组织系统：用“系统之眼”看组织

组织不仅是“一群有共同目标的人”

很多人容易把组织简单定义为“一群有共同目标的人”。实际上，拨开表层看得见的“人”后，我们发现组织至少还包括“人”背后盘根错节的若干“流程、机制、系统”。

以人体为类比说明。我们从外表看人只能看到脑袋、躯干、四肢，脑袋上有眼耳鼻舌口，皮肤上有毛发，等等。这是一种比较表层的分法。但是生理医学上是把人怎么分的？上网简单搜索一下，你会发现如下描述：

“人体九大系统是指运动系统、消化系统、呼吸系统、泌尿系统、生殖系统、内分泌系统、免疫系统、神经系统和循环系统。人体是由细胞构成的。细胞是构成人体形态结构和功能的基本单位。形态相似和功能相关的细胞借助细胞间质结合起来构成的结构成为组织。几种组织结合起来，共同执行某一种特定功能，并具有一定形态特点，就构成了器官。若干个功能相关的器官联合起来，共同完成某一特定的连续性生理功能，即形成系统。消化系统包括消化道和消化腺两大部分；运动系统由骨、关节和骨骼肌组成，约占成人体重的60%；泌尿系统由肾、输尿管、膀胱和尿道组成。”

这九大系统可以从外表看出来吗？大部分都不能。但它们存在吗？

一个只能用人、部门、汇报关系、文化这种词汇描述组织的人，就相当于一个只能用脑袋、躯干、四肢、毛发、气质这种词汇描述人体的人。能用“组织系统”视角看组织的人就像有了“第三只眼”，他们能够看到这些表层事物背后的那些“系统”和“功能”。这是一个更有效的分析、界定、解决组织问题的视角。

什么是组织系统

若干流程、机制、目标、价值观、能力、场景等结合起来，共同完成某一特定的连续性组织功能，就形成了组织系统。一个组织系统，就是一种连续性的组织功能，而不仅仅是一系列任务和产出。

可以与组织系统（organizational system）对照理解的概念是业务流程（business process）。两者有四点关键区别。

第一，业务流程的重要性非常容易被接受。没有它，企业就直接瘫痪了。但组织系统一般不会有这样的直接影响，总是重要而不紧急。

第二，业务流程内各个节点上的人之间的关系一般可以用上游、下游、客户、供应商等这样的语言描述。但是，组织系统里更多是使用者、提供者、受益者、关联方等这样的语言。在业务流程中，因果关系比较明显。在组织系统中，相关方非常多，只用因果关系很难解释问题。

第三，业务流程更容易有清晰的边界，但组织系统更像公共空间。地盘感很强的人很难把一个组织系统管好。系统负责人更像“公共服务人员”而非“老板”。

第四，一个具体的组织系统关键输入一般都有哪些？比如，组织本身的使命、愿景、价值观，战略性组织系统的阶段性选择，对具体组织系统的价值观及管理原则输入等。除此之外，还要有专业输入，该组织系统负责人本身的价值观、能力、工作方法论输入，资金及资源输入等。

在这些输入中，最关键的就是价值观及管理原则输入。其中，创始人的价值观及管理原则输入往往具有致命影响。相比较而言，业务流程的输入往往更硬一些，比如技术、生产线、资金。这一点是组织系统与业务流程的重要区别。

讲到这里，还得再强调另外一点，价值观及管理原则输入有时取决于核心领导团队的状态。一个领导团队在业务上能进行建设性的讨论，但在组织问题上可能是失能的。即使是像夫妻、兄弟这样亲密关系的创始人，很多时候也难以调和在价值观及管理原则上的冲突。有的时候，在抽象的价值观上容易看似一团和气，而一旦到了管理原则这个层面，矛盾就很难规避了。

