破冰引航者

人们常说，创始人是企业的灵魂。对推动内创业的母体企业来说，企业一把手不仅是原来企业的灵魂，更是打破企业传统经营理念和运行机制这座“冰山”，推动内创业的破冰者，是一个不折不扣的自我革命者。

张瑞敏，一个始终以管理创新引领海尔发展之路的全球知名企业家，一个拥有无数头衔和荣誉的“斜杠”首席，正是这样一个破冰者和自我革命者，当然，他更是一个管理变革的先知，不断在其他企业之前抛出“惊世骇俗”的管理概念，同时也遭遇了企业内外部的各种不解和阻力。事实上，在提出海尔整体由制造企业转变为创客平台、内部创客化、小微引爆等一系列理念之前，海尔就已经从2005年开始实施了长达15年的“人单合一”管理，而这是张瑞敏基于对互联网时代“零距离”和“去中介化”的认知提出来的。“人单合一”将传统家电企业基于中控式的科层管理，直接变为平台组织下自主经营体并联的生态圈管理。而2012年提出的小微及创客平台，又将这种“人单合一”向前推进了一步，更符合当前的创新创业大势。现在，海尔内部只有三类人：创客、小微主、平台主。这样的一种模式，一开始让原来的管理者不理解，让员工不适应，让外部创客彷徨。此时，张瑞敏的威信发挥了重大作用，一位内部人士曾这样评价：“张首席是海尔的精神领袖，他一言九鼎，没有任何人敢质疑他的威信。他认定的事，肯定能在公司内部推行下去。”在这个意义上，张瑞敏不仅是一个真正具有企业家精神的创始人，更是企业管理创新的研究者。在我看来，他的两个关键词是“领先”和“坚定”。

张瑞敏始终面对的是相对单一的环境——市场竞争环境。但中科院西安光机所的老所长赵卫，则是从传统体制内摸索出一条科研成果内部孵化和创业的大道。中国有大批科研院所，一直在寻找有效的科技成果产业化之路，为何西安光机所这样一个地处西北一隅、并不知名的科研院所成功孵化了270家“硬科技”企业，实现了科研与内部创业、产业化的良性互动和高效推进？

当问起光机所科技成果产业化和内部创业的动机时，几乎所有人都会讲起一个故事。赵卫老所长刚到光机所工作时有一次去医院看病，护士问他是做什么的，他回答说是中科院西安光机所做相机的。护士就说，为啥我们用的相机都是日本的，你们是国家科研队，怎么就研制不出我们能用的相机？赵卫无言以对。这件事让赵所开始思考科研到底是干什么的。当时，大多数人的观念就是科研工作要发文章、评职称，科技成果产业化不是科研人员该做的事，只有那些科研搞不好的人才会去做成果产业化。产业化办公室在当时的光机所里是一个不起眼的部门，里面的工作人员整天没什么事，每年几个科研成果很难真正产业化。

从20世纪末起，赵卫就坚持一个观点，科研不应该只是满足国家任务和写文章，科研人员也不应该只是走申请项目、评职称和当院士这一条路。“我们能做航天相机，却做不了单反相机，这就是中国科研的现状，科研、经济两张皮的问题，30年都没有解决。”光机所中科创星负责人米磊持同样观点。赵卫还在思考另外一个问题，从区位上看，西安处于祖国西北，资源少、难以吸引人才，单纯从科研角度没法追赶北上广等地的兄弟科研机构，为什么不向深圳这个曾经的小渔村学习，走另外一条创新之路？经过很长一段时间的思考，赵卫在光机所内部提出：科研最终是为经济和社会服务的，必须转化为生产力，要产业化。所以，科技成果产业化为那些不想一辈子做纯学术并且有产业化冲动的优秀科研骨干，以及做科研不可能做得非常优秀的科研人员提供了另一条路。

单单解决了理念问题还不够，科技成果产业化的实施和落地，还要找到正确的路径，并要突破一定的机制体制瓶颈。中科院下面有很多研究所，每个独立研究所都是一个二级法人单位，有独立的财权、人事权和物权，院里不干涉各个所的具体业务，西安光机所也是如此。只要把国家和院里的任务完成、文章发好，自己养活自己就可以了，研究所内部是相对开放自由的，并且科学家话语权较大，行政干预相对较少。正是这样相对宽松的环境，让赵卫可以拍板做他想做的事。想法可以落地，要投钱就投钱，要招人就招人，即便是这样，做产业化这件事也要承担巨大的风险。此时，赵卫的另一个特质就发挥了关键作用。在光机所人的眼中，赵卫是一个非常有担当的人，他并不追求自己的官位，而是追求把事做对，就是要做对社会有价值的事，敢于也愿意承担相应的责任。2006年，赵卫在所里明确提出产业化思路，2007年从引进高端人才开始干。

