前言
创新，已经成为我们这个时代流行的商业词汇。公司在广告和年度报告中宣称“创新就是我们的一切”。首席执行官（CEO，chief executive officer）们劝诫他们的员工要“更富创新性”。“有五种特别的颜色可供挑选！”之类少得可怜的产品改变也被视为创新向外兜售。有越来越多的组织设置了首席创新官（CIO，chief innovation officer）职位。
尽管这个术语已被广泛使用甚或滥用，却少有公司能够表现出连续的、有实质意义的创新能力。除此之外，创新更像是一个口号或愿望，而不是一种可以带来可靠成果的实践活动。多数员工对此有清醒的认识；他们试图将这种炒作与现实区别开来。
创新这个词已经被滥用到令人讨厌的程度，我们为什么还要将创新等同于机会或好运？为什么还要将创新与发明和研发混淆在一起？由于过度依赖创意软件（idea generation software）或者过早地使用严格的门径管理流程（stage-gate processes）[1] ，导致了即使是那些致力于创新的组织所能够取得的成果也相当有限。事实上，正如前创新专家Bruce Nussbaum在2008年12月31日出版的《商业周刊》（Business Week）上所写的：
“创新死于2008年，死于被公众滥用、错用、狭隘理解，停步于小修小补而无法进一步发展；是被那些将创新概念退化或贬值为变化、技术、设计、全球化、时尚和任何‘新’东西的CEO、咨询师、卖家、广告商和商业记者扼杀了；是在一个不可预测的世界中，被对计量、指标、公式和对结果可预测性的过分苛求扼杀了。”
四年的时间过去了，滥用和误用的情况依旧普遍存在。2012年5月23日，发表在《华尔街日报》（The Wall Street Journal）上的一篇题为“这也叫创新？”的文章验证并强化了这一现象。该文章是基于凯捷咨询公司（CapGemini）[2]针对260位全球高管所做的一项调查研究写就的，以下是该文章的几个主要观点：（1）平均每10家公司中有4家公司设置了首席创新官，而设置的主要目的是“为了好看”；（2）绝大多数首席创新官承认他们所在的企业尚未制定与其角色相适应的清晰的创新战略。
每年，我都要面对上千名的总经理和高级管理人员以及数百名的MBA学生，我总会问他们相同的问题：“你们当中有多少人已经厌烦了创新这个词语？”许多人会举手。而被问到为什么时，他们的反应是可想而知的：
“说得太多，但没有行动。”
“我们总被要求创新，但从未得到过相应的时间和资源上的支持。”
“公司的季度目标一有问题，我们的创新项目就会被搁置。”
“创新是个筐，但凡有点不同的东西都往里面装。”
“我们的领导总要求我们创新，但他自己却从不改变。”
一方面，滥用和误用创新会导致惨淡的结局和希望的破灭，也因此浪费了大量的资金。一些公司在团队协作软件、创意空间和新产品开发系统上投入了巨资。另有一些公司建立了内部风险投资基金和创新大赛以期捕捉创意。此外，当然还有大量的资金是花在了咨询公司身上，人们期望他们能在CEO的耳边悄悄说出创新的神秘公式。显而易见，这些开支都没有得到预期的回报。
另一方面，随着技术周期不断加快，信息量按月呈几何级数式增长，以及竞争冷不丁地从地球的某个意想不到的角落冒出来，那些态度认真的高管们越来越寄希望于“创新”能够帮助他们的企业保持竞争优势并维持长久的繁荣。他们直面困难，在创新上积极投入，不断尝试解决遇到的难题，而且他们的企业也在不断为顾客创造出新的价值。数据显示，创新的确产生了回报。
因此，有一部分公司能够实现创新的成果，而其他公司则不能。本书将解释个中缘由。
全书概览
企业创新的实现有赖于两个并存的条件：（1）视创新为科学；（2）创建一种创新文化。高管们须具有创造这两个必要条件的能力。他们既不需要靠运气—当然有运气总不会是坏事，也不需要靠战略—这和战略毫无关系。科学和文化将支撑企业实现创新并能够带来企业高管们所渴望的增长。
