IBM拆分的风波

郭士纳个子不高，身体结实，发色花白，笑容温和可掬。他总是一副沉着冷静的模样，说起话来简单明了却又令人信服。郭士纳走进屋子时，总会让周围的人觉得他值得信赖、健康自信且才华横溢。基于这样的第一印象，你会一眼认定郭士纳就是传说中的大企业家。

他的履历证明了你的第一印象是正确的。郭士纳先后从达特茅斯大学和哈佛大学获得了工程学士和工商管理硕士学位。毕业后，他在久负盛名的麦肯锡管理咨询公司工作了数年。不久后，郭士纳开始担任美国运通公司（American Express）的执行副总裁一职，并创造了骄人的业绩，使运通信用卡的持卡人数从860万人增加到了3070万人。在美国运通公司任职11年后，他从那儿辞职，成了纳贝斯克公司(PJRNabisco）的董事长和总裁。其间，在一项艰难的合并案完成后，他成功融合了两种不同的企业文化。他在企业战略与管理方面经验丰富，深谙市场营销之法。无论从哪方面看，郭士纳都是大型包装消费品公司的理想总裁人选。

1993年，郭士纳出任IBM总裁之后，他的言行显得令人捉摸不透。当时，这个科技行业的巨头不敌众多精明的竞争者，已经濒临倒闭。IBM主打的大型计算机逐渐过时，它的成本结构已经超出公司的控制范围。要想恢复昔日繁荣，公司需要一个更强有力的领导人，但是大家对郭士纳的能力深表怀疑。在技术产业领域，领导者只有满足以下两个条件之一才能成为佼佼者：一是有扎实的工程技术知识，如甲骨文的总裁拉里·埃里森（Larry Ellison）；二是本身就是市场营销专业出身，比如微软的史蒂夫·鲍尔默（Steven Ballmer）。而郭士纳一个条件都不符合。首先，他对技术行业一窍不通，甚至还有点儿科技恐惧症。其次，郭士纳更精于面向消费者的销售之法，而对于企业与企业之间的营销并不熟悉，但这恰恰是IBM所处的领域。媒体一再质疑像他这样一个来自饼干制造商的人能否担负大型电脑公司的重要职位。

支持郭士纳的人却认为，IBM当下真正需要的不是一位技术精英，而是一位优秀的管理者。让一位精明的管理者掌舵或许能使IBM成功完成分拆。人们普遍认为，保持IBM的完整性并不能击败竞争者。分析师、记者以及很多业界领导者都认为，只有业务专一的企业才能在技术行业立足。微软只做软件，英特尔只生产微处理器，甲骨文只经营数据库软件。IBM根本不是这些各有所专的公司的对手。蓝色巨人只有分拆成几个小巨人之后才有希望胜出。几乎所有熟悉电子商务的人都同意这一观点。IBM的前任总裁约翰·艾克斯（John Akers）已经做好了所有准备，而且分拆公司的初期工作已经完成：存储器部分派给爱达公司（Adstar）专营，打印机业务分给了利盟（Lexmark）。所有人都认为分拆IBM是正确的解决办法。

这里说的“所有人”并不包括郭士纳。正当人们试着接受这位来自纳贝斯克公司的新人时，郭士纳令人意外地宣布他将保留公司的完整性。面对大众普遍对IBM这种过时的商业模式的质疑，郭士纳却认为IBM的优势就在于它的规模——IBM当然需要瘦身，但不是通过分拆，而是通过裁员。郭士纳事后回忆道：“破坏IBM的独特竞争优势，将公司分成独立的若干部分是非常愚蠢的做法——它最终会被淹没在茫茫商海中。”解救公司的唯一办法是保持它的完整性。

媒体对此一片哗然。很多商业记者公开质疑他担任IBM总裁的能力，完全不管他在管理方面做出过的骄人成绩。《巴伦周刊》将郭士纳通过裁员而不是分拆部门完成企业瘦身的战略称为“企业厌食症”（Corporate Aanorexia）。《经济学人》出言更加不逊，讽刺说投资者很快就会看到“他们的英雄一夜之间让公司起死回生”。

