有时候“放弃”才是理性的选择

“战略性放弃”是怎么回事呢？看看下面这个故事：

2009年，我“空降”到一家建筑施工企业集团做人力资源经理。那时，新公司刚刚结束与上海一家管理咨询公司的项目合作。其中，人力资源板块涉及的咨询项目有战略、绩效和薪酬。我最重要的一项工作任务就是将这些项目在集团内部落地并优化。

我在之前的职业生涯里，一直顺风顺水。所以对于这项工作我充满信心。但现实却狠狠地打了我一巴掌：无论我多么努力，都没能阻止人力资源部的各项业务陷入一团糟的状态，我累死累活，焦虑得像热锅上的蚂蚁。

迫不得已，我给一位相交不深的就职于深圳一家管理咨询公司的前辈打电话，向她求救，希望前辈能给我一点建议。

幸运的是，那位前辈对我印象很好，乐意为我指点迷津。在听我描述完问题之后，前辈沉默了一会儿，她询问我所在公司人力资源部的人员配置、各自职责及我对他们的评价。

最后，那位前辈告诉我，把人力资源部的副经理C某边缘化；晋升业务骨干Z某；为避免Z某“一股独大”，重点培养管培生L某；为避免C某在边缘化过程中可能出现的敌对情绪及工作疏漏，可调整Q某的工作内容，让其与C某搭班子。将关键岗位的工作分配好，其他岗位按部就班就可以。

我听完了犹豫不决，问前辈：“对于这次的人力资源咨询项目，您有哪些具体建议呢？”

前辈告诉我：“那些都是术的东西，你要学会抓关键、抓重点，别在细枝末节上浪费时间。把合适的人安排到合适的位置上，很多难题就迎刃而解了。”

我按照前辈的建议，争取到老板的支持，重新调整了人力资源部的权力布局和任务分配，很快，工作就理顺了。

之后，新的人力资源管理体系开始在集团全面推行。经过不断地优化，项目在一年后取得了非常不错的成绩。上级主管部门来视察时，我做了关于人力资源变革的汇报，得到了上级领导的高度赞扬。

但这个时候，新问题又出现了。集团公司在各个事业部成立了综合办公室，同时接受集团办公室和集团人力资源部的业务指导。当时，集团公司很多业务板块处于变革调整期，所以，大家的工作任务都很重。

每周我主持召开经理办公会，发现对于人力资源部分配的工作，事业部综合办公室的负责人都列了工作清单，他们会认真地执行工作清单，但经常会有重大的工作疏漏。

我和他们重新梳理了工作清单，指导大家把清单中最重要的一项任务标注出来，每周将80%的精力和资源用在那项最重要的任务上。事后证明，这是一种非常高效的工作方法。

在任务极其繁重的情况下，这种方法能保证大家完成关键任务，即便有些小的任务没有完成，也不会对大局造成实质性影响。

这样的经历让我总结出一条有趣的规律：有时候，放弃一些事情反而更容易成功。

比如我一开始推行咨询项目时为什么会陷入困境？因为我仅仅是围绕项目内容做各种改进和优化，但这并不是解决问题的关键。

当我在前辈的指导下，放弃了改进和优化项目的想法，转而将合适的人放在关键岗位上时，这件事就迎刃而解了。

所以，很多事，我们都能做，但不是必须做。成功的关键在于围绕目标，放弃旁枝末节，找到那件必须做的事情。