第二节 数字经济新理念与企业创新管理
一、企业创新管理的内涵
熊彼特在1912年首次提出“创新理论”以来，该理论和实践被学者不断丰富发展，现如今，创新已逐渐成为人类社会经济发展的主要推动力。近年来，创新理论和实践进一步发展，一些创新管理思想被国内外一些学者相继提出，例如用户（供应商）创新、全时创新、全流程创新、全员创新等等。在此基础上，为了适应当今社会的经济发展和市场竞争，国外的许多以创新为推动力的企业，如3M、惠普（HP）、三星、索尼等，以及我国少数领先企业，如海尔、宝钢、联想等，都已逐步开展了创新管理实践活动，并取得了显著成果。
（一）不同视角下的企业创新管理
1. 技术创新视角下的企业创新管理
从20世纪60年代开始，创新管理理论研究主要立足于研究组织如何通过R&D来推动企业创新，以实现创新绩效。技术创新领域的早期研究者迈尔斯（S. Myers）和马奎斯（D. G. Marquis）将创新定义为技术变革的集合，认为创新是从新思想和新概念开始，通过不断解决各种问题，最终使一个经济价值和社会价值的新项目得到实际成功应用的复杂活动过程。经济与合作发展组织（Organization for Economic Co-operation and Development，OECD）在1992年出版的《技术创新统计手册》中提出，技术创新包括新产品和新工艺，以及原有产品和工艺的显著技术变化。Savioz和Sannemann（1999）认为，创新是阶段性的流程活动。Andrea（2011）认为，在复杂的创新战略中，产品的设计研发是创新的重要来源。
我国学者傅家骥将技术创新理解为通过对生产条件要素的重新组合以获得新工艺、新市场、新供应商或组建新组织，涵盖了科技、组织、商业和金融等系列活动的运行过程。远德玉认为，技术创新是在技术原理的指导下将潜在的生产力成果转化为现实生产力的过程，是技术的产业化、商业化以及社会化的过程。刘亦文和胡宗义从生产技术、产品设计、低价战略及组织和管理等方面，分析了福特汽车企业由于技术创新路径的依赖性而导致创新失败，认为技术创新管理的成功有赖于与发展战略的匹配。
2. 制度创新视角下的企业创新管理
美国经济学家戴维斯（Lance Davids）和诺斯（D. North）于1971年出版的《制度变革和美国经济增长》著作，继承了熊彼特的创新理论，构建了关于制度创新理论的框架体系。我国学者常修泽（1994）较早地在其论著《现代企业创新论：中国企业制度创新研究》中提出制度创新的概念及内涵。他结合中国企业的特点，认为制度创新包含狭义和广义两个概念。企业狭义的制度创新即组织创新，重点研究企业产权制度问题；广义的制度创新则包括狭义的制度创新以及技术创新、市场创新和管理创新四个方面的内容。苗雨君（2009）从产权制度创新、经营制度创新、管理制度创新三个方面构建了企业制度创新体系。企业制度创新体系系统地考虑了企业制度的构成要素及内在关系，是在系统创新观影响下的制度创新内涵。段云龙（2010）将制度创新与技术创新相结合进行分析，认为两者是一种互动关系，并提出技术创新促进制度创新或制度创新促进技术创新应是今后创新管理研究的方向。
3. 系统创新视角下的企业创新管理
受美国学者纳尔逊（Richard R. Nelson）和温特（Sideny G. Winter）创新进化论影响，一些学者在开放式创新理论基础上，提出了创新生态系统论。创新生态系统论认为，企业内部、企业之间、产业之间、区域之间、国家之间是一个整体的生态系统，每个生态系统都是开放的并与外界相联系且自我动态适应调整的。
企业创新是一个开放而又复杂的动态系统，技术创新仅仅是作为企业创新的主要动力源泉之一，其作用的有效发挥离不开组织结构、发展战略、营销手段、人力资源管理等要素的支撑。20世纪80年代，随着环境的变化，以技术创新为核心的传统创新模式的局限性逐渐显现。部分学者开始将创新研究的视角由单一要素过渡到企业创新系统综合要素集成上。创新管理系统观的研究建立在对企业动态环境的把握上，体现了系统全面的创新思维，摆脱了以线性与机械为基础的技术创新管理，突出了创新管理系统内各个子系统之间的互动对创新绩效的影响。
4. 全面创新视角下的企业创新管理
企业环境的变化将影响创新活动的成效，因此企业必须对创新流程进行管理，才能提高创新绩效。在创新管理系统研究的基础上，以浙江大学创新与发展研究中心的许庆瑞教授和他的团队在2002年提出了全面创新管理这一概念。全面创新管理是创新管理的新范式，以培养核心能力、提高核心竞争力为导向，以价值创造（价值增加）为目标，以各种创新要素（如技术、组织、市场、战略、文化、制度等）的有机组合与全面协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到“全要素创新、全时空创新、全员创新和全面协同”。郑刚（2003）进一步将全面创新范式的内涵概括为“三全一协同”，即全要素创新、全员创新、全时空创新和全面协同。许庆瑞、贾福辉等（2003）强调了全员创新是企业主体在战略、文化、组织和制度上的实践运行。陈劲和王方瑞（2005）从技术和市场协同创新过程中各相关要素的协同联系和协同功能出发，构建了技术和市场协同的创新管理框架，为全面创新管理研究提供了新的视角。全面创新管理一方面延续了系统观对创新的非线性思考，同时又确立了创新管理的立体思维。它从挖掘企业持续竞争优势的源泉出发，不仅强调了全员创新的主体作用，同时更强调了创新要素的时空组合，是新时代背景下创新管理研究发展的主流方向。