有关创新的经验证据
与传统观念相反，博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）[3]对全球研发投入最多的1 000家上市公司所做的2004年全球创新研究”的结果显示，研发支出水平对销售增长、毛利、营业利润、净利润、市值和股东报酬没有影响。[4]博思艾伦公司还研究了研发与专利之间的关系。那些投入巨资进行研发的公司确实拥有更多的专利，但是专利活动水平与公司的增长、营利性以及股东报酬无关。该项研究还得出如下结论：就绝大多数公司的核心职能而言，创新仍最具竞争价值，但管理上却最无从入手。
麦肯锡（Mckinsey）[5]基于世界范围内近1 400名高管进行的问卷调查所做的2007年创新报告[6]得出了如下结论：
· 高管认为，创新是增长的重要驱动力，但几乎没有人能够对之进行清晰的引导和管理。
· CEO和高管们在发起创新时屡屡受挫。
· 对创新糟糕的成果普遍感到失望。
· 模仿最佳的实践通常无效。
· 投入的资源和流程或未得到充分的利用，或未能取得财务成效。
· 94%的高管认为，人和公司文化是最重要的创新驱动要素。
· 接近1/3的高管以个案为基础管理创新活动。
麦肯锡在2007年发布的另一份针对600名企业高管的问卷调查显示，高管们在鼓励和推广创新方面并不积极。博思艾伦的研究有着类似的结论，研发支出的多少与组织、文化和决策程序相关。
2010年，波士顿咨询公司（Boston Consulting Group，BCG）[7]发布了一项跨年研究成果，研究结果表明，聚焦于创新的确得到了回报；创新能力与企业整体业绩强相关。BCG以三年为观测期发现，那些真正创新的企业的业绩要比同行高出12.4%，以十年为观测期则只高出2%。[8]该报告同时显示，近1 500名总经理和经理中有71%的人认为创新是公司最应优先考虑的三件事之一。此外，以四年为观测期来看，尽管取得了一些进步，但仍有较高比例的总经理对创新投入的财务效益感到不满（1 590名来自世界各地的高管中有45%的人也有此反映）。而雇员不满意的比例更高（接近64%）。
前面提到的博思艾伦公司2004年的研究报告显示，按增长、利润和股东价值等指标来看，全球1 000家研发投入最多的公司中仅有94家可以在比同行少投入的情况下连续五年取得行业中位数以上的业绩。在博思艾伦公司2009年、2010年、2011年对全球1 000家研发投入最多的企业的研究中，（根据高管问卷确认的）十家最具创新的企业在营业收入增长、息税折旧及摊销前利润（EBITDA）占营业收入的比例、市值增长三个财务维度上要持续、显著地优于同行，也优于十家投入最多的公司。[9][10][11]
痛苦因何而生？
有一些原因导致了即使是在那些严肃对待、积极投资的企业当中，创新也不能真正发挥效用。当然，有那么多人在思考和谈论创新，我们终归会取得一些进步。或许吧。但想象一下，如果我们不将创新看作一个流行语或愿望，而是看作一种真正的管理科学，那么我们将会取得多么显著的进步啊！
我是百森商学院（Babson College）[12]的一名管理学教授，专注于创新和公司创业方面的研究。过去的十年中，我与世界各地的40多家企业进行了紧密的合作，其中既有中小型企业，也有大型跨国公司（这些企业的名单可以在我的个人网页上找到）。我以演讲、研讨会、培训教育、咨询顾问等方式开展工作。在此期间，我会不断地听到各种发生在这些公司内部的与创新有关的糟糕的故事。
就我们自身的经验来看，并不只是全球1 000强之类的大企业在努力创新，创新的热情弥漫于各种规模企业的总经理、经理和员工之间。关于创新已经写得太多也说得太多。但谬见还在继续，典型的包括：
· 创新就是发明。
· 创新是研发人员的事。
· 创新就是技术。
· 创新只与产品有关。
· 创新就是新产品开发。
· 创新在我的行业无效。
· 创新在我的国家无效。
· 创新就是运气。
· 创新是昂贵的。
