什么是“首席组织官及系统负责人”？为什么是“组织创业及创作”

为什么会有系统负责人

我之所以写一篇关于系统负责人方法论的文章是有一个复杂的过程的。2004年6月我开始给龙湖做咨询项目，2005年8月加入龙湖董事会，2012年5月我退出了龙湖董事会，之后又给龙湖做顾问1年直到2013年5月。2013年8月我去哈佛大学学习，反思了几年，2016年年初回来。自2016年下半年我开始系统总结龙湖那段组织建设过程的经验。自2016年下半年到2017年上半年的一年时间里，我的经验总结集中体现在“从团伙到组织：三边工程及变革管理”这个两天的培训课程里。这是个针对企业创始人、高层团队、中高层人力资源人员的培训课程。培训的目的是开拓参训人员在组织方面的视野，提高他们在组织方面的系统思考能力。参加了这个培训的人会对以下内容印象深刻：素质模型的开发与运用、组织绩效V模型、社会价值观、赞成和反对的行为、企业文化的基因组分析法、人力资源策略选择、人力资源职能定位、变革管理的视角等。

这个培训本身不是技能性的，所以我没有刻意让它变得浅显易懂。对于这种方式，好的方面是可以避免那种“一教就会，一用就错”的普遍现象，不好的方面之一是有些学员可能会自行演绎出不是我本意的结论。比如，有的学员会认为我那段经历中的核心经验是我比较会基于素质模型看人。这种评价让致力于建立一个组织的我吃了一惊，因为我从来不认为这是我的核心能力。当然，我并不怪这样的学员，问题在于我培训的方式及内容。

到2017年下半年，随着我对个别经济企业的更深入了解，以及对非营利组织人力资源管理的逐渐入门，结合培训学员的反馈，我进行了更深层次的总结。我发现我之前更多总结了专业方法论，还有一个已经融入我血液中的工作方法论没有表达出来。

这个工作方法论就是系统负责人工作方法。这种方法最开始来自我在宝洁那六年（1995～2001年）的工作经历。那是我大学毕业后的第一份工作。在宝洁公司，系统负责人工作方法就像空气一样存在，太基本了。我有时甚至开玩笑说，所有宝洁人的脑门上都写着“系统”二字。宝洁的六年工作经历及INSEAD MBA一年学习之后，我做了两年多咨询。在咨询的实践中，尤其是在对民营企业的咨询中，我对系统负责人方法论的理解受到了很大挑战并得到了丰富。后来，我把它不自觉地应用在了龙湖的组织建设过程中。这个系统负责人工作方法才是除了素质模型、组织绩效V模型、企业文化基因组分析法、人力资源策略等专业性方法论之外的我的一个基本工作方法论。

我个人的价值观和能力是不能复制的，但是系统负责人工作方法是一个可以复制的独立变量。所以我决定把它提炼、表述出来，希望对很多处于快速成长期及升级迭代期的企业有所帮助。

这个系统负责人方法论部分解释了一个问题，那就是为什么很多人有专业能力，基础素质能力很好，经验和经历不错，态度也很积极，但是还是不能做好事情。一个重要原因是缺乏一个工作方法论，一个能把其他所有能力要素串起来的工作方法论。对于个人来说，没有这样一个工作方法论，个人绩效会大打折扣。

系统负责人与首席组织官

在总结系统负责人方法论的过程中，我又遇到了另外一个难以回避的问题。不面对这个问题，系统负责人方法论无法有效实施。

用一句话总结这个难以回避的问题就是：大部分企业的首席组织官都是功能失调的、责任者缺位的。这种失调和缺位是组织中众多问题的源头。系统负责人方法论和首席组织官这个功能必须联系在一起讲。

什么是首席组织官？首席组织官首先是个功能和职责。在大部分处于创始人阶段的企业里，在没有其他合适的人之前，首席组织官都是由创始人兼任的。这就像在没有合适的首席运营官（COO）前，首席运营官由创始人兼任一样。但随着公司的发展，这个功能一般要由创始人与另外1～2个人共同承担，比如创始人兼首席执行官（CEO）与首席人力资源官（CHO）共同承担，或者创始人兼CEO与另一个核心高管（如总裁）共同承担。各种方式都可以，只要能够实现这个功能就行。

首席组织官的职责是什么？简单来说，首席组织官的职责就是把一大帮人高效地组织起来。首席组织官的具体职责是领导组织规划、输出组织策略、调动资源共同进行组织创业及创作。

创始人与首席组织官

很多创始人兼CEO本身就是造成组织工作难度大的首要原因。他们对组织工作性质的认知往往有方向性的偏差，对组织工作的难度及价值的认知往往有数量级的偏差，对自己在组织方面的责任和角色认识不清，以至于不断摇摆。这些都是导致首席组织官功能失调的首要原因。