5. 开放创新视角下的企业创新管理
麻省理工学院亨利·切萨布鲁夫（Henry Chesbrough，2003）教授在其专著《开放式创新：进行技术创新并从中赢利的新规则》中通过对美国企业的实证研究，首次提出了开放式创新概念。他认为，企业不应局限在内部封闭系统之内，而应把外部创意和外部市场化渠道同内部系统相结合，进行内部和外部的资源均衡协调，寻找与利益相关者共赢甚至是多赢的商业创新模式。
开放式创新摆脱了以往局限企业内部系统的格局，突出了更全面、更系统、更开放的创新生态观，极大地发挥企业资源的终极效率。因此，开放创新与全面创新的融合将会是知识经济时代背景下，企业面临极限竞争与客户需求多样化环境下的必然选择。
（二）企业创新管理的特征及原则
1. 企业创新管理的定义
创新管理是当今管理科学新兴的综合性交叉学科，对中国企业国际竞争力和经济持续增长具有深远影响。但目前研究过多考虑技术因素，忽略战略、资源、文化等非技术因素研究，只有从全面创新、战略系统、复杂动态的高度，才能提升企业创新管理研究的广度与深度，以推动理论研究的发展与实证指导的深入。因此，本书认为企业创新管理的定义为：企业以培养核心竞争力为中心，以增加价值为目标，以战略为导向，以创新技术为核心，以各种创新（体制创新、战略创新、管理创新、市场创新、文化创新、组织创新等）的有机融合为手段，通过各种有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到全员创新、全球化创新、全流程创新、全时空创新和全价值链的创新。
2. 企业创新管理的特征
企业创新管理在实施过程中表现出以下几个特征：
（1）企业创新管理具有战略性，表现在既能够提高企业目前的经营绩效，又能够培养和积累核心能力以保持持续竞争优势。
（2）企业创新管理具有整体性。全面创新管理是需要通过各部门、各因素共同协调配合才能完成的一项系统工程。
（3）企业创新管理具有广泛性。创新活动必须渗透到组织的每一个事件、每一个部门、每一个流程、每一位员工、每一个角落。
（4）企业创新管理具有很大的复杂性。企业创新包括技术创新、产品创新、文化创新、管理创新等多项创新，这些创新既密切联系，又相互影响、相互作用，构成了一个具有一定功能效应的多层次的关系复杂的企业创新系统，这个企业创新系统具有很大的复杂性。必须综合协调企业创新系统中各子系统之间的关系，才能使之发挥综合的协同作用，达到促进企业发展的目的。
另外，企业创新系统还要受到外界各种因素的干扰和影响，企业创新系统必须提高抗干扰能力。因此，要提高企业创新系统的整体功能，增强抗干扰能力，就必须研究系统的运行规律，加强对企业创新系统的管理。
3. 企业创新管理的原则
（1）全要素创新。企业需要系统和全面地考虑组织、文化、制度、战略、技术等，使各要素达到全面协调，以达到最优的创新成果。
（2）全员创新。企业创新不再局限于技术人员和研发人员，而应该是全体员工共同参与。从研发人员、生产制造人员、销售人员到财务人员、管理人员、售后服务人员等，每个岗位上都能够产生出色的创新者。
（3）全时空创新。全时空创新分为全时创新和全空间创新。全时创新是指让创新成了企业发展的永恒主题，使创新成为各个部门和每个员工的必需品，使创新是每时每刻的创新而不是偶然发生的事件。全空间创新是指在网络化和全球经济一体化的背景下，企业应该在全球范围内有效整合创新资源，实现创新的全球化，即处处创新。
[资料3-4]
乐高公司的创新管理
乐高是创立于1932年的丹麦玩具公司，在其经营的80多年里一直坚持创新。沃顿商学院教授戴维·罗伯逊（David C. Roberton）被誉为“乐高教授”，在其所撰写的《乐高：创新者的世界》中赞道：“对积木的创新是乐高最重要的创新——全球数亿粉丝拥护乐高创新出的一头有凸粒，另一头有可嵌入凸粒的孔的塑料积木。”然而在20世纪末，这家以创新著称的企业却忽然濒临破产。与此同时，由于视频游戏和其他高科技娱乐产品的推出，玩具行业的竞争越来越激烈。由于重视创新，乐高取得了初步成功，后来却由于过度创新和创新管理问题产生了经营危机。1994—1998年，乐高推出的新玩具数量及产品主题几乎是原来的3倍，但大多数新增的产品与主题不能与其既有的产品线融合。经营问题随之产生：①新的玩具主题需要新的零件组块，这导致生产成本急剧攀升，利润率大幅下降；②新产品主题创新程度过高，不能与既有的乐高产品相融合，结果既没有抓住新用户，又由于乐高文化的丧失而丢失了老客户；③乐高没有考虑到消费市场和销售渠道对新产品的消化能力的限制，过于频繁推出的新产品导致其市场业绩下滑。2004年，麦肯锡前顾问约恩·维格·克努德斯道普（Jorgen Vig Kundstorp）对乐高创新管理方式进行了大刀阔斧的改革，其中最重要的改革之一是乐高创新战略的重新制定，把创新的根本重新拉回到乐高的核心产品——乐高积木上。同时，他实施了切实可行的创新管理和创新监控体系，之前设计部门、生产部门、市场部门之间彼此孤立的状况被打破，加强了不同部门之间的交流沟通，形成了跨部门协作的创新管理体系。2007—2012年，乐高集团市场占有增长率达到年均22%，税前利润年均增长接近38%。从因为创新过度和创新管理不当引发破产危机，到重新建立有效的创新管理体系而促成高速增长，乐高的创新管理经验对于那些追求创新的企业具有重要的借鉴意义。