第四节　班组长

一、班组长的地位和作用

班组的管理是靠班组长实施的。在企业中，班组管理的好坏将直接影响企业的生产效率和产品质量，进而影响企业的形象和企业的命运及前途，所以班组长的作用、地位不容低估。

1.班组核心

如果班组是个细胞，班组长就是细胞核。班组全体人员只有围绕班组长才能形成一个团结、战斗的集体。

2.第一线的指挥者和管理者

班组长是运输生产第一线的指挥者和管理者。企业最终要通过班组长发号施令，分工协调，完成各项任务。

3.双文明建设的组织者

要把党的双文明建设方针政策和企业的具体决策、计划变为职工的自觉行动，就要靠班组长的桥梁和骨干作用。

二、班组长的职责、权利

班组长是组织领导班组的日常生产工作的行政负责人，在班组处于中心地位，对班组的安全生产管理工作负有全面责任。班组长既要直接从事生产作业，带头完成生产任务，又要指挥班组生产活动，组织落实企业的各项管理工作，任务十分繁重。因此，班组长必须明确职责，掌握工作要点，善于调动班组全员的积极性，依靠“六大员”（即：政治宣传员、安全管理员、质量管理员、材料管理员、业务辅导员和生活管理员）和工人党员共同管理好班组，完成生产任务。

（一）班组长的职责

1.组织落实各项规章制度。领导班组人员严格执行各项规章制度，以实行岗位责任制为中心，认真抓好安全生产工作。

2.积极组织运输生产。根据本班组实际情况，科学合理地安排生产作业进度，综合协调生产和管理工作，高质量完成各项运输任务。

3.组织技术业务和政治理论学习。组织班组成员进行技术业务和政治理论学习；开展岗位练兵、技术攻关、推广先进生产方法和经验等活动，提高自身和班组整体素质。

4.实行民主管理。负责每月召开班组民主生活会，对班组工作、自身工作、班组成员工作进行评价，组织开展合理化建议活动。

5.关心职工生活。关心职工、爱护职工，为职工排忧解难，提高班组的凝聚力。

6.抓好职工考勤和零星事假登记，并按期上报主管部门。

7.抓好职场管理。严格按照上级要求，全面做好本班组职场卫生和定置管理工作，定期进行检查。

8.每月召开班组工作总结会。总结本班组在安全生产、运输指标完成、各项工作开展情况，总结存在的问题、深刻分析原因，并制定切实可行的措施。

（二）班组长的权利

1.有权组织指挥本班组的生产经营活动，落实上级下达的生产任务。

2.有权根据生产经营需要，合理分配和调整本班组人员的工作，实现优化组合。

3.有权在贯彻落实上级规章制度的同时，细化班组的各项管理制度和措施。

4.有权拒绝违章指挥、制止违章违纪违标作业。

5.有权根据工资分配办法，按照职工的工作实绩，根据按劳分配的原则，提出合理分配奖金意见和建议。

6.有权向上级提出本班组职工的提改职和奖惩建议。

7.有权维护班组职工的合法权益。

8.在规定的权限内，有权批准班中职工临时零星事假。

9.有权对班组职场卫生、定置管理进行检查。

三、班组长的协调技巧

（一）主线就是关键的少数

班组长主要负责的是日常事务管理，比如报修设备，整理生产和学习记录，安排其他员工来顶替生病或者休假的员工等等，日常事务往往是多而繁琐，没有好技巧就会事倍功半。因此，在工作中要抓住“重要的少数”，即工作中的主线，主线是贯穿整个工作的最重要的线索且具有唯一性。