· 创新就是给每个人10%的时间去做他们自己的事。
· 买一个创意软件，创新就出现了。
· 创新是一个过程，因此让我们设置一个类似门径管理的筛选装置吧。
这些已不仅仅是谬见了，而是无知！这既是对创新这一术语的误用和滥用，也是对创新这一概念的误解。现在到了我们消除这一误解的时候了。简单地说，创新是一种科学！仅此而已。
这是什么意思呢？Nussbaum先生说得既对又错。风行一时的创新1.0已经死亡，而系统化的创新2.0仍在襁褓之中。在目前绝大多数的公司中，创新依旧未被看作一种管理科学，比如像战略、营销、财务、经济学、信息技术等一样的管理科学。诚然，创新现如今已成为主流，但是在大多数公司中，创新的实施仍旧没有章法—既不是深思熟虑的也缺乏目标。创新可以成为一种系统性的规划或有组织的活动，而且在一定程度上是可预测的。从成熟的程度来看，今天的创新就相当于20年前的质量管理。
为便于理解，看看其他管理学科的发展历程或许会有所帮助。
管理学科的演进
许多学科在商业领域中得到了运用，分析它们的发展历程将有助于我们洞察创新在实践领域的发展。想一下营销学，这是一门已经发展得相当成熟的学科。1905年，宾夕法尼亚大学就开设了“产品营销”课程。和其他学科一样，营销学有一些概念框架（如“4P理论”）和一套独特的词汇。它开发了一系列的实用模型（如市场细分）和工具（如联合分析法），实践者可以通过正规的课程学习对其加以掌握并在各种情境下对其加以应用。营销学的学科分支，如广告学和消费者行为学，进一步拓宽了学科领域。随着时间的推移，相关的学术部门开始成立，这不仅丰富了营销学的知识，而且加强了其与其他学科的联系。自那以后，出现了许多针对营销学及其应用的学术刊物、专业学会和学术会议。
在“质量管理”上我们也看到了类似的发展过程，和今天的创新一样，最初人人都对其感兴趣但却无从入手。下面让我们看一下质量管理运动是如何出现、发展，最终融入企业实践和企业文化的。
长达50年的质量管理运动大致可以划分为这样几个发展阶段：以戴明管理十四条原则（Deming’s 14 points）为起点，发展到朱兰三部曲（Juran’s trilogy），再过渡到费根鲍姆（Feigenbaum）的全面质量控制（TQC）、全面质量管理（TQM）以及最近的六西格玛（Six Sigma）。
第二次世界大战之后，戴明博士和朱兰博士向日本企业传授了统计和质量管理技术。到了20世纪60年代末，日本管理界已经全面接受了全面质量控制理念。当时关注的焦点是检查、对残次品的反应和质量控制。整个20世纪70年代，质量管理的责任是按职能划分的，它仅仅是企业内一小部分人的事。这最终帮助日本人凭借其物美价廉的商品打入了美国市场。而直到诸如钢铁、家用电器、汽车、芯片等几个重要产业相继失守后，美国和欧洲企业才认识到质量管理的重要性。
质量管理的应用并不仅仅局限于商业领域。20世纪80年代，美国海军航空系统导入了全面质量管理。新的理念包括产品质量设计、消除缺陷和全员质量责任等。由于许多供货商是根据海军航空兵系统的指令工作的，这促使全面质量管理概念在许多公司中得以认识和采纳。我们看到许多企业欣然接受了全面质量管理，而且推广速度极快。但由于缺乏培训、实施草率以及缺乏有效的变革管理，大多数企业的努力都失败了。
六西格玛标志着质量管理运动的最新发展。除了保留了若干从先前经验基础上总结出来的统计性的、加工过的原则，与前几代相比，它是一个考虑更为全面的、系统化的、综合性的方法，向前迈出了一大步。六西格玛诞生于20世纪80年代中期的摩托罗拉公司，其成效显著，并帮助摩托罗拉获得了1988年首届美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖（Malcom Baldrige National Quality Award）。六西格玛有这样几个区别于先前技术的突出特征：（1）它与企业的既定战略相结合；（2）在企业一把手的带领和支持下展开；（3）它可以培养出一批我们称之为“黑带大师”的熟知质量概念和工具的专家；（4）通过“绿带”和“黑带”体系，它可以使整个企业受到训练，也因此熟知其战略意义；（5）整个企业有能力通过项目聚焦、有效运用变革管理技能在特定情境下实施质量管理原则。
