2.3 为企业创造新的商业价值

为企业创造新的商业价值主要体现在能够形成新的商业模式，能够最大化地将数据价值转化为利润。例如腾讯、阿里巴巴借助其拥有的庞大用户数据，分别成立了腾讯征信、芝麻信用等征信业务，能够根据用户信誉度提供贷款服务。接下来本小节将从两个方面为大家揭示数据分析如何为企业创造新的商业价值。

2.3.1 将数据价值转化为“金钱”

开车是一件舒适的事，但一旦车辆出现问题，前往4S店维修就让人十分头疼。针对这一问题，特斯拉的工程师表示，“在车辆出现问题以后，绝大多数情况下，各位尊敬的车主们可以将车慢慢地停在马路边，然后拨打服务中心的电话，服务中心的维修人员可通过车辆的后台系统排查车辆故障，几分钟便可定位故障原因与部位，节省车主们的时间。”

上文中的技术被称为“远程诊断”，是特斯拉的创新型技术之一。特斯拉利用后台的电脑系统，通过“远程诊断”技术检测汽车情况。

这个技术的原理是通过远程监控器检查汽车内部零件的运转情况。这是一种实时的监控。之后这些数据被发送到特斯拉的生产地，经过存储后再被实时分析。汽车内的一切振动、噪声都能被探测到，假如出现不合常理的情况，汽车就会发出报警声。当工程师前来修理时，他会非常清楚该如何处理，因为他已经得到了几乎所有的信息。

特斯拉的“远程诊断”技术通过数据分析的模式最大化地利用数据的价值，使之为特斯拉产生源源不断的“金钱”。既然数据分析能够为企业创造新的财富，那么它是如何将数据价值转化为“金钱”的呢?下面就从三个方面为大家解析，如图2-4所示。

1.帮助企业实时改善产品

以往，消费者会组成群体讨论他们购买的产品的特性、功能等。而企业一般采用访问、问卷调查、座谈会等形式，了解消费者的看法。如果消费者不喜欢企业的产品，那么企业极有可能得推倒重来。而有了数据分析，这样的事情将不会发生。

数据分析能够帮助企业更好地了解消费者对他们购买产品或服务的观点，与访问、问卷调查、座谈会等形式相比，人们通过社交媒体对产品提出的评论信息更多。假如企业能实时收集到这些信息，就能立刻做出相应的调整，甚至可以根据不同人群做出不同反应。

2.帮助企业提升效率

数据分析能够帮助企业提升效率，这意味着企业能够在相同的时间内创造出更多的价值。例如，俄亥俄州哥伦布地区的建筑公司Nick Savko也使用了同样的远程信息处理技术，Nick Savko期望通过它提高运营效率。在建设价值1.75亿美元的转运终点站时，Nick Savko通过GPS装置实时反馈数据，最终提前一个月完成了这个项目。

3.为企业精准定位用户提供依据

旅程网做过一个有趣的调查：用户使用的电脑是自变量，酒店费用是因变量。当用户为苹果电脑使用者时，其在酒店消费的金额比其他电脑用户的高出20～30美元。根据这个结论，旅程网给苹果用户展示的酒店档次要高于向其他电脑用户展示的酒店档次。通过数据分析，旅程网定位精准的用户，并投放相应的广告，提高了转化率。

过去，企业只能采用对比分析与A/B分析确定哪些为潜在用户、哪些为流失用户、哪些为忠实用户等。而现在有了数据分析，这个过程就将被改变。众多的数据能够被不断分析与收集，且不存在时间差，因此，通过数据分析精准定位的用户可信度较高。

2.3.2 业务扩展过程中的投资并购

企业在业务扩展的过程中难免会遇到需要投资并购的时候。投资并购的实质就是通过掌握其他企业的控制权为本企业的发展提供帮助。在这个过程中数据分析起着至关重要的作用，企业通过掌握投资并购对象的数据，来决定是否投资并购。