主线特点如下：

1.焦点性——大家的工作围绕它转，做不好会影响后续工作的进行；

2.目标性——大家的工作结果都是为了完成它，是员工和下属关注的结果；

3.标准性——它可以用来衡量个人的工作绩效；

4.要求性——上司特别强调的方面，是企业对每个部门或员工的要求。

（二）抓主线的技巧

1.结果导向

结果导向是以结果为行动的指导方向，并进一步落实。所有的工作要的都是最终结果，有了结果，好坏一目了然，无结果任何理由都会成为借口。

2.集中力量

按事情分清轻重缓急排序，确保班组里的关键人物工作相互协调。

3.寻求简单

要力图使每个成员都能简单地做事，而不要片面的追求多能化，充分利用目视管理，将复杂的东西一目了然地展现出来。

4.先干容易

5.熟人做熟事

掌握员工的做事风格，尽量将那些已经做熟且发生问题比较少的事务分给他们，发挥出个人优势。

6.善于协调关系

7.分清轻重缓急

消除堆积，确保顺畅，提高直通率，控制人员动态，积极提高效率。

8.识别瓶颈，消除异常

9.巧妙应对计划的变化

计划发生变化时，班组长要提高应变能力，发扬救球精神和补台精神，把重点做好。

四、班组长的素质和能力

班组长既要组织领导班组的全面工作，又要和班组职工共同从事生产劳动。班组长的日常组织领导、行为和生产作业技能，对班组生产和管理起着重要作用。班组长的基本素质和相应的组织生产能力是在职工中建立威信，搞好班组管理的关键。因此，担任班组长工作，应具备以下素质和能力。

（一）班组长的素质

1.政治素质。要求班组长具有坚定正确的政治方向，热爱党、热爱祖国、热爱本企业和本职工作，有较强的事业心和责任感，坚持原则，敢于向不良倾向作斗争，吃苦耐劳，以身作责。

2.文化素质。要求班组长必须具有初中以上文化程度。有些技术密集型工种，还须具有高中以上文化程度。

3.技术业务素质。要求班组长具有与其岗位相适应的技术理论知识和十分熟练的实际操作能力。

4.管理素质。要求班组长具备管理方面的基本知识和一定的管理能力，有主动的管理意识，清晰的管理思路，明确的工作经历和工作年限等方面的要求。

（二）班组长应具备的能力

1.应具有熟练掌握岗位实际操作技能和解决本班组生产技术关键问题的能力。班组长在本班组应是技术上的尖子，安全上的标兵，优质高产和技术攻关的多面手。

2.应具有一定的组织指挥能力。班组长既要严字当头，敢于管理；又要实事求是，善于管理。还要运用现代管理方法，充分发挥班组的一切有利条件，来完成班组的各项生产任务，实现预定目标，取得最佳经济效果。

3.应具有善于做思想政治工作和知人善任的能力。班组长要掌握本班组每个人的技术水平和业务专长，委以适合的工作。通过加强思想政治工作，使本班组工人经常、稳定地处于最佳工作状态。

4.应具有沟通和协调班组内外关系的能力。班组长要带头尊重上级，主动汇报，争取领导的支持；对工人以诚相见，平等相待；对兄弟班组，互相支持，互相帮助；对业务部门，主动接受指导和监督，争取得到帮助和支持。

5.应具备一定的分析和判断力。班组长要及时地抓住本班组的主要矛盾，进行正确的分析判断，提出解决问题的方法，妥善解决班组中的各方面问题。

6.应具有开拓创新能力。在当今的铁路运输业，不断地有新技术、新工艺、新材料投入，这就要求一线工作人员不断地拓宽自己的知识面，打破传统的操作经验，掌握总结新的操作方法和工艺技术。

班组长要把班组管理好，需要有一定的权威。只有职务、没有权威的班组长，对群众没有感召力。因为职务规定的权力所形成的权威，“即职务性权威”是有限的，还需要“非职务性权威”，这种非职务性权威主要是由班组长的素质所决定的。