在这一可行的、全面的方法的帮助下，质量管理的关键原则和实践在世界范围内的众多企业中也得以推广。同时质量管理运动也最终进化成为一门“学科”，也就是说成为一个知识体系或研究领域。
因此，和所有的学科，如物理学、社会学、语言学、会计学、营销学、质量管理一样，创新也是可以管理的。它可以教，可以学，可以付诸实践，而且随着时间的推移，企业是可以掌握创新的。
我们可以从企业如何掌握诸如营销与质量管理等其他学科中学到一些东西。
掌握一项技能
精通是欲望、选择和承诺的结果
只有当管理团队对一件事情有了强烈的欲望，企业才有可能在此领域中脱颖而出。有了欲望，管理层就会投入时间和金钱以期在企业内部塑造能力以掌握该项技能。精通何种技能是一种选择。并非所有的企业都擅长营销。也并非所有的企业都会选择成为运营高手，或者换一种说法，通过持续的进步成为伟大的领导者。因此，要在创新领域出类拔萃同样是一种选择。没有人逼迫企业做好创新；企业的竞争对手更不会。因此，领导者必须真心承诺才能实现超越。
掌握技能需要一批专家骨干的引领
并非每个企业成员都是财务专家，也并非每个人都是人力资源专家。同样地，企业里的每个成员并非都希望变成创新专家。但是就像企业需要培养一批内部的六西格玛导师或专家一样，企业需要培养一批类似的创新专家。只有极少数的企业培养出了这样的内部创新专家。我们特别需要记住的是，有一大批的研发团队并不意味着就会有创新的成果。
对原则和方法的广泛认同才有可能精通一项技能
虽然多数的发明都是个人或两三个人组成的小团队的成果，但绝大多数的创新则是集体努力的结果。因此，有必要在企业范围内形成诸如原则、框架、概念和工具等有关创新的通用语言。今天，多数企业期望所有的员工在概念和工具层面上多少掌握一些有关财务、营销、运营等方面的基础知识或技能。创新也不例外。不幸的是，多数企业至今还未能做到这一点。
掌握一项技能需要长年的努力
掌握一项技能是需要时间的。你必须通过训练（有目的的训练、严格、耐心并且持之以恒）才能掌握一项技能。所幸的是，掌握任何一项技能的路径是相同的：知识→实践→技能。没有捷径，也没有灵丹妙药。事实上，我总是会遇到一批奢望员工能够不经正式的训练和（或）实践就具有神奇创新能力的高管。
掌握一项技能和掌握一门语言是相似的。多数人都非常愿意掌握用第二语言谈话的技能，但只有很少一部分人愿意尝试去变成专家。同样地，多数企业能够很快掌握一点有关创新的基本技能，但这并不能让他们有别于竞争者。毕竟，仍旧只有极少数的企业能够精通创新。
掌握既需要技能，也需要文化
那些认真、严肃对待创新的高管们会问这样一些重要问题：“你们怎样创新？你们如何进行研发投资？创新需要建立哪些流程？我们如何衡量创新？”这些都是很必然的问题，但，并不重要。不幸的是，单个人并不能使人们变得更富创造力或更具创新性。高管们唯一能做的就是营造一种可以使人们自发创新的氛围。因此，创新的核心是企业文化。
创新与营销学、领导力和心理学一样属于社会科学。而会计、财务和信息科技则更像是规范性的科学，它们受逻辑和规则的支配。物理学或生命科学服从于自然法则。然而，社会科学并没有准则或法则，其有的是一般原则、框架、工具、概念等。不幸的是，迄今为止，一些高管们和企业总是将创新看作是一门规范性的科学，就像质量管理和（或）自然科学（比如生物学或化学等）一样。因此，企业仍然在运用错误的工具、错误的技术和错误的资源来管理创新。更有甚者，在有些行业中，创新被狭义地定义为研发和发明。这直接导致了这些企业采取一些非常结构性的方法来处理创新，却忽略了所有创造性、艺术性和人文性的要素，而这些要素往往就是创新的核心。上述都导致了创新成果的匮乏和屡屡受挫的经历。