投资并购行为最基本的目的就是使企业能够有一个更好的发展。分析一个经典的并购成功案例，学习他们的成功经验，并加以运用，可以提升数据分析师的业务水平。

2010年，吉利汽车以几十亿美元的资金撼动了营业额达150多亿美元的世界品牌汽车沃尔沃。当中国领导人来到沃尔沃比利时根特工厂参观时，沃尔沃经理马克德梅甚至情切地说：“沃尔沃是中国工厂。”

吉利汽车并购沃尔沃历时4年之久，其过程可谓曲折非凡，从当时的举步维艰到如今的游刃有余，从当初国内外的一片质疑到如今的各方赞许，吉利汽车苦心经营了一场“穷小子与公主”的“异地跨国爱恋”，在中国企业的海外并购史上留下了浓厚的一笔。

纵观国内外，希望通过并购扩大业务、实现跨越式发展的企业并不少见，跨地域、跨行业甚至跨国的“勇者”很多，然而“失败者”也很多，太多的企业倒在了并购之路上。甚至于传言称跨国并购有一个“70%都会失败”的魔咒。在这个魔咒下，中国汽车行业中并不起眼的吉利汽车是如何成功逆袭，实现并购的呢?首先让我们看看吉利汽车能够并购成功的四大准备。

（1）战略上的深谋远虑

企业的投资并购属于企业战略意图上的一次重要措施。针对任何一次投资并购行为，企业首先需要考虑的问题就是“为什么要执行这次并购”，也就是投资并购的必要性。对于这个问题，吉利汽车早在2001年就给出了答案。

2001年，吉利汽车创始人李书福预言美国三大汽车公司将出现经营危机。次年，李书福就产生了收购世界品牌汽车沃尔沃的念头。2004年，李书福针对公司现状提出了新的战略，即从低端品牌向中高端品牌转变。为此吉利汽车集中精力开发中高端车型，并成功推出几款中高端汽车，准备进军商务车和高端车市场。2007年5月，吉利汽车又再次提出战略转型，从“造物美价廉的好车”转变为“造安全、环保、节能的好车”，使吉利汽车的核心竞争力从价格优势转变为技术优势。

而沃尔沃作为欧洲的百年企业，其核心价值一直就是安全与环保。沃尔沃拥有多项汽车安全专利技术，多次进入世界500强，过硬的质量和性能不仅使其在欧洲拥有极高的声誉，甚至还一度成为美国进口汽车最多的企业。从这个角度来看，吉利汽车通过战略调整实现了与沃尔沃品牌战略的高度吻合，一旦实施并购，沃尔沃绝对是吉利汽车的首要选择。

基于两个企业拥有同样的战略目标，吉利汽车于2007年正式开始对沃尔沃的研究分析，并派出代表接触沃尔沃，提出并购意愿。在高瞻远瞩的战略指引下，李书福掌控的吉利汽车迈出了投资并购的第一步。

（2）时机上的恰到好处

投资并购最终顺利实施，必然是得益于“你情我愿”，而非“死缠烂打”。一开始，吉利汽车极有意愿，但沃尔沃却表现出淡漠的态度。毕竟沃尔沃年年的销售额都高达150多亿美元，而吉利汽车的总资产也不过几十亿美元。

单从资产上看，两者之间的差距确实不小。好在吉利汽车此时属于上升期。吉利汽车曾经连续多年进入中国500强，发展速度位居中国汽车行业前列。

反观沃尔沃，自从1994年被福特汽车收购后，其经营状况一直不太乐观。在2008年金融风暴爆发的时候，其豪华车业务更是遭受重创：年销量仅36万辆左右，比前一年减少20%以上；总营业额也出现大幅下滑，从前一年的180亿美元减少至140亿美元。到了2009年，沃尔沃税前累计损失6.53亿美元。足见沃尔沃公司已经不复当年盛况。

此外，福特公司也在进行战略调整，减少欧日名牌汽车企业的股份，期望摆脱众多名牌汽车带来的巨额经营性亏损。对于沃尔沃来说，这无疑是雪上加霜。当然，这也给吉利汽车并购沃尔沃提供了大好机会。