在我看来，赵卫老所长的关键词也有两个，就是“理念”和“担当”。而芬尼克兹的创始人宗毅，更多是被形势所逼——开发了公司80%业务的销售总监离职，另立门户做了跟自己一模一样的企业，把生产部部长和技术骨干一并挖走，并带走了公司的客户资源，从曾经的好兄弟变成残酷的竞争对手。“谁对企业来说最可怕？内部人最可怕！因为他知道企业几乎全部的‘秘密’，一旦辞职就把技术资源、市场资源、客户资源等有价值的资源都带走了，还成了竞争对手。”这是一位在洛阳高新区创业的民营企业老板告诉我的一句直截了当的话——因为这也是他的惨痛教训。

为了把内部人流失带来的损失降到最低，宗毅决定做出彻底改变。“我当时想，既然大家都想创业，也有能力创业，那我就在芬尼克兹内部打造创业平台。”宗毅决定效仿中央电视台的《赢在中国》，在芬尼克兹内部搞创业大赛。有创业能力和创业心态的员工可报名参加创业大赛。创业团队不拿干股，用真金白银领投。母公司其他高管和员工用真金白银投票，选出德才兼备的创业团队。母公司按照创业团队投资金额的2倍，用真金白银配资。胜出者组建独立核算的项目事业部。事业部销售突破2000万元，可组建独立公司。

通过在公司内部选拔创业型员工组成创业团队，组建独立公司，内部创业慢慢固化为企业独有的一种基因。没有曾经惨痛的经历，就换不来宗毅对内部创业的强力推动。

法海风控创始人高强也遇到了和宗毅同样的问题。法海风控是一家基于大数据风险控制的高科技企业，这个行业一直面临着关键人才稀缺的问题，一个人才通常在公司工作一年就会成熟，而后面经常会出现其他公司出大价钱来挖人的情况。换句话说，人才的溢价很高。2016年，一名员工（还不是企业最关键的人才）的出走，让高强感受到了很大压力，他这样说：“这就是市场的残酷倒逼，怎么办？只是给这些人高工资，他们还是要走，而且我给他们的工资还不一定高得过那些挖人的外部企业，所以还不如给他们提供一个创业的舞台，让这些人在法海的技术平台基础上不断开拓新的应用领域，反正我自己一个人也做不过来。”正是这样，法海风控内部先后成立了三个内创业团队。正是一种意识上的转变，让高强在公司内部开始了内创业的管理变革，而他自身的角色也发生了变化。

当然，还有的企业一把手用宽容的胸怀来推动内创业。陈统是广东轩辕网络科技有限公司创始人，经历过第三次和第四次创业浪潮，至今已创业20多年。在我的印象里，他是一位书生气十足又非常诚恳的儒商。两年前，他最得力的助手、公司CTO看到了在线教育课程标准不足的市场机遇，开始谋划创业。陈统给予这位CTO充分的信任，让其创业团队占股60%。这位内创业者见到我说得最多的一句话就是，“真的很感谢陈总对我们内创业的支持，我一辈子都会记得。”陈总的这种做法，不单是对这名CTO的信任，更在无形中形成了一种支持内部创业的宽容文化——这是一种无声胜有声的力量。

回顾我访问的几十位内创业对象，在谈到内创业关键成功因素时，几乎无一例外地说出这样一句话——“内部创业，当然是一把手最关键。”更有一位国有企业的内创业负责人这样说：“没有公司董事长和CEO两位老总的支持，内创业这事可能就没了，我真担心他们走了之后怎么办。”这里所讲的关键，不仅是指一把手要有领先的内创业意识，还要有坚定的信念和强力的推动，更要有责任上的担当。因为，内创业毕竟是一个新生事物，要成功就要破除既得利益格局，同时“玩转”新旧两种体制，让内创业最终扩大整个组织的福利。在一个内创业新生态中，母体组织的一把手是一个“独特”的存在——他自己不一定去创业，却直接影响到内创业是否存在以及内创业能否顺利实施。

一把手是内创业的发动机和破冰领航者，而摆在内创业团队面前的一个更重要的问题是：内创业根植于母体企业，如何既充分利用母体的优势，又有效规避母体的不足，既微妙又重要。