首席组织官这个功能和职责在相当长的时间内都要以创始人兼CEO为主承担。如果在这个方面认识不坚定、定位不断摇摆，就会让本来就已经很难的组织创业工作更具挑战性。

很多创始人在商业或技术上很有天赋，但他们在系统性上不一定有优势，在组织方面更不一定有感觉。创始人兼CEO要想履行首席组织官的职责也真的不容易。

如果创始人能够通过参加各种培训、请教各种高人等提高自身作为首席组织官的意识和能力，这就是对组织内具体从事组织工作人员的最大帮助。

当然，创始人兼CEO自己成为胜任的首席组织官也不是唯一的方式。创始人兼CEO的首要责任是确保首席组织官的功能不缺位。除了自己个人不懈努力之外，创始人兼CEO还必须不懈地以寻找创业伙伴的心态去寻找能够与其共担首席组织官职责的人才、资源。另外，创始人兼CEO还要倾斜资源，大量甚至制度性地调动组织内的优秀人员共同进行组织创业。不给组织创业者以制度性的激励，就不会有优秀的人愿意去做组织创业这种费力不讨好的事。资源砸下去，总会涌现出可以与创始人兼CEO共担首席组织官职责的人才。

为什么是“组织创业和创作”

前面讲了“系统负责人方法论”和“首席组织官”的来源。可是，“组织创业和创作”是怎么回事呢？

在反思“从团伙到组织：三边工程与变革管理”这个培训的时候，我发现这个培训的名称及内容容易给人一种错觉，好像组织建设是个虽然复杂但有“矩”可循的专业技术活。我觉得它没有足够强调两个非常根本的元素：组织建设中的“创业”与“创作”的精神底色。

“组织创业”强调了组织建设的艰苦性及自我突破性。尤其是“从团伙到组织”以及“组织升级迭代”这两种情况，都需要强大的创业精神。

“组织创作”强调了组织建设的创新性以及艺术性。现在很多企业都在做着从来没有存在过的事情。这种情况下的组织建设需要很多创新和创作。即使从事传统行业，因为绝大部分创始人都不是循规蹈矩的人，在组织方面也想弄出点与众不同的东西，所以也是在创作。

于是，本章的标题从一开始构思的“系统负责人方法论”进化成了“组织创业及创作：首席组织官及系统负责人”。这个标题想传达的意思是，建立或迭代组织这项工作在本质上是一项关于创业及创作的工作，而要想做好这项工作，有两个功能及职责非常关键：首席组织官以及系统负责人。

首席组织官与横向领导力

首席组织官这个功能可能是创始人最难交出去的工作。对于绝大部分的民营企业，这个首席组织官至少和首席运营官同等重要，而且更难培养。

与此同时，首席组织官也可能是创始人最不愿意交出去的工作。对于创始人来说，组织创业就是从老板到企业家的蜕变。《突破之道》这本书中提到一个词叫“给公司加冕”，意思就是把本来戴在自己头上的王冠戴到一个组织上。这生动地描述了这种蜕变的实质。

其中一个关键难点在于，组织创业需要一个与业务创业不同的“姿势”——“横向领导力”，而横向领导力正是我们的文化价值观体系所欠缺的。我们的领导力传统是“君为臣纲”。

如何才能让横向领导力在组织里面有生存空间呢？首先，创始人必须以身作则，自己提高横向领导力。然后，创始人要用纵向领导力在组织内推行横向领导力。这就如同用专制的手段去推行民主。这种专制既需要创始人有足够的威信，又需要有一些自我超越的价值观。

愿意“给公司加冕”，仅仅用想更有钱、更有名、更出人头地是很难充分解释的。这背后有个难以解释的“第一推动力”问题。这个“第一推动力”从哪儿来？我们很难用逻辑去解释，而且，这个“原力”何时觉醒也难以预计。

还要强调的是，需要做出这种“给公司加冕”转变的不仅是创始人，还有公司的其他核心高管。他们在这方面的变革难度一点也不比创始人低。每个高管都是其所辖组织单元的首席组织官。

首席组织官不是首席人力资源官的别称

有人会问，首席组织官是首席人力资源官（CHO）的另一个称呼吗？对于这个议题，我们在公开课、内训、小规模的交流等不同场合中也经常被问到。

简单直接的回答是：不是。首席组织官不是CHO的一个别称。CHO是明确的职位和角色，但首席组织官首先是个功能和职责，而不是个职位，也很少有企业会设立首席组织官这个职位。