（3）业务上的互帮互助

两家均是与汽车相关的企业，业务相差不大，因此也避免了外行领导内行的情况出现。对于吉利汽车来说，它需要的是沃尔沃的品牌价值与专利技术，还有在欧美的部分销售网络。而对于沃尔沃来说，它需要的是吉利汽车的创新力以及背后庞大的中国市场等。

（4）融资达标

融资是并购的核心环节，吉利汽车的两家竞争对手由于未在福特规定的期限内完成融资而无缘竞标。反观吉利汽车，为了此次并购，还特别成立北京吉利万源国际投资有限公司，注册资金达到81亿元。公司由三家企业出资：吉利、大庆国资、上海嘉尔沃；股权比例分别为51%、37%和12%。

有了以上四条近似完美的条件，吉利汽车依然难以实现真正的投资并购，因为这个过程中可能出现各种意外状况从而导致并购失败。为此，吉利并购团队根据对沃尔沃的精心研究，不断化解谈判过程中遇到的危机，最终实现了并购。接下来就让我们看一看吉利并购团队是如何应对谈判过程中出现的问题的。

（1）初次交锋

2008年初的底特律车展上，李书福决定主动出击。他在公关公司的帮助下第一次约见了福特的财务总监、采购总监等一干人。然而首次约见算不上成功。福特高管不断强调“沃尔沃一年销售额高达150亿美元”，言外之意是吉利汽车与沃尔沃相比实在太弱小了。虽然李书福不断表示吉利汽车有能力与诚意，但福特高管只是象征性地说“仔细考虑一下”。

不过，福特高管的话却被李书福当成了一种善意的信号。回国后李书福组建了200多人的并购团队。其中的核心人员不乏业内大佬：华泰汽车原总裁童志远、菲亚特集团动力科技中国区原总裁沈晖、国际并购专家袁小林等。

高配的团队显示了吉利汽车势在必得的决心。2009年1月，在同样的地点——底特律车展上，李书福带着并购团队与福特高管再一次展开了洽谈。吉利汽车的诚意最终让福特高管表示一旦决定出售沃尔沃，一定将吉利汽车作为优先考虑对象。

初次交锋阶段，吉利汽车凭借第一次接洽得到的信息，快速做出回应，并以最大的诚意获得了福特高管的认可。

（2）并购阶段

2009年4月，福特开放了沃尔沃的数据库，吉利并购团队能够读取其中的6473份文件。通过对这些文件内容的研究分析，以及十几次专家会议、两次实地考察，三次决策层陈述，吉利并购团队对沃尔沃的状况有了一个全面的了解。针对福特给出的2000多页合同，吉利汽车给出了1.5万处的修改备注，充分保障了吉利汽车自身的利益。

（3）后续阶段

2010年3月28日，吉利汽车与福特在瑞典正式签署并购沃尔沃的协议。之后，经过4个月的努力，吉利最终完成了对沃尔沃的并购。

然而这并不意味着“并购是成功的”，想要检验并购是否成功还需要对企业后续的发展做出评估。评估并购成功与否，需要看企业的后续盈利能力与协同发展情况。

吉利汽车并购沃尔沃的当年，沃尔沃就实现了利润的高速增长，全年利润高达3.2亿美元，第二年的销量更是创下了近几年的新高，达到了44.9万辆，同比增长20%，在日本、德国、中国等几大主力市场实现了50%左右的增长。

而吉利汽车借助沃尔沃的品牌价值迅速进军中高端汽车行业。同时，沃尔沃的盈利也给吉利汽车带来了巨大的流动资金，使得吉利汽车迅速成长为国际知名企业；沃尔沃的管理模式也解决了吉利汽车管理效率低下的问题。

企业在业务拓展之路上的并购整合极为重要，而吉利汽车的成功完全得益于李书福的品牌自主运营战略，其主要思想是吉利汽车与沃尔沃具有独立的决策运营权利，是“兄弟”关系。当然，必要时沃尔沃可以给予吉利汽车足够的支持。

以上就是吉利汽车并购沃尔沃的全过程。从上文中我们可以看出，吉利汽车能够成功并购沃尔沃得益于吉利汽车的充分准备与临场应变能力，而这些都来源于吉利汽车对沃尔沃经营数据的全面分析。