我们前面提到了麦肯锡2007年的创新报告，这一份基于对全世界近1 400名高管进行的问卷调查的报告显示，94%的高管认同人和企业文化是最重要的创新驱动要素。另一项针对17个主要经济体的759家企业的研究显示，“企业文化”是突破性创新的首要驱动因素[13]。博思艾伦公司自2005年以来一直在调查全球1 000强企业，并提出了相关报告。在其2011年的报告[14]中，它们得出了如下结论：
“构成一个真正的创新型企业的要素有很多：聚焦的创新战略、成功的总体商业战略、对客户的深度了解、伟大的天才，以及确保有效实施的能力。然而比任何单一要素更为重要的是企业文化，也就是将行为、感觉、思维和信念综合在一起固化为企业的行为模式。”
不幸的是，同一项研究显示，只有一半的企业声称它们的企业文化有力地支持了它们的创新战略。更有甚者，只有大致相同比例的公司声称它们的创新战略与它们的公司战略是相吻合的。
将创新视为一项技能是必须的，但并不充分。不管怎么说，只有将创新视为一项技能并与创新文化相结合才将是无敌的。
谁将从本书中获益？
接受本书核心内容的高管将不会再用诸如“变得更具创新性”之类空洞的陈词滥调去折磨他们的员工和股东，他们会开始在企业内部构建稳固的、可管理的创新能力。
一旦读了这本书，他们会认识到创意、资源、流程和标准只是创新的一部分，而这些都是可以教的、可以学的、可以操作的、可以变得完美的，也是可以预计的。
任何从真正的创新中获益的企业，无论是新产品或服务的开发，还是内部流程的改进，都可以从本书的核心主题中获益。那些已经掌握了质量管理技能并实现了持续改进的企业可能将获益最多。
本书也将帮助那些已经认识到创新的重要性，但还不知道怎样做的高管们，通过建立“创新文化”走上“创新旅行”。本书对那些已经踏上创新旅行但尚未取得预期成果的人们也将会有所帮助。
本书的结构
在现阶段，如果您仍希望继续阅读下去，接下来的部分将列示本书的结构。
本书余下的章节是基于一位著名商学院的教授与一位困惑的高管之间的对话展开的。对话既提供了一种简单而系统学习有关创新基础概念的方法，也回答了许多高管在探索新的管理潮流或引导公司内部变革的过程中时常会遇到的各种问题。
正如爱德华·戴明所说的，生存无从强制（survival is not mandatory）。同样地，没有人强迫公司进行创新。创新是一种选择。一旦选择创新作为获取竞争优势的武器，那么我们就需要和进行战略规划、实施ERP或六西格玛等其他管理创新一样满怀热情地展开行动。但大多数高管仍旧认为，创新是一种次要的活动或是一种奢侈品。因此，在本书的各个章节中都包含高管读者们应该去思考、反思的问题、判断和选择。
下面是本书各章的关键点导读。
第1章：渴望变革
第1章描述了一个因自己管理的企业前途渺茫而感到无助的高管。他确信帮助企业走到今天的成功的要素将不能再帮助企业走向未来的成功，但他对于如何打破现状缺乏信心。
第2章：创新和你想的不同
第2章指出了创新与之前所有被多数企业所接受并采纳的管理哲学之间的一个本质区别。特别指明了质量管理与创新、渐进式创新与突破性创新在概念上的差异。
第3章：创新学科
第3章深入地研究了创新是一门学科这一事实。它和质量管理、财务、营销、生物化学等其他学科一样有一个知识体系。最重要的是，和所有学科一样，创新可以被当作一个有意识的、全面的、战略性的管理职能进行管理。因此，它并不神奇。它也不是运气。幸运的是，企业要掌握任何一门管理学科的路径是相同的。这条路径包括三个步骤：知识、实践和坚持不懈。
第4章：创新实践与创新动力学
第4章深入地研究了创新实践和创新动力。所有的创新都发生于社会群体之中，任何一个社群要想获得优秀的业绩必须要有通用的语言作为根基。任何学科，如医学、化学、法律，都有它们自己的通用语言。每一种通用语言都有自己的结构、原则、概念和工具。创新也一样。创造一个创新者群体的第一步是教会他们创新的通用语言，只有这样他们才有可能实践和掌握创新技能。本章同时明确界定了风险、不确定性和模糊之间的区别，也说明了企业应如何在上述概念差异的基础上推进和管理它们的创新项目组合。