五、班组长的管理方法

班组长在日常管理工作中要敢抓善管。要通过规章制度、管理方法的落实去达到管理的目的。

一忌义气管理。

如：不讲原则，怕伤和气，而以一块吃喝、小恩小惠去进行管理。

二忌软弱管理。

如：怕没威信，不敢挺直腰杆指挥决定，而以连哄带求的方法去完成生产任务。

三忌压制管理。

如：家长式作风，个人说了算，容不得别人不同意见，甚至拳打脚踢。

此外班组长要注意在生产实践中不断学习新技术和现代管理方法，及时总结管理工作中的经验教训，吸取兄弟班组好的管理方法，不断地提高管理艺术。

六、班组长怎样带兵

（一）带兵从每天开始

1.提前上班做好准备

一个班组长与员工一起按时上下班，只能说明这个班组长勤奋不够。

（1）提早15min上班

为早会预留充足的准备时间，查看交接班记录，与主管或调度联系，检查机器设备是否完好，为投入正常工作做准备，准备发言腹稿。

（2）召开班前会议

集合人员，点名，问候，确认出勤情况，小结昨天工作的基础上安排今天的工作，说明基本要求和注意事项，传达上级指示，把工作拜托给大家，鼓励并宣布接班开工。

2.班中巡视检查异常

（1）检查设备状况。

（2）巡视现场，随时处理问题：

①操作观察。检查作业者是否按照标准进行作业，特别注意新的作业内容是否合适作业者，新人的接受水平，并进行指导。

②安全检查。检查作业人员是否按照规定着装或佩戴使用劳动安全防护用具，及时消除隐患。

③成果检查。对作业人的工作结果进行检查，防止不良后果发生。

④备品检查。检查工作备品的存量，以免因备品不足影响后续工作的进行。

（3）做好工作记录。

（4）报告工作状况，出席调度会。

向上司正确报告工作状况，提出自己的看法和意见，请求必要的指示，对会议的调整事项提出自己的看法。

（5）处理变更，指挥生产。

对于作业变更或改善的项目被采用时，要格外留意其落实情况，看是否有不符项，必要时可请求上司、技术员等指示。

（6）问候组员。

在工作中和组员亲切交流，尤其要和曾经闹过别扭的组员打招呼，消除隔阂。必要时进行交流，问候要做到公私分明，注意交谈和聊天的区别。

（7）检查和培训员工操作技能。

（8）发生异常及时报告、处理。

（9）充分利用停工时间。

利用停工时间指挥组员进行现场清扫、整理、整顿等活动。

3.班后交接五不走

（1）填写交接班记录。

（2）下班时的处置：

带领全班严格执行“五不走”，内容可视具体制定，比如设备设施不全不走；材料、配件不堆放整齐不走；原始记录不记好不走；卫生不合格不走等。

（二）管理序曲——班前会

班前会对现场管理起到重要作用，俗话说一日之计在于晨，班前会就是要在一班开始的时候给员工一个明确的任务和清晰的提示，让员工刚开始上班就有良好的精神状态投入到工作中。

班前会的内容：

1.发出号令，集合人员，向大家问好。

2.调整人员精神状态，有个好开始。

3.总结昨天的作业。

4.四讲：讲安全、讲质量、讲任务、讲精神：

讲安全：当日作业中可能存在的安全隐患及潜在风险，讲防范措施。

讲质量：宣传质量第一的思想，树立“质量在心中”的观念。

讲任务：传达今天的生产计划和作业内容、指示事项，作业程序。

讲精神：表扬生产、质量、安全方面的好人好事，鼓励人员工作干劲。

七、班组长如何化解矛盾

美国管理协会有一项调查表明，管理者平均需要花费管理时间的20％来处理冲突，而另一项关于“管理者认为在管理发展中什么方面最重要”的调查发现，“冲突”排在“决策”“领导”“控制”之前，说明“冲突”的普遍性，只要有组织就会有差异，有差异就会有冲突。作为班组长，首先面临的是怎样带兵的问题，怎样对待“刺儿头”“老油条”“倚老卖老”等类型的员工，下面举几个例子简单说明一下。

1.管理“老油条”类型

所谓“老油条”，即阅历丰富、处事圆滑，表扬名单里没有，反面教材用不上，他们通常自认为资格老并对本职工作熟练，故而态度消极，心不在焉，这样的人通常不会把新任班长放在眼里。

对待这样的人可用三招进行管理：

（1）先礼后兵。先给予尊重和关怀，可着重在他的优势方面，如作业技巧、熟练程度等等，给他机会成为业务能力示范者，把他变成主演，但要注意找准那些真正的“有能力、没态度”，而不是“无能力、没态度”的人，“无能力、无态度”的人属于被淘汰之列。

