失去竞争力的日本联合大企业

日立公司是典型的联合大企业，成长的原动力来自长期以来固定的合作交易，如电力公司、铁路实业、通信公司、金融机构等。虽然有高质量的商品和最优秀的售后，但是单一的商品使得日立的市场占有量一直没有明显增加。新的日立公司力争打造为新型的大企业集团，以规模化的背景向新兴领域渗透，大家电、小家电、计算机、零件、材料等，不论是厚重长大的产品还是轻薄短小的产品，无所不包，几乎涵盖所有的领域。

纵观川村隆着手日立集团改革之前的阶段，集团扩张现象严重，日立销售额连续上涨10兆日元，集团从业人员达到40万人，附属子公司有943家，含24家上市子公司。

企业集团化急速发展的20世纪90年代后期，日立实体的强项反而成为日立要自食的恶果。中国和韩国的新兴制造业，还有从一度崩溃的联合企业中重新崛起的欧美制造业，这些企业在特定领域中突起，作为专业制造商开始崛起。

庄山就任社长的1994年4月，正是这样的浪潮冲击日本的时候。社长庄山被称为“日立最初的改革者”，大家对他的期待很高。1999年11月，日立公司向外界公布的中期经营计划“i.e．日立计划”中，明确将公司经营重心转向社会基础设施和IT技术融合的“社会创新事业”。为推动日立总公司向实体事业方向发展，公司逐步实现各事业部门独立化，逐步退出无利可图的业务，削减总公司职员，打破一直以来的年功序列人事制度，将本来臃肿的大企业变身为以信息、电子工程领域为主的高新技术企业，这一受股票市场欢迎的变革被称为“庄山改革”。

图2-1 日立公司架构

实际上，川村隆对于日立公司不符合时代要求的产业结构和集团运营情况进行了多方面的重拳出击。一方面，将半导体存储器（DRAM）与NEC，艾萨华科技（LSI）、三菱电机进行统合，将等离子显示器与富士通合并成立新公司，将半导体装置制造业、社会产业基础设施事业等在集团内部进行重组。

另一方面，为了迎接下一个时代的事业成长，剥离了亏损严重的汽车零部件制造业务和家电业务，分别成立日立全资控股的两家独立公司，使之独立结算。日立从美国IBM收购了硬盘存储设备（HDD）事业部，将日立公司原本以大家电为主的经营领域转移到IT领域。

遗憾的是，公司重组和改革的成效并没有反映在公司业绩上。

截至2000年3月，庄山任社长第一年的营业利润是1743亿日元，最终利润是169亿日元，而截至2001年3月，庄山在任第二年的营业利润达到3423亿日元，最终利润达到了1043亿日元。在那之后，因为IT行业不景气，半导体行业陷入萧条期，企业在设备投资上控制得更加严格，日立在家电、通信和电力等很多领域的收益恶化。尽管日立进行了政策调整，进行了人员裁减，节省了大约1400亿日元的费用。但2001财年（2001年4月～2002年3月），日立从盈利1043亿日元转为亏损4838亿日元，亏损前所未有。

图2-2 庄山时代的业绩变化

2003年，庄山在国内各电机公司的启发下，开始摸索重建电子事业的道路。因为各公司的想法不一致，所以计划难以顺利实施，典型的案例如半导体事业（LSI系统）的“联合制造车间构想”。

2003年4月，日立和三菱电机继承原来的半导体事业部分，组建了半导体事业新子公司。半导体制造，除了工艺精细化，还有赖于必要的资金投入，仅工厂建设就需要3000亿日元以上的投资。当时，为了抗衡台湾积体电路制造股份有限公司（TSMC，简称台积电）的价格竞争，庄山认为“日本有必要建立真正的制造车间”。

2005年，庄山想要将瑞萨科技和东芝、NEC电子、松下电器产业（现在称为松下）等主要厂家联合起来，成立联合制造车间。该计划将各公司的半导体制造工厂分离出来，引进最先进的工艺，推进制造车间事业的一体化，以抗衡台积电等大型制造企业。但是，对于将制造部门分离出来，各公司的态度不一样。按照计划，公司设立时，NEC和松下的制造车间先期脱离出来，结果到2006年6月，制造车间仍然没有建立起来，该整合计划最后流产了。