第5章：创新文化
第5章大致描述了在企业内部创立创新文化的路径。在企业、部门或团队中创立真正的、普遍的创新文化将会孕育出诸多成果。本章介绍了企业创立创新文化的六个基础性功能模块—价值、行为、氛围、资源、流程和对成功的定义。
第6章：开始旅行
第6章检视了我们当下对学习机制的理解。创新是一个持续不断地学习的过程，一个不断地揭开“未知的”盖子的过程。我们关注了个人怎样学习和企业怎样学习。本章描述了现有知识的局限性，以及现有知识如何限制了一个企业的学习能力。最后我们断言，一旦企业停止学习那只有死路一条。
致谢
本书的内容受到了如下这些伟大的思想家、实践者、高管、学者和咨询顾问的重大影响：彼得·德鲁克（Peter Drucker）,爱德华·戴明（Edward Deming），吉杜·克里希那穆提（Jiddu Krishnamurthy）[15]，克雷顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）[16],吉米·柯林斯（Jim Collins）[17],加里·哈默尔（Gary Hamel）[18]，丹尼尔·平克（Daniel Pink）[19]，亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）[20]，肯·布兰查德（Ken Blanchard）[21]，杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）[22],吉米·厄特巴克（Jim Utterback）[23],乔恩·卡森巴赫（Jon Katzenbach）[24]，以及埃德加·沙因（Edgar Schein）[25]。
本书同时是我与同事和朋友们诸多讨论的成果，他们是：Neal Thornberry, Joe Weintraub, JB Kassarjian, JeanPierre Jeannette, Sebastian Fixson, Len Schlesinger, Allan Cohen, Les Charm, Ed Marram, Alberto Gimeno, Ivor Morgan,Anirudh Dhebar, Jim Watkinson and Richard Luecke。
我们希望您是幸运的，并能从本书中有所收益。
享受你的旅行吧！
[1] 译者注：门径管理是由Robert G. Cooper于20世纪80年代创立的一种新产品开发流程管理技术，被广泛应用于美国、日本和欧洲的企业指导新产品开发。门径管理流程是一个运作的路线图，指导一个新产品从创意的产生到产品上市的全过程，它允许组织利用管理决策将新产品开发的工作量划分为几个阶段。在获得批准进入下一个阶段前，负责给定阶段的团队必须成功地完成该阶段预先定义的一系列相关活动。
[2] 译者注：凯捷咨询公司是一家全球知名的管理咨询、技术和外包服务的供应商，目前公司总部设在巴黎，业务区域包括北美、北欧以及亚太和中东，在40个国家或地区拥有超过11.2万名员工。在2010年11月美国《资讯新闻》公布的年度最大50家咨询公司排名（以营业收入排名）中，凯捷排在IBM咨询公司和埃森哲之后，位居全球第三。
[3] 译者注：博思艾伦咨询公司1914年成立于芝加哥，是全球最领先及最大的管理咨询机构之一。公司致力于与客户携手，共创恒久的佳绩。
[4] Money Isn’t Everything, S+B, Booz Allen Hamilton, Dec. 5, 2005。
[5] 译者注：麦肯锡咨询公司是一家成立于1926年的世界级领先的全球管理咨询公司。公司的使命是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
