境从不确定性向确定性的转变，组织外部环境的定位可以用环境变化程度和环境复杂程度两个维度来衡量环境不确定性。

6．组织内部环境管理本质要求实现内部资源合理配置，扬长避（补）短地挖掘和发挥内部资源与能力的潜力或弥补完善其不足。比较分析方法、资源利用度—转移性矩阵、价值链等是组织内部情境的有效分析和管理工具。

7．组织文化建设包括选择合适的组织价值观标准、强化员工认同、提炼定格、巩固落实、不断丰富和完善各个环节。短期而言，组织文化是稳定不变的，长期而言，组织文化具有动态的特征。

思考题

1．组织外部环境和内部情境的构成要素都包括哪些内容，为什么管理者要深刻地理解这些构成要素？

2．思考当前组织面临的一般环境中有哪些趋势性因素，结合部分具体行业，分析这些趋势性因素对这些行业的深远影响。

3．选择某个具体行业，运用五力模型分析其具体环境。

4．组织是一个资源集合体还是能力集合体，正确理解上述问题对于组织管理有何意义？

5．当前很多组织在文化建设时无法解决文化落地生根的问题，如何有效解决文化建设与组织成员行为脱节这一问题?

6．组织进行情境管理的目的是什么，如何做到有效管理？

案例

“一带一路”战略与中国企业发展机遇

2013年9月，国家主席习近平在访问哈萨克斯坦时提出构建“丝绸之路经济带”。2013年10月，习近平又在出席亚太经济合作组织领导人非正式会议期间提出了中国愿同东盟国家加强海上合作，共同建设“21世纪海上丝绸之路”。“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”，被并称为“一带一路”。

“一带一路”的战略要点

在世界经济复苏乏力的背景下，很多国家的经济亟须新的经济增长点。中国借此机会，将有利于几乎所有国家的中国战略、政策融入“一带一路”和APEC中，实现共赢。

中国为推动区域经济一体化做出了很多战略规划，包括：21世纪海上丝绸之路战略、丝绸之路经济带战略、中印缅孟经济走廊战略、中巴经济走廊战略、东北亚经济整合战略等。这些战略中，每个都是以区域经济一体化为核心的，每个都是以中国的国家战略为基础的，每个都是符合亚太乃至亚欧几乎所有成员国的战略利益。

丝绸之路经济带战略涵盖东南亚经济整合、涵盖东北亚经济整合，并最终融合在一起通向欧洲，形成欧亚大陆经济整合的大趋势。而21世纪海上丝绸之路经济带战略则是从海上联通欧亚非三个大陆，最终可以和丝绸之路经济带战略形成一个海上、陆地的闭环。

推动区域经济一体化乃至欧亚大陆经济融合，这就是中国包容性发展战略，实现合作共赢是战略的中心思想，这也是中国最高国家战略的包容性体现。

国内背景

“一带一路”作为一项重要的中长期国家发展战略，其要解决中国过剩产能的市场、资源的获取、战略纵深的开拓和国家安全的强化及贸易主导这几个重要的战略问题。

1．中国的过剩产能的市场问题

中国传统的出口国主要集中在美欧日，但这些传统的出口市场增量空间已经不大，国内的过剩产能很难通过他们进行消化，在国内消费加速启动难以推进的情况下，通过“一带一路”来开辟新的出口市场是很好的抓手。中国不仅有过剩产能还有过剩外汇资产；而新兴市场国家和欠发达国家的基础设施建设仍然欠缺，中国利用积累的外汇储备作为拉动全球增长的资本金，同时通过资本输出带动消化过剩产能。

2．中国的资源获取问题

中国的油气资源、矿产资源对国外的依存度较高，这些资源主要通过沿海海路进入中国，渠道较为单一。中国与其他重要资源国的合作还不深入，经贸合作也未广泛有效地展开，使得资源方面的合作不稳定和牢固。“一带一路”新增了大量有效的陆路资源进入通道，对于资源获取的多样化十分重要。

3．中国的战略纵深开拓和国家安全的强化问题

我国的资源进入方式现在还主要是通过沿海海路，而沿海直接暴露于外部威胁，在战时极为脆弱。我国的工业和基础设施也集中于沿海，如果遇到外部的打击，整个中国会瞬时失去核心设施。在战略纵深更高的中部和西部地区，特别是西部地区，地广人稀工业少，还有很大的工业和基础设施发展潜力，在战时受到的威胁也少，通过“一带一路”加大对西部的开发，将有利于战略纵深的开拓和国家安全的强化。