一个公司由哪些系统组成

形态、习性千差万别的脊椎动物可以用消化系统、神经系统、生殖系统、呼吸系统等通用的系统去描述和分析。那么，行业不一样、发展阶段不一样、规模不一样的企业组织，可否也用通用的组织系统去解构和分析呢？企业目的相似、责任有限，是有解构及通用化的可能的。

如何解构和划分呢？首先，我们希望遵循“相互独立，完全穷尽”（mutually exclusive and collectively exhaustive，MECE）的原则，即系统之间相互独立，各个系统加在一起又能包含组织的各方面。另外一个划分原则是要足够多但又足够少。参考人体系统划分的数量级，我们把组织系统分为四类十个系统，如图2-2所示。

以下就是这四类十大组织系统的功能及目标描述。在每个系统的功能及目标之下列举了典型、相关的子系统。

图2-2　“3+1”组织系统图

人才及知识系统

（1）人才选育用留系统。功能及目标：找到、吸引、培育、保留适合企业发展阶段的人才；使其高效转化及融入；将人才配置到合适的岗位（合适的人做合适的事）；有竞争力的中高层人才源源不断地产生；不适合的人适时离开。典型、相关的子系统：人员标准（通用素质能力、领导力、职能/岗位素质能力、专业能力）；职业序列及等级；中基层人才招聘及融入；管理培训生的招聘及早期发展；特定类别人员的招聘系统，如销售代表；入职培训体系；企业大学/培训学院；360评估；人员发展计划；导师计划；上级对下级的指导、传帮带；领导力发展；继任者计划；人员调配；人员编制；人才盘点；晋升、降级与辞退；轮岗；绩效+潜力综合评估；等等。

（2）知识进步及技术创新系统。功能及目标：知识进步及技术创新层出不穷；知识进步及技术创新高效转化为生产力及竞争力。典型、相关的子系统：研究院/实验室/研发部门的亚文化；产研结合、合作办学；研发/技术序列人员的招聘、培训及职业发展路径；专业技能鉴定及职称；专业技术委员会；知识分享体系；继续教育；论文发表、专利申请奖励机制；技术发明专利、知识产权管理；文献档案管理体系；线上知识平台；图书馆/资料馆/档案馆；研发预算管理；等等。

任务协同系统

以下（3）～（7）系统加在一起就形成了“任务协同系统”。“任务协同系统”的总体功能和目标就是：做正确的事、正确地做事。当然，要实现这个功能和目标，“任务协同系统”离不开“人才及知识系统”“文化管理系统”“组织进化及领导力系统”的支撑。同理，“人才及知识系统”要想实现其功能及目标，也离不开其他三类系统的支撑。

（3）战略协同系统。功能及目标：平衡想做、应做、能做，促进上下同欲；促使方向、目标、关键举措、关键任务的协同一致。典型、相关的子系统：顶层设计（使命愿景价值观、业务规划、组织规划这三个方面的互动）；战略研究；战略研讨会；战略沟通；战略分解、部署、回顾及调整；高管团队OKR；高管调配、任用；等等。

（4）组织结构及决策系统。功能及目标：岗位、角色、团队、部门、系统的结构设置使任务易于被完成；责权匹配。典型、相关的子系统：关键岗位设计；集分权；总部组织结构；前台、中台、后台职责区分；汇报关系及层级等；决策权与岗位、角色的匹配；决策权限设定；系统负责人结构；跨部门任务组；等等。

（5）绩效管理系统。功能及目标：把目标、关键举措、关键任务分解并落实到团队及个人；通过计划、监督、评价、反馈提升等方式帮助团队或个人完成关键任务，从而实现目标。典型、相关的子系统：战略绩效管理（对业务单元及团队的）、个人绩效计划、个人绩效评估、KPI、高层人员绩效及薪酬、绩效反馈、绩效改进计划管理，等等。

