案例　成也店长，败也店长

上海南虎集团在2002年的时候启动了便利店项目，当时还只有8家门店。到2008年3月底，南虎集团将资金由食品流通主业向便利店产业转移。同年12月，南虎集团旗下的便利店门店数量由当时的62家猛增至130多家。到2010年12月底，该集团的便利店总数已经突破了620多家，并且全部为直营店。

据南虎集团事业部总经理郭达成回忆，当南虎集团还只有60多家门店的时候，他们操作起来很是得心应手。因为那个时候，他们一年只开不到10家店，那时他们在店长的选拔和聘用考核上非常严格。一个普通员工，必须具备至少3年的在岗工作经验，才有资格报名店长的选拔考试和晋升。那时南虎集团的门店虽然少，可是他们的单店盈利水平非常高。平均每个店日营业额都在6000元以上，并且整个管理团队和门店员工都非常稳定。

2008年5月开始，便利店在该公司强大的资金和政策支持下快速启动了市场，几乎是以每个月15～20家的新店高速扩展。门店布局也从本地市场快速向周边的地、市、县、乡等扩张。这个时期，让南虎集团的领导人备感压力的是，门店的店长极度缺乏和新开门店店长的综合能力大大不如老店长。

更严重的是，他们发现在同样的地段开店，与竞争店相距不过10米的距离，店面规模一样，装修档次一样，可是营业额和毛利差距却非常大。竞争店一天营业额可以做3000～4000元，而南虎集团的便利店每天只能做到500～1000元。

在把公司所有的门店都巡视完毕，并查阅了公司所有的相关数据后，南虎集团的领导人郭总发现，他们的门店数量和规模是做起来了，可是整个的市场份额却在缩小，消费者满意度在降低，顾客每月投诉记录不断增加，毛利贡献在减少，成本费用却居高不下。

于是，郭总决定在开店的同时把重点放在修炼内功上面，好好地把所有门店都梳理一遍。他将620多家门店分为盈利门店、保本门店和亏损门店，并逐一分析归类，详细记录。最终发现有12家门店销售状况不正常，而这些门店有的位于地段很好的社区门口，有的位于竞争比较大的地段，还有的位于待开发的商业圈。

郭总决定带着公司两位总监，以及公司各部门经理驱车前往这12家销售不正常的门店。最后发现，这些门店其实都是很有潜力的，问题出在这些门店的店长身上。

于是，南虎集团便决定对整个公司的所有店长、储备店长进行再次考核，通过详细了解后，开始实行店长轮岗制。人事部门和营运部门根据店长的个性、能力的强弱，把门店分为守店和攻店，或者武店和文店，并根据各个门店的竞争程度和盈利状况、商圈属性等，将符合门店实际情况和商圈属性特征的店长一一对号入座，最后根据店长和门店的成长以及业绩增长情况安排对店长的培训。

南虎集团通过门店与店长的合理、科学匹配，把合适的门店交给合适的店长，充分发挥了每一位店长的潜能，激发了店长的斗志和激情。经过这次大规模的调整，南虎集团的便利店销售额得到了很大的提升。数据显示销售额环比增长了20％以上，同比也增长了17％，毛利在同比和环比上也上升了5个点。

案例分析

新店需要店长，旧店升级、业绩毛利等潜力的挖掘和提升需要店长，公司的战略实现更需要店长。影响终端门店竞争力的因素很多，包括资金、技术、网点的多寡，商品的价格和质量等“硬件”，但更重要的还是“软件”——人的因素。即使门店的“硬件”再好，如果员工不好好干，那就很难取得好业绩。而其中作为门店管理者的店长，就显得非常重要了。可以说，谁能持续、快速并稳定地培训出一支优秀、专业且忠诚的店长团队，谁就拥有了终端门店的核心竞争力。

上海南虎集团零售产业群便利店就做得非常好。他们通过加强店长培训，激发店长潜力，提高店长工作能力，从而盘活全部终端门店，获得了很大的成功。