第1章
渴望变革
那一天，约翰那宽敞的办公室看起来明亮、欢快，令人身心舒畅。春天晴朗、和煦的天气好像总是会刺激到他。从三楼办公室的窗户往下，他可以看见公司办公楼下面的大花园里那些大树的树冠。花园里的景致是平和的，四处可见花儿的新蕾，树木开始吐露嫩芽，鸟儿绕着花木飞翔，到处都是一片春天到来的景象。
他也感受到了春意的盎然，从这当中似乎还看到了启动他已经思考了几个月的变革的机会。但……这真的是合适的时机吗？他们做好迎接挑战的准备了吗？事实上，通过过去几个星期的思考，他对组织既有能力的看法已经发生了改变；他不能容忍企业在现有的老路上继续走下去。但作为领导人所具有的孤独感又促使他开始怀疑，到底他的团队是否愿意和他一起冒险。
作为一家服务企业的CEO，约翰常常会思考为什么这样一家拥有几百名员工的服务企业会在产品上陷入困境，尽管他们做得并不差，但增长还是停滞了。对于之前的衰退期，他总是抱有一旦经济好转增长就会恢复的单纯的想法。但这一次，他不再确信顾客会回来了。
约翰觉得自己有着不错的人际关系网，对行业趋势也有着敏锐的直觉。他经常通过参加管理论坛、会议和研讨会等方式以增进对现有客户和潜在客户的理解。在与其他企业的高管相遇时，大家的话题经常会转向组织的活力和新思维的欠缺上，“老样子，老样子”好像是一个普遍的现象。但这种“常态”是没有理由的—企业在创新能力上的欠缺一直困扰着他。
对于之前的经济增长期，多数管理者会认为，这是推出尽可能多的明星产品或服务的恰当时机。几乎没有人会谈到改变，大家都坚守这样的口号“别碰运转中的系统”。现在不同了，情况没那么好了，所有的事情变得越来越复杂，许多人已经开始说需要创新才能维持生存，他们也同意即使不削减也要控制开支，要实现收支平衡，要通过国际化分散风险。但只有少数人愿意将创新的愿望转化为行动！主动进取谋求成功的就更少了。为什么他十分尊重的企业家带领的一些知名企业即便是在他们所谓的创新上花费了大量的金钱和精力却依旧未能成功？最困扰的是，他并不认为他们所做的许多事情是创新。
虽然企业已经体面地渡过了金融危机，但是约翰对企业做事的方法并不满意，他对此不能放心；他不能清晰地看到组织的未来。他们活了下来，但这绝算不上胜利。
他的担心在季末管理办公会上得到了证实，刚结束的那个季度的报表显示问题来了。市场没有变化，但销售停滞了，他们只能调低价格、延长收款周期，而这些都给贡献毛益带来了负面影响。而且在接下来的一个报告期间内看不到任何提升的迹象。一定要做点什么！
他要求委员会成员两周后再开一次会议，并要求每个人提出积极的建设性意见，制定短期和中期策略以扭转颓势。
会后，约翰回到办公室。几分钟后，他的助理艾玛走了进来，交给了他三个日常工作文件夹：一周的预约、要处理的事务及收到的邮件。
约翰养成了快速浏览邮件的习惯，他知道绝大多数邮件只需要扫一眼就可以归入垃圾类，但他相信这里面有时也会藏有一些机会或一些有趣的东西。
这次就有了。他一份份地翻看邮件、宣传册、行业通讯以及会议和研讨会的邀请函，以筛选出那些能够引起他兴趣的东西。终于，一张宣传单引起了他的注意，这是一所著名商学院召开研讨会的通知。它的标题是“创新行动”，同时它还列出了一系列论断和建设性问题：创新方案的失败、风险与不确定的区别、知识妨碍学习、思考与行动的巨大差距……结论是创新不应该是终点，而应该是一段开创创新文化的旅行。真正引起他注意的是这样一句话，“我们帮助经理人学会失败和庆祝失败”。他用笔在这句话和“创新文化”上做了圈点。
