不一样的动机

在一次面对面的访谈中，一位企业高管满脸困惑地问我：“很成熟的企业，按原来证明成功的模式做就行了，为啥还要内创业？”这不只是他一个人的疑问，而是一群人的疑问。

回看历史，3M、谷歌、微软这些企业的内创业目的很简单，就是在内部营造创新创业文化来克服大企业病，“在不经意间创造点有价值的东西”。那么，现在中国企业内创业的目的有什么不同吗？

让我们回到19年前，看看当时的华为。2000年，华为面临组织转型期的新老接替。2000年8月15日，华为正式出台关于内部创业的“管理规定”，鼓励工作2年以上的员工辞职创业、成为华为经销商，开创了中国民营企业建立员工内创业制度的先河。规定出台后，华为内部不少技术骨干和高管人员纷纷出去创业，以董事会前常务副总裁李一男创办的港湾网络、华为电器前总裁聂国良创办的汉华咨询和人力资源前总监张建国创办的益华咨询为代表，当然还有像前副总裁黄耀旭创办的钧天科技、前副总裁刘平创办的格林耐特等。

2001年初，华为内部的一份报纸《管理优化》在头版头条刊登了《任总在欢送李一男内部创业座谈会上的讲话》，任正非阐述了内部创业的理由：一是公司要往核心收缩，希望把一些业务开放出去，让创业员工形成华为产品的分销渠道、经销商、代理商；二是公司基础研究赶不上Lucent（美国朗讯科技公司），又不能像Cisco（思科）一样收购公司，只有分裂，给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会，鼓励内部创业，给内部创业公司一些扶持。这些公司和华为体系有着千丝万缕的联系，互补互助，形成共同安全体系和以华为为“轴心”的联盟。由此可见，华为当初内创业的目的就是要克服正在出现的“休克鱼现象”，保持企业活力和竞争优势。

其实，从华为的内创业故事就能看出，像李一男这样的企业内部优秀人才、精英员工往往有颗“不安分”的心。“21世纪最贵的是人才”——葛优在《天下无贼》中的这句台词，在当今越来越得到应验。尤其在移动互联时代，外部的机会和诱惑更大，人才跳槽的成本越来越低，导致更为频繁的人才流失。而这些流失的优秀人才，尤其是企业高管，带走的不仅是自己一个人，更是企业的商业模式、技术核心、客户资源与人脉网络。怎么办？有些企业家就转换思维：与其让这些优秀人才出去自己创业成为潜在竞争对手，还不如给他一片天地，留在公司内部创业，不仅避免了优秀人才出走，成为竞争对手，说不定还能折腾出更大的名堂。这就是中国相当一部分开明企业家推动内创业的动机——要留住人才，尤其是优秀人才。芬尼克兹的老总宗毅也这么认为。

芬尼克兹是宗毅和张利在2002年合伙创办的专做空气源热泵生产销售的公司，创业两年就遇到个大麻烦——有一名掌握了公司80%销售业务的销售高管突然离职，自立门户当老板。对于创业公司，高薪留人是有困难的，更何况，钱还不一定留得住人。宗毅就说：“这种想创业的员工，你给再高的工资也没有用。”所以，宗毅开始寻找制度上的解决方法，他说：“这种创业型的人才也是我们需要的。他不就是要创业吗？你就让他创。没得选，这是唯一的办法。”后来，宗毅的裂变式创业让公司转危为机，并且解决了两个问题：一是避免公司发展到一定阶段后因创新动力不足而陷入窘境；二是确立了内部人才多元化、精准化的激励机制。

除了留人，还有很多企业为了探索新业务和发展方向而提出内部创业。海尔，一家销售额已达2000亿元的全球领先白电制造商，无疑是一艘巨型航母，已经明确提出从传统制造企业转变成为培育创业家的平台型企业。在一场内部发言中，张瑞敏说，海尔已经没有什么成功经验可言，想“守业”肯定是守不住了，海尔的出路在内部创业。通过内部创业成立200余个小微企业，海尔从原来的巨型“航母”解构成了一支并联“舰队”。海尔期望用大平台套小平台，小平台生长出小微物种的方式，丰富整个海尔生态，进而推动企业在互联网时代创立新业务和战略转型。这与BAT的平台化不同，海尔并没有完全通过收购或战略投资的方式延展生态范围，而是倡导创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业，从而成为海尔生态的一分子。平台化无疑是从原来的中控式管理到凯文·凯利所讲的分布式管理，但对于海尔这样的大企业而言，分权并不意味着松散化的管理模式，而是更强调分工上的明确与效率的提高。

另一家电巨头美的在2015年3月公布了针对核心管理团队的合伙人持股计划及对业务骨干的第二期股权激励计划，目的是让“经理人”向“合伙人”转变，重燃创业激情。同时，美的还在深圳前海成立了“美的创投基金”，投资与智能家居相关的新项目、新团队、新公司，主要做项目孵化、风险投资，用来完善智能家居的产业生态圈，为公司未来5年的发展寻找新的增长点。

让我们再看看国企为什么要做内创业这件事。2017年初一个春寒料峭的下午，在中国电信提出内部创业的5年后，我来到中国电信总部向相关负责人请教内部创业的问题。据相关人士介绍，2011年底，电信内部的战略务虚会就已提出“创新孵化”的概念：一方面是针对外部互联网公司的风生水起，运营商自己也要跟上移动互联时代的节奏，加快转型升级，通过内部创业寻找可能的新领域、新增长点；另一方面，公司希望提升内部活力和员工能力，而“把主业按照创业的方式做”不失为一种好的选择。