（2）调离岗位。当警告和处罚都无济于事时，就只有一种选择，就是调离。之所以有所依傍，就是他对岗位技能的熟悉，调离他所擅长的领域，可以孤立他，公开他的错误，舆论的压力会起到作用。

（3）让他离开。这是最不得已的做法，我们不希望出现这样的情况，除非你的处理让他心服口服，但一个人发生情况调离了岗位，再有人发生类似情况还能再调离岗位吗？这样的做法一次就足够了，用得多了团队的凝聚力也会涣散，不利于管理。

2.管理“刺儿头”类型

所谓“刺儿头”，即头脑聪明，个性鲜明，不喜欢拘泥于形式，在奇思妙想方面表现自己，但往往不顾忌团队合作，是团队中违反纪律、阴阳怪气、煽动情绪的人。

对待“刺儿头”可以用四招进行管理，要以收其心为主：

（1）以恶治恶：工作勤勉，完成得也好但是态度恶劣，别人怕与他打交道的员工，可以将他安排到一个以严厉著名的班组长手下，并安排同样厉害的人与他共事，利用摩擦来制服或点醒对方。

（2）以懒治懒：技能好但爱偷懒的员工，可以将两个懒人编排在一起，规定各自的硬性指标，使之互相监督、互相促进，当完不成任务时，两人都受罚，这样两人就会改变。

（3）以能治能：将一个能力更强的人和这样的员工安排在一起，他会的你都会，他不会的你也会，这样可以让他无话可说。

（4）以德服人：班组长不一定是身怀绝技的人，但一定是一个胸怀开阔的人，要肯定下属的成绩，尊重下属的劳动，宽容下属的无心之失，赞扬下属的过人之处。

3.管理“争强好胜”类型

争强好胜的员工，总觉得比你强，这种人狂傲自负，自我表现欲强，还经常轻视你嘲讽你。

对待争强好胜的员工不必动怒，也不能故意压制他。首先应进行自我分析，如果是自己的不足，应该坦率承认并纠正自己，不给他留下嘲讽你的机会；如果因为他怀才不遇，就要给他创造机会发挥才能。根治桀骜不驯的员工，一个重要的法宝就是“给予他合理的职务和责任”。

4.管理“倚老卖老”类型

年资长的员工，自然对工作有一定的心得，千万不要对这类员工存有偏见，以免影响合作，公事公办，就事论事，会提高双方的合作性。对待倚老卖老的员工，要诚心地称赞他们的工作表现，并经常向他们请教，尊敬他们，认可他们，他们心理才会平衡。

5.管理“婆婆妈妈”类型

这种员工，无论大事小事都唠唠叨叨，婆婆妈妈，爱请示，爱啰嗦。他们往往心态不稳定，遇事不敢于承担，大事小事通通找领导拿主意，还畏首畏尾、讲究特别多，让人哭笑不得。

对待婆婆妈妈的员工，交代任务时要说的一清二楚，然后令其自己处理，给他相应的权利，同时施加一定的压力，试着改变他的依赖心理。在他唠叨时，轻易不要表态。世界闻名的西点军校就有自己独特的方法：做给他看，说给他听，让他做一遍，拍拍他的肩，夸奖他！

另外为使班组形成良好的群体行为，班组长自身要注意培养三种意识：

（1）创先意识。即争创文明班组、先进班组，在本企业、本行业拔尖，在班组达标升级赛中获得优胜。班组长要强化自身的意识和行为，因为这种意识和行为是无声的命令，能够促使班组成员把班组目标转化为各自的行动。

（2）民主意识。班组民主管理是班组凝聚力的要素。要使班组成员有一种参与感、公平感和主人感。在尊重和成就等方面获得心理满足。

（3）第二家庭意识。班组成员来自四面八方，兴趣、能力、气质和性格差异较大，但每天有三分之一的时间在班组共处，犹如“第二家庭”。班组长必须注重感情投资，使班组全员亲如手足，关系融洽，感受到班组这个“第二家庭”的温暖。