他又进一步在这张宣传单上做了更多的批注，然后把它归入留存的文件夹中。每隔一段时间他会再次翻看这些文件，审阅后会丢掉那些已经失去兴趣的东西，只留下给他启发的文件。
两周以后，约翰和他的管理团队再次开会讨论改进方案。他的期望很高；他有一个有合力的、努力工作的团队；他相信他们的提案中一定会有一些东西是能够转化为行动并对组织产生影响的。
与会成员们一个接一个地阐述了他们与各自的团队提出的意见和建议。不少建议引发了热烈的讨论，但是绝大多数建议集中在削减成本和提高效率、加大对公司现有服务产品的营销或促销上。会议继续进行着，约翰靠在椅子上，焦虑感不断上升。当最后一个提案的讨论结束后，约翰说话了。
“我非常感谢你们和你们的团队所付出的努力，准备得很好，讨论得也很好。我想这次的会议给了我们很多信息，我深信当我们一致行动后我们的状况会有所改善。但是，”约翰停顿了一下，“当机会来临的时候，你们认为我们应该怎样变得与今天有所不同？”
会议室沉寂了一会儿。之后，开始了三三两两的交头接耳。约翰很有耐心地等着，终于有一个经理跳出来表达了他的看法。
“我们已经比原来更有效率了，从刚刚结束的上个季度来看也已经扭转了趋势，我们没有必要改变。从任何一个方面来看，我们都会越来越好。”
会议室又恢复了寂静。但现在，管理团队知道约翰思考得很深。会议室里的人有的已经和约翰一起工作了十几年。作为公司的CEO，他会鼓励他们的工作。但作为朋友和同事—这里的许多人都是这样认为的—他们相信约翰会带领团队回到现实，并把企业推向另一个高度。
“啊哈！我们会变得更好，但能撑多久呢？依靠削减成本和促销我们还能再来几次？我再多问几个问题。为什么在大家今天所提出的各种方案中我们并没有看到那种能够让我们变得不一样的想法？从长远来看，我们是不是在创造一些不一样的东西，我们是不是真的具有创新性？”
另一个经理打破了又一次的寂静，他说道：“我们真的不能自诩自己是一个创新型的企业。这些年来，客户想要什么我们就提供什么，我们有一大批满足客户需求的产品组合。”
约翰很优雅地同意了这个观点，一阵子的沉思后，他的脑子里闪过了几周前看过的一张宣传单上的一句话：创新是文化的结果，文化—他的管理团队是对的—他们缺的就是这个东西。
他向同事们表达了谢意，并鼓励他们把会议上形成的建议加以实施。更重要的是，他鼓励他们着手思考如何推动公司改变做事的方法和（或）尝试做一些不一样的事情，而不仅仅是想着如何把日复一日的事情做好。
约翰回到办公室，打开那个文件夹找到了那张几天前放进去的创新研讨会的宣传单。他重新读了一遍，发现它正好聚焦自己所关心的问题：“创新行动”。他认真地阅读了项目的细节、内容、时间、形式和日期。对照了日程表，好像没有什么事情可以妨碍他参加这个为期四天的研讨会。但他又犹豫了，毕竟之前参加过的类似项目多数没有给他留下什么印象。
虽然企业的情况可能会因为即将采取的行动而有所好转，但还是必须做点什么。“企业最近一次创新是在什么时候？整个行业呢？”他问自己。记不得了！最困扰他的是，即使有机会在来年开发出一种热销的产品或服务，但这看起来好像也是不够的。从长期来看，企业需要的是一连串的创新。他不确信，但多少感觉应该在企业文化上做点什么。
“可恶！花一点儿时间了解他人的观点又不会失去什么。即使只有一点或两点有用的想法也是值得的”，他想。即使一无所获，离开办公室理清头绪也好。
他把艾玛叫了进来，让她帮忙预约参加研讨会。他知道离研讨会召开还有一个月多一点的时间，这正好让他有时间把手边的日常工作处理好。