[6] Leadership and Innovation, The McKinsey Quarterly, 2008, No. 1。
[7] 译者注：波士顿咨询公司是一家全球性管理咨询公司，成立于1963年，是公认的战略管理咨询领域的先驱。该公司最大的特色在于已经拥有并且还在不断创造新的高级管理咨询工具和理论。
[8] Innovation 2010, BCG Report, Boston Consulting Group, April 2010。
[9] “The Global Innovation 1000, How the Top Innovators Keep Winning,”Strategy + Business, Booz ＆ Co., issue 61, winter 2010。
[10] “The Global Innovation 1000, Why Culture is Key,”Strategy + Business,Booz ＆ Co., issue 65, winter 2011。
[11] “The Global Innovation 1000, Making Ideas Work,”Strategy + Business,Booz ＆ Co., issue 69, Winter 2012。
[12] 译者注：百森商学院是位于波士顿城西卫斯理小镇上的一所私立商学院。该院创立于1919年，1967年推出了创业管理硕士项目，是创业学领域的领导者，在创业管理方面的专长为世界所公认。
[13] Radical Innovation Across Nations: The Preeminence of Corporate Culture,Journal of Marketing, Jan. 2009。
[14] The Global Innovation 1000, Why Culture is Key, Issue 65, Winter 2011。
[15] 译者注：吉杜·克里希那穆提（1895—1986），印度精神领袖与神智学家。
[16] 译者注：克雷顿·克里斯滕森，哈佛商学院企业管理教授，其研究集中在技术创新、发展组织能力以及为新科技发掘新市场等领域。
[17] 译者注：吉米·柯林斯，著名的管理专家及畅销书作者，曾获斯坦福大学杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司，与杰里·波拉斯合著了《基业长青》。
[18] 译者注：加里·哈默尔，前Strategos公司的董事长、创办人，前伦敦商学院战略及国际管理教授，被《经济学人》誉为“世界一流的战略大师”。
[19] 译者注：丹尼尔·平克，趋势专家，《全新思维》作者，畅销书作家，《纽约时报》《哈佛商业评论》《连线》等杂志撰稿人，美国前副总统戈尔及白宫行政部门演讲撰稿人。
[20] 译者注：亚伯拉罕·马斯洛（1908—1970），美国社会心理学家、比较心理学家，人本主义心理学的主要创建者之一，心理学第三势力的领导人，需求层次论的提出者。
[21] 译者注：肯·布兰查德，管理大师、作家、演说家和商业咨询顾问，《一分钟经理人》《共好》《顾客也疯狂》等书的作者。
[22] 译者注：杰弗里·摩尔，高科技营销之父，硅谷战略与创新咨询专家，其关于技术产品生命周期的定律被称为摩尔定律。
[23] 译者注：吉米·厄特巴克，麻省理工学院企业管理与创新讲席教授。
[24] 译者注：乔恩·卡森巴赫，组织战略咨询专家，美国普华永道总经理。
[25] 译者注：埃德加·沙因，麻省理工学院斯隆商学院教授，在组织文化领域中率先提出了文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的变革过程提出了独创的见解。