什么是组织？组织的“开门七件事”

开门七件事，即“柴米油盐酱醋茶”，指的是老百姓维持日常生活的七种必需品。这七件事，从一个维度巧妙地回答了这样一个问题：“什么是生活？”

“什么是生活”这种看似简单的问题其实非常难回答。我们每天都活着，一辈子活百八十年，但是我们还是很难回答好这个问题。好在有人发明了“柴米油盐酱醋茶”这种说法，让我们可以从某个角度一笔勾画出生活的真谛。

“什么是组织”这个问题也是一个看似简单但难以回答的问题。

如果你问我“什么是组织”，我可以给你一个这样的定义：“组织是为实现特定目的而人为创建的动态社会系统。”

不难想象，愉快的聊天马上变成了尬聊。

为了把这天彻底聊“死”，我可以再补上一刀：“系统是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体，而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分。”

这个“补刀”一般都会成功地结束这场谈话。

这种“专业而全面”的定义，除非是专业研究组织这件事的人，绝大部分人听了都不会有什么兴趣。

人们不感兴趣并不是因为这个定义本身不对，而是觉得它太枯燥，太费脑子，太影响生活质量。

我们需要找到一些更简单的方法来回答“什么是组织”这个问题。

组织有没有开门七件事？是否可以从这个角度去回答“什么是组织”这个问题。

我认为组织也可以总结出开门七件事：人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革。这七件事，就相当于组织的“柴米油盐酱醋茶”。

这个说法，虽然还是有点费脑子，但是比起“组织是为实现特定目的而人为创建的动态社会系统”这种定义，已经可以说是非常通俗了，而且还没有牺牲太多的全面性和深刻性。

不过，这个组织“开门七件事”的说法还是不够简单，还是得做进一步的解释读者才能明白。

在人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革这七件事中，人才、团队、文化这三件事大部分人一看就大致明白了，很多人会把这三件事放在人力资源部门的职责范围内。

但随着组织规模的增大、复杂性的提高，只修炼人才、团队、文化这三件事就远远不够了。运营、系统、进化、变革这四个词就得开始出现了。

没有后面这四件事的修炼，前面人才、团队、文化这三件事一般只能使组织达到70分的水平，根本达不到优秀。如果用力过猛，非要通过人才、团队、文化这三件事使组织达到优秀的话，往往是达不成目的的（打个比方，这就有点像只想靠财富、奋斗就达到人生幸福）。组织发展到一定阶段之后，如果你还只在前三件事上用力，边际效应是很低的，而且经常适得其反。

为什么要强调运营这件事呢？运营不是业务的事情吗？强调运营这件事是为了去除很多人对组织的一个误解：觉得组织就是把一帮人组织起来。其实，硬币的另一面是，组织是把“任务/事”组织起来。运营是什么？运营就是把事情合理有效地组织起来。可以说，运营就是组织的骨骼及肌肉系统。一般来说，就像骨骼和肌肉系统占了人体大部分重量一样，一个公司的运营也占了公司组织的大部分“重量”。要想建立好的组织，不能不理解运营。运营是业务与组织交织在一起的事情，做组织工作的人如果不了解运营的大逻辑的话，组织工作就很难做顺畅。

系统这件事要强调的是理解和建立系统的能力。组织很重要的一部分是由很多有社会需求的人组成的，组织是个社会系统。人才、文化、运营这种事情，在公司小的时候几个关键动作、招数就能起作用，此时的公司还称不上是严密咬合的社会系统。但是随着公司变大变复杂，其社会系统的特点越来越明显。如果我们不能理解和把握“社会系统”的规律，在工作中就容易钻牛角尖、急功近利、瞎指挥等。

比如，对于一个组织问题来说，你很难找到“唯一正确”以及“绝对正确”的答案。举例来说，公司高层外聘成活率低的原因是什么？有人会说是招的人不对（比如能力不够、对本行业不了解，或者价值观与本公司不匹配）；有人会认为是薪酬没有竞争力，或者薪酬结构中没有期权；有人会认为是老板太急于让别人出成绩等。总是寻找“唯一”或者“绝对”正确的原因就容易走偏。

从另外一个角度来理解“组织是个社会系统”这个特点：生活中的开门七件事“柴米油盐酱醋茶”之间相互还是比较独立、难以相互代偿的。比如，你不会因为有很多米，就不需要盐了；你有再多柴，没米也没用。不过，组织的开门七件事之间的相互独立性没有那么绝对，相互之间代偿的可能性大得多。比如，人才强了，对系统严密性的要求就可以降低一点；团队比较强，对个人的要求就可以略降低一些；你善于进化和变革，系统性弱一点也还行，等等。

这个“社会系统”的特点，一方面使组织工作有点复杂，另一方面也给不同组织更多的机会。比如，有些领导人虽然在看人这件事情上没什么天赋，团队协作也不怎么样，但是可能在运营和系统上很有感觉。如果其努力在运营和系统上着力修炼的话，组织工作也会很有起色，说不定比那些在人和团队方面很有天赋的老板更能建立有效的组织。

进化与变革这两件事情，与组织的动态性以及系统性比较相关。

组织这件事还很容易有另外一个误区：一谈到组织，很容易把它理解为关于内部管理的事情。这是一个天大的误解。一个有效的组织首先要考虑外部适应性、外部竞争性，然后才考虑内部整合性。所以，组织随着外部环境的变化而进化非常重要。这件事情往往是核心领导人的第一要务。不然，与外部环境不匹配，内部管理得再井井有条，那也不是一个好的组织。这个进化，大部分时候来自核心领导人及核心领导团队这一小撮人。但是，就这么一小撮人，对于一个组织来说，相当于人体的中枢神经一样重要。

当然，即使及时感受到了外部的变化，做出了有针对性的战略调整，但如果不善于管理内部变革的话，也实现不了进化的目的。所以，这就是变革也是组织开门七件事的重要原因。组织比较小的时候，对快速进化的感受是比较切身的，创始人权威也比较高，员工很容易拥抱变化，所以变革的难度一般不大，正所谓“船小好掉头”。但组织大了，有了过去辉煌的成功，这个时候要想克服人的能力和价值观惯性，以及组织系统的动态稳定性，就变成了非常有挑战性的事情。要使系统发生变化，必须有强大的势能使之前系统中的反馈机制发生方向性的变化，才能改变结构，实现系统功能的迭代。当然，这也就意味着机会。那些“善变”的组织会建立巨大的竞争优势。

人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革就是“组织开门七件事”。实际上这种说法并没有回答“什么是组织”，只是用了一个特别的视角去说明一个问题：不管你怎么定义组织，你都得干这七件事。就像不管你怎么定义生活，你总是逃不出“柴米油盐酱醋茶”这开门七件事。

如果我们把“组织开门七件事”再稍微创作一下，就可以产生与实际工作相关联的场景感了，比如，把它改成“强大组织的七项修炼”“改变组织的七个抓手”“组织制胜的七个法宝”“理解组织的七个关键词”等。大家可以发挥想象力和创造力。如果我们能够修炼好人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革这七件事，“组织”这事就成了。

希望这种总结和表述的方法能够帮助一部分人从某个特别的角度去理解“什么是组织”。这肯定不是唯一正确、合理的定义方法，每个人、每个组织都可以定义自己的“组织开门X件事”。

本节作者为房晟陶。