4．区域经济的贸易主导权

一带一路战略对中国而言，不仅能对冲掉美国主导的试图绕开孤立中国而推进的TPP（跨太平洋伙伴关系协议）、TTIP（跨大西洋贸易伙伴谈判），还能有机会在一带一路经贸中抢占全球贸易新规则制定权。如21世纪海上丝绸之路将以国内外的港口为支点建设，推动各种规格的自贸协定谈判，在国内，特别是一旦上海自贸区试验成功后，就可以以上海（含宁波舟山）和泉州湄洲湾港的超级深水港为依托建设国际中转港，真正带动建设国际经济、金融、贸易、航运中心，掌控国际贸易主导权，定价权和资源配置权。

5．“一带一路”将促进区域平衡发展

在“一带一路”规划的编制过程中，很多地区积极参与，希望被纳入规划。但受益最大的将是西部地区，西部地区以及中部地区将借此获得重大发展机遇。“丝绸之路经济带”建设使很多西部省份及中部省份成为国际物流通道的节点，而在目前以海运为主的国际物流通道中，它们基本上是末梢。从末梢到节点的转变，将为中西部地区带来更多的物流、人流、资金以及产业。同时，由于它们在“丝绸之路经济带”中的重要地位，它们在经济政策中将成为支柱力量，而不是支持对象，这将给它们带来更多的政策空间和发展机会。

“一带一路”建设面临的新机遇

“一带一路”是一个宏伟的战略构想，它的建设过程不仅涉及众多国家和地区，涉及众多产业和巨量的要素调动，这期间产生的各种机遇不可估量。主要有以下几方面：

第一，产业创新带来的机遇。产业创新涉及产业转型升级和产业转移等带来的红利。随着“一带一路”战略的实施，中国的一些优质过剩产业将会转移到其他一些国家和地区。在国内，因为市场供求变化，一些过剩的产业，也许在其他国家能恰好被合理估值；在国内，因为要素成本的上升而使一些产业、产品失去了价格竞争力，也许在其他国家，较低的要素成本会使这些产业重现生机。在国内，因为产品出口一些发达国家受限而影响整个产业的发展，也许在其他国家就能绕开这些壁垒等。此外，由于产业转移引致的产业转型升级更是机遇无限，比如技术改造、研发投入、品牌塑造等都会给投资者带来无限机遇。

第二，金融创新带来的机遇。“一带一路”战略的实施首先需要有充足的资金流，巨量的资金需求只能通过金融创新来解决。我们已经发起设立“亚投行”和“丝路基金”，但这也只能解决部分资金问题，沿“带”沿“路”国家和地区一定会进行各种金融创新，包括发行各种类型的证券、设立各种类型的基金和创新金融机制等等，这期间的红利和机遇之多甚至是不可想象的。

第三，区域创新带来的机遇。“一带一路”本质上是一个国际性区域经济的范畴，随着“一带一路”战略的实施，必将引发不同国家和地区的区域创新，这包括区域发展模式、区域产业战略选择、区域经济的技术路径、区域间的合作方式等，其间的每个创新都蕴涵着无限的机遇。

“一带一路”成A股新热点

随着“一带一路”主题炒作升温，多家券商相继发布研报，推荐该主题的投资机会。如民生证券认为，“一带一路”战略将是我国未来十年的重大政策红利，初期将出现大规模的基础设施建设，紧接着是资源能源的开发利用，随后则是全方位贸易服务往来，由此带来多产业链、多行业的投资机会。而兴业证券更是认为，“一带一路”是堪比“加入WTO”性质的普惠式机会、系统性机会，受益于“一带一路”大战略的系统行情将可能延续3到5年。不过，在众多券商看好的同时，也有部分券商“泼冷水”。如国金证券认为，基建在目前中国对外投资占比中不到10％，规模仅在100亿美元级别，因此对其暂不可寄望过高。

资本市场对“一带一路”战略做出了积极的呼应，“一带一路”30只概念股票一年股价翻倍。数据显示，截至2015年3月5日，过去一年中证一带一路指数上涨86.83％，营口港、中国中铁、中铁二局等30只“一带一路”相关概念个股更是涨幅翻倍。其中，交通基础设施公司中铁二局过去一年涨幅超过400％，港口、航运类公司营口港过去一年股价涨幅达395.3％，工程机械龙头企业中国一重同期涨幅达162.24％。

（本案例根据相关新闻报道以及网络资料整理）

讨论题

1．试运用管理活动的组织外部和内部情境因素两方面分析中国推行“一路一带”战略的必要性。

2．“一路一带”战略真的构成了中国企业的重要市场机遇吗，又有哪些风险？如果构成重要市场机遇，哪种类型的企业将从中获益更多？

3．“一路一带”战略对你所在的组织有何影响？如何积极呼应？