2012年，电信出台了内部创业的规定和办法。随着访谈的深入，几位参与过内部创业的技术员工的话让人印象深刻，如“我没想到在国企里除了干自己的本职工作，还能有内部创业这样一种选择，感觉挺好”“像我们这样经历过内部创业的，看问题的角度和视野都跟以前不一样了，至少比传统的企业内训让我们的收获大得多”“内部创业很不容易，但确实能发现一些很符合当前时代和市场需求的新业务、新模式，我们自己的能力也提高了”。这样看来，积极适应外部变化、提升内部员工活力和能力进而建立创业导向的人才体系正是电信内创业的直接动机。

大唐电信在发展早期也面临优秀人才大量外流的窘境，因此通过内创业改变激励机制来留人和激发活力是其最初动机。虽然同样是激发内部活力和留人，但它走的路与中国电信不同。借着混合所有制改革在大唐内部实施的东风，多元股权的大唐网络成为集团内创业的载体，内创业不仅留住了优秀人才，还帮助公司把长期以来在移动互联网领域形成的技术优势和行业资源优势迅速转化为产业优势。

当然，还有企业将内创业目标瞄向了打造由“自己人”构成的更为紧密的产业链。2015年4月，万科发布了《集团内部创业管理办法》，除了为创业员工提供数额不等的资金入股项目外，还提供合作方、专家等资源支持，并在两年内保留离职员工职位。这个被称为“小草计划”的万科内部创业计划，旨在把产业链的上下游、资金方、土地方，以及总包、设计、营销甚至离职员工等都变成合伙人，通过削平金字塔的塔尖，把未来的万科变成一家平行架构、员工和合作伙伴都是合伙人的公司。这么做的目的，是让万科自己变轻的同时，还能参与到产业链的各个环节，这无疑是企业在规模发展遇到瓶颈之后，寻求收入和利润的方法之一。

实现业务规模的迅速扩张，更是不少中小企业推动内创业的初衷。

位于济南的韩都衣舍是一家从0开始的互联网服装品牌企业，在成立之初没有任何服装行业的从业经验和资源，几个创始人都没干过这一行。如何在传统游戏规则盛行的服装行业中站稳脚跟、实现快速成长是一个难题。正所谓“无知者无畏”，创始人赵迎光找到了一条通过内创业解决问题的道路。赵迎光发现，传统服装行业的最大局限是款式少、品牌少，同时库存严重，而消费者的多样化、个性化需求早已出现。要抓住消费者快速变化的需求，就必须利用互联网快速反应、快速决策的特点，孵化出多个细分市场的互联网品牌。基于这种考虑，韩都衣舍定位在互联网服装品牌，独创建立在小组制基础上的“孵化+服务”平台。通过“三人小组孵化裂变”的内部员工创业，韩都衣舍持续推出符合细分市场的新的服装款式和子品牌，从单一产品走向品牌孵化器。截至2019年9月，韩都衣舍有280多个产品小组，2014年到2019年的“双11”期间，韩都衣舍连续6年获互联网服饰品牌冠军，2017年营收达到17.90亿元，2019年“双11”当日全网交易额达4.7亿元。

餐饮业的两大巨头西贝莜面村和海底捞在发展过程中，也通过各具特色的内创业方式实现了规模扩张。西贝莜面村利用“创业分部+竞赛”的机制，让自己的店长去全国各地开店，稳健地实现了门店扩张。海底捞用“师徒制拓店”的方式，使开新店成为一项让师傅、徒弟、徒孙都紧密绑定并极具内在动力和激情的事。

当然，更多中小企业是在走到危机时刻才采用了内创业。一家位于徐州的洗涤用品生产企业，在经营不善快要倒闭时，用内创业的方式把产供销、后勤和财务五个部门单独成立公司，母体企业用资源和品牌占股分红，五家公司之间相互独立又协同运作。结果这种方式收到了意想不到的效果：五家公司从负盈利变为正增长，员工积极性提升，管理费用和报销费用分别下降20%和40%。

还有一些企业推动内创业的目的与众不同。京东方，一家以制造显示面板为主营业务的大型国企，因为一直定位于to B（面向企业）的中间品生产商而不为终端消费者所熟知，还经常有人把京东方与“京东”和“新东方”混淆，令人哭笑不得。正是因为缺乏在终端消费者中的品牌影响力，集团领导试图通过针对C端的内创业来树立企业在终端市场的品牌形象，这也正是京东方推动内创业的重要动机。

这样看来，内创业不再是企业“不经意”的行为，在这个时代更是一种目标明确的“刻意”行为。当然，这是一场同途而殊归的抉择——都是内创业，但动机不尽相同：既有留住优秀人才、给精英员工一片空间的目的，也有激活内部员工活力和提升能力的动机；既有探索新业务、实现主业快速扩张的初衷，也有培育产业链、打造“自己人”生态的布局；既有减员增效让企业轻装上阵的动机，也有推动企业战略转型的目的，甚至有的直接把内创业作为扩大品牌影响力的手段。

在一个多元化的世界，企业有着多元化的内创业目标并不足为奇。更重要的是，内创业让“组织雇用员工”这一传统关系发生了微妙而深远的变化，企业和员工之间已经超越了狭义合伙人的边界，广义的“合伙人关系”正在形成，不一样的“超级合伙人”正在出现。