郭士纳对此不以为然。尽管所有评论家甚至是IBM的管理者都坚信分拆是唯一的解决办法，但他一概不听。他凭直觉认为，与各有所专的竞争者比起来，IBM的独特优势在于能在整体上整合顾客，展开全球范围内的战略部署。为了使公司的这种形象深入人心，IBM开始了新一轮的广告宣传。由世界知名的奥美广告公司操刀制作的一则广告的内容是，从捷克共和国的修女到巴黎的老人，世界各地的人都在讨论IBM如何满足了他们的科技需求。这则广告巧妙而富有创意，强调了IBM的庞大规模正是它最大的特色。广告里的普通老百姓不是单纯地需要一台个人电脑，而是各自有各自想要解决的问题，包括硬件、软件、服务器以及技术支持等。更重要的是，这则广告强调了IBM是一家全球性的大型企业，它的服务对象从北京到柏林遍布世界各地。通过“四海一家的解决之道”（Solutions for a Small Planet）这样一句广告语，郭士纳将IBM最受世人不屑的弱点——庞大的规模，转变成了该公司最突出的竞争优势。

“四海一家”系列广告使IBM以一个全球性技术型大企业的形象重新回到公众视野。伴随着广告的播出，郭士纳对公司进行了彻底的大整修。他刚上任时，公司已经根据地域的不同分拆成了几个部分，但是这实际上限制了IBM展开全球性业务的能力。郭士纳根据技术部门的差异而不是地域的差异，重新调整了公司格局，创建了一些全球性新部门，达到了真正解决业务难题的目的。他重整了管理部门，调整了营销策略，改善了员工和主管之间互补互勉的关系。

慢慢地，IBM开始出现转机。在任职的第一年，郭士纳扭转了公司的亏空局面。第二年，IBM依靠名目繁多的业务种类恢复了盈利。1996年，他将IBM重新定位成了一个专攻“电子商务”的企业，旨在帮助每家公司更好地利用互联网。当2002年郭士纳从公司辞职时，IBM已经再次成了数一数二的大企业。不仅如此，一直被视为公司重点的维护工作已经发展成了服务咨询业务，为公司带来了巨额利润。自郭士纳上任以来，IBM的收益和利润每年都在增长。

现在回想起来，媒体或许说对了一半，IBM可能需要的正是一位优秀的管理者。郭士纳取消了不合理的分拆方案，大幅削减经营成本，做出了更加有效的决策。与此同时，他对新兴技术和市场走向有着准确的判断，善于抓住时机，能为公司带来最大限度的盈利。郭士纳确实是一位优秀的管理者，但是媒体忽略了更重要的一点。

当媒体预言郭士纳会失败时，它们根本没有发现这位顶级管理者的特别之处：郭士纳是一个真正的IBM用户。比起他的管理方法、战略性思维以及明确的目标，郭士纳作为IBM用户的经验才是让他真正了解并能拯救IBM的原因。郭士纳的制胜之道在于他与IBM用户之间建立的那种相同的认知。

在美国运通公司工作时，郭士纳就已经发现日常商务对信息技术的需求大大增多了。掌握实时信息是保证用户随时随地都能轻松使用运通信用卡的重要因素，而这要求非常复杂的计算机系统、过硬的软件和通信设备，以及全球范围内的信息基础设施。美国运通公司仅靠自己无法完成这项复杂任务。值得庆幸的是，这恰好属于IBM的业务范围。一直以来，郭士纳都是依靠蓝色巨人来确保运通信用卡的客户可以轻松用卡。IBM建立了数据中心，开发了用户软件，帮助美国运通公司开发出了全球通信系统，保证了该公司的正常运营。如果将IBM分拆开来，就不可能满足美国运通公司需要的那种服务需求。这就是当人们普遍赞同分拆IBM的方案时，郭士纳坚持己见的原因。正如他指出的那样，“想要把复杂而又难以整合的系统专业技术出售给那些更愿意自立门户的客户是根本行不通的”。