首席组织官功能的默认责任人不是CHO，而是CEO。对于创始人阶段的民营企业来说，其默认责任人都是创始人兼CEO。

首席组织官功能就是创始人兼CEO最关键、最具挑战性、最难以转让或下放的责任。甚至我们可以说，能否承担起首席组织官的责任就是一个CEO是不是真正CEO的关键衡量标准。

首席组织官功能和责任具体要负责什么呢？

简单而言，首席组织官的功能和责任就是把一帮人高效地组织起来，其具体的任务就是“建立或者迭代组织”，其“客户”就是本组织的全体成员以及利益相关方。图2-1可以简单说明“建立或迭代组织”所要做的事情。这个图共由六个部分组成：首席组织官（COO）、组织模型、组织系统、组织策略、创业精神及创作能力、变革艺术。这六个方面都是“建立或迭代组织”需要做的关键事情。

图2-1　建立或迭代组织的方法论

在图2-1这六个部分中，首席组织官是唯一“活的”因素。这个“活的”因素要负责其他因素的生成。

比如，首席组织官要负责组织策略的生成。

还有，首席组织官要帮助组织去选择适合本公司/机构的组织模型。

再有，首席组织官要去领导、导演整个公司/机构的重大变革。

还有，首席组织官要确保关键的组织系统得以建立。

最重要的是，首席组织官要激活整个公司/机构在组织方面的创业精神及创作能力。

那么，在这个“建立或迭代组织的方法论”里，CHO体现在哪里呢？首席组织官与CHO是什么关系呢？

人力资源的一些传统模块工作，如招聘、培训发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系，基本都在组织系统这个柱子里，但这些模块工作本身并不能构成独立的系统，它们只是系统的一部分，属于器官级的工作。比如招聘、培训就是“人才选育用留系统”的关键部件、器官，但只靠招聘、培训这几个关键部件根本实现不了“人才选育用留系统”功能及目标。同时，“人才选育用留系统”只是企业众多的组织系统之一。有很多其他重要的组织系统都是传统人力资源模块工作不会深入涉及的。

写到这里，我们要再回过头来解释一下为什么要强调首席组织官首先是个功能和责任，而不是一个职位和角色。

这是因为“建立或迭代组织”这项工作的性质决定了它是一项边界不清晰、难以实现委托-代理的工作。对比其他工作，比如财务、营销、工程、组织方面的工作，它是一项非常弥漫的、非常公共性的、需要共创的工作。这就是“组织”工作的一项根本特点：组织是众人之事；没有一个人能独自把“组织”这件事做成；但是一般会有多个人有能力让它干不成。比如“组织策略”这件事，即使CHO再强，也不可能脱离CEO独自制定组织策略，甚至也不能由创始人兼CEO一个人独自制定，而是需要核心领导团队共同参与制定。你可以暂时独断专行，但缺乏整个领导团队的参与和支持，设计良好的策略是很容易“胎死腹中”的。

强调首席组织官是个功能和责任的另外一个原因是，组织也是分层的。在整个公司层面，当我们说创始人兼CEO就是首席组织官时，他是无法驳斥、无路可退的。但是，试想，当公司规模大了，有了事业部（BU）、事业群（BG）之后，谁是这些事业部、事业群的首席组织官呢？在这种情况下，很容易出现“责任者缺位”的情况。事业部、事业群的总经理至少可以向三个方向“推卸责任”：一个方向是推给集团的创始人兼CEO；第二个方向是推给事业部、事业群的HR负责人；第三个方向是事业部、事业群的总经理伙同事业部、事业群的HR负责人把责任推给集团的CHO。这三个方向都是错误的。

在首席组织官功能的定义下，每个业务单元的一把手都是该业务单元默认的首席组织官，就像创始人兼CEO就是整个公司默认的首席组织官一样。换句话说，首席组织官就是一把手功能，是一把手责任难以分割的一部分。

很多人说CEO就应该是公司的CHO。这个说法是站不住脚的。创始人兼CEO完全可以不是CHO，但他必须是首席组织官。一个公司即使有了很不错的CHO，但如果CEO没有组织方面的思想和方法论的话，这个公司也不会有首席组织官的功能。

总结一下，首席组织官不是CHO的又一个别称。首席组织官的功能和责任远远大于传统的人力资源职能。一个CHO的价值取决于其对公司首席组织官功能的贡献大小。贡献大的话，他就可以大大解放创始人兼CEO以及其他核心领导团队成员的时间和精力。在实际情况中，对于普遍处于“建立组织”阶段的民营企业来说，CHO对首席组织官功能的贡献程度完全是因人而异的，而不是由人力资源的常规任务决定的。

本节作者为房晟陶。