（6）全面回报系统。功能及目标：吸引、保留、回报、激励员工的承诺及投入；支持战略目标及价值观导向的实现。典型、相关的子系统：晋升及轮岗；合伙人机制；长期激励；股权激励；薪酬结构；基本工资；基础福利；灵活福利；及时激励；绩效奖金；薪酬沟通；EAP；工作与生活平衡；灵活工作制；休假；退休、退岗机制；等等。

（7）信息及数据系统。功能及目标：关键的业务及组织信息、数据能高效传递到相关干系人；通过信息的加工和运用，提升效率、辅助决策、支持赋能。典型、相关的子系统：OA、高管办公会议、部门/团队/班组会议、技术性信息沟通平台、公告、内部员工论坛、在线学习、HRIS，等等。

文化管理系统

（8）文化管理系统。功能及目标：平衡外部适应性与内部整合性；有竞争力的理念不断生成及合法化；失去竞争力的理念不断被甄别及消弭；理念被化虚为实，应用于断事、用人的关键流程/机制/系统中，形成共识及普遍的行为；平衡“应是”与“实是”、多元与统一、继承与迭代。典型、相关的子系统：使命、愿景、价值观；高层领导力定义；经营管理原则；具体的行为标准；文化评估；客户满意度调查；高管晋升及任用；领导力培训；内部员工论坛；价值观考核/行为能力评估；高管团队走心会；非正式奖励；员工纪律与处分；员工意见/敬业度调研；公司庆典及节日性活动；公司内刊；荣誉系统；入职仪式及培训；文化符号、仪式、故事、英雄；公司政策；商业行为准则及利益冲突申报制度，等等。

组织进化及领导力系统

（9）组织进化更新系统。功能及目标：对自身组织的状况有清醒认知；组织的调整可以及时、有效应对内外环境的变化及未来发展、竞争的需要；通过人员、流程、系统、机制、文化的变化，不断迭代组织的竞争力。典型、相关的子系统：使命、愿景、价值观+业务规划+组织规划；组织评估及组织再设计（流程重整、机制更新、系统迭代等）；创始人成长；核心领导层的成长和迭代；战略性高层人才引入；组织模型；组织策略讨论会；复盘；外部标杆比较；高管调配、任用；等等。

（10）组织管理实施系统。功能及目标：每个业务/组织单元的首席组织官功能正常运转；设置了合适的任务、角色、结构，匹配了适当的资源、能力及权力，使“管理组织”这个重要的职责得以被承担；管任务/动作、管人/能力、管价值观/思想的平衡。典型、相关的子系统：中高层人员的组织管理能力及权限（含人员、文化、系统、流程、机制等）、人力资源职能定位、人力资源组织结构、人力资源业务伙伴（HRBP）/“政委”、HR/“政委”与业务经理的职责权限划分，等等。

关于以上这四类十大组织系统，还要做一些说明：尽管我们致力于做到MECE，但组织系统之间的盘根错节本身就是组织系统的重要特点。所以，要做到完全独立还是很有难度的。在十大组织系统的层次上，交叉还不是很多。但到了子系统层面，交叉就很多了。比如，战略绩效管理既出现在战略协同系统里，又出现在绩效管理系统里；晋升既出现在人才选育用留系统里，又出现在全面回报系统里。

系统之间也有合并的可能（至少可以阶段性合并），尤其是在同一大类里的系统。比如，在有些公司中，战略协同系统和绩效管理系统是紧密结合在一起的。

在这十大组织系统中，会不会有些系统比别的系统更重要？每个组织可以选择更加重视某几个系统。但我们在解构和划分的时候，没有事先假设哪个系统更关键。这就像我们很难说消化系统比呼吸系统重要一样。可以说，每个系统都重要。任何一个系统出问题，都可能是致命的。但这十大系统各自所占的比重确实是有区别的，就像人体的运动系统（骨骼及肌肉）占了人体的大部分重量。但我们仍然不能说运动系统就是最关键的。在实际的企业与企业的竞争之中，那些不容易看到的部分往往可以成为竞争优势的关键。

本节作者为房晟陶、左谦、樊莉。