郭士纳不仅看出IBM可为客户提供特有的技术支持，而且由于有切身体会，他也很清楚IBM的弊病。当他担任美国运通公司的高管时，郭士纳手下的一个部门经理购买了一台阿姆达尔（Amdahl）电脑，然后在大型的IBM数据中心上进行测试。当IBM识别出这一动作后，就像一个被激怒的孩子一样展开报复。它删除了数据中心价值数百万美元的IBM硬件和软件的信息支持，还将它的最大客户之一从程序中剔除了。正如郭士纳看到的，采取这种轻率的举动是IBM的一个弊病。蓝色巨人特别照顾它的“一号客户”：那些依赖高科技进行日常商务工作的企业主管。

但对这种特别关照，商业用户颇有微词。在到IBM任职之前，郭士纳曾在一次与各大公司总裁的聚会上问过他们有关IBM电脑缺点的问题。他了解到，人们觉得IBM电脑太贵，而且公司的售后服务很差。IBM花了上千万美元让经销商亲自进行电话销售，但是之后的技术支持和服务却没有很好地跟进。基于此，郭士纳任职后将业务重点放在了改善售后服务、削减成本以及提高技术支持和服务上。前两个方面是必须坚决落实的，而提高技术支持和服务是公司有待发展的地方。为长远打算，郭士纳决定培养公司高层关注客户的能力。每次召开员工会议时，他总会不厌其烦地问他们：“你从客户那里听到了什么意见？”“别管技术细节了，说说客户的反应吧！”郭士纳改变了IBM的企业文化，将重点放在了与客户的互动上。他兢兢业业，不仅帮IBM找到了现阶段要解决的问题，而且放眼未来，开辟了今后的新市场。

在带领IBM发生转变期间，郭士纳经常与公司的重要客户交流，跟他们解释公司的管理方式发生了怎样的转变，向他们推荐IBM的最新技术并保证这些技术一定会解决他们最棘手的难题。他变成了一个非常特别的首席执行官：首席讲解执行官。尽管他不是很懂“互补金属氧化物半导体技术”到底是什么，但是他会很好地跟客户解释那意味着IBM大型机的价格将在近几年内从63 000美元降到2500美元。他不是一位技术专家，但深信信息产业的战略力量，所以很善于向其他企业领导者介绍信息产业的价值。

郭士纳公然藐视华尔街分析师、竞争者甚至是自己助手的建议，坚决保持IBM的完整性。他能够不被这些建议左右是因为他有别人所缺少的切身体会：作为IBM用户的经验。

甲骨文和英特尔这种各有所专的公司的巨大成功，并不足以说明将IBM分拆开来也能成功。相反，越是有很多这种类型的专业公司，越能证明市场需要一个综合公司。很简单，IBM的用户肯定不想自己设计复杂的多平台技术解决方案。多种事实证明，分拆IBM不是一个英明的决策，甚至会带来灾难性后果。郭士纳是少数几个看到这一点的人，因为他很清楚IBM用户的真实感受。毕竟，他就是其中一员。

引导郭士纳做出保持IBM完整性决定的切身体验正是人们常说的实战经验或直觉意识。它是人们对现实的一种直觉理解，也是优秀管理者做决策的一种根据。有理可循的直觉意识能够帮助决策者超越传统经验的局限，发现别人无法看到的机遇。这正是同理心的最大益处——它是能了解他人生活的一种本能意识。一旦与客户建立了这种联系，企业领导者就会知道顾客到底需要什么。同理心是帮助企业跳出权威限制，正确处理简化、抽象信息的最佳方法。它能帮助人们看到真实的世界，而不是呈现在地图上的虚假世界。

很少有“地图”能即时更新信息，而这正是了解“版图”上真实情况的必要条件。这是一个问题。要想真正于商业有利，市场“地图”不仅要呈现数据，而且必须呈现一幅人们生活、工作和娱乐的精确画面。它必须使看“地图”的人想象自己是“版图”上的一员，对人们的生活有切身的体验。除非能真正了解“版图”的面貌，不然决策者根本不算看懂了与自己相关的“地图”。