第二节　情景的研究综述

情景（Context）在领导研究中被界定为一种环境（Milieu）——“领导被观察的物理和社会环境”（Liden & Antonakis，2009）。情景是多变的，对领导的解读离不开情景，这里所指的情景即管理环境。Duncan（1972）曾指出，管理环境是指“组织中的个人在决策时所直接考虑的物质及社会的各种因素的总和”。“环境”一词的定义是相对的，它既取决于我们对之感兴趣的要研究分析的单元（个人、群体、组织的一个部门或者是整个组织），也取决于我们所考虑的问题。

国外管理学界对管理环境的研究主要是为企业战略的制定、组织结构的设计、组织的管理模式的确定提供依据。目前，国外对管理环境的研究非常重视。这是因为企业环境为组织创造问题也产生机会；企业依赖环境而获取稀缺的和有价值的资源（Liden & Antonakis，2009；Johns，2006；Rousseau & Fried，2001）。Daft，Sormunen和Parks（1988）认为，企业环境或许比其他因素对组织结构、内部过程及管理决策的影响更大。当今企业成功的一个重要因素就是占有比其他竞争者更优越的环境信息。在迅速变化着的经济环境里，有些计划在三个月到半年的时间内就会过时。各级管理人员必须面对由环境变化所产生的新问题、新机会。因此，一些组织，尤其是一些大型组织的主要负责人把他们的时间更多地用来研究环境。以下我们首先简单回顾几种领导情景的观点和理论，其次对领导与企业管理环境、组织文化情景、员工组织承诺情景、工作特性情景、企业高层管理团队特性情景、沟通、下属状况情景、危机情景等之间的相关研究进行回顾和述评。

一、领导情景的观点和理论

（一）Raymond D. Gordon的观点

在对当今企业类型的界定上，Gordon认为在正规意义上，可以根据Weber在1978年对组织的定义，将其理解为传统意义上的组织类型，这样既可以反映出概念上的区别，也合乎经济上的原则，也比较有特点，同时通过层级、劳动力的区分还有管理控制，也可以集中地看到这些概念的特性。这些构成可以帮助我们更好地划分个人身份和团体身份的界限，对于更传统的理论家（如Parsons）来说，它们又使得通过部门的划分以及合理地对“谁来指挥，谁来服从”这种关系变得比较容易被人接受，同时也可以比较容易地实现对社会环境的控制。简单来说，这些构成有助于人们理解他们的角色和在特定的组织环境之下人们“假定”的他们的相应角色。

相反，在经济环境变化极快的形势下涌现的新的组织形式，被定义为目标导向下有机的机构和运作机制，这些结构和运作机制支撑着组织和其环境之间流动性更强的关系。正因为如此，人们期待这些能够加强组织运作的弹性，结果可以使组织应对变动的能力得到加强。有很多的新名词出现来描述这种组织，包括“网络（Networks）”“协作（Collaborations）”“同盟结构（Federalist Structure）”“三叶草结构（Shamrock Structure）”和“虚拟组织（Virtual Organizations）”等。

正如Palmer和Dunford（1997）所指出的那样，科技的进步（特指信息科技）使得这些新型组织形式的涌现成为可能。Clegg和Hardy（Raymond，2002）则争辩说不仅组织本身，就是组织里的人们都不得不和有多重社会身份和人际网络身份的实体一起工作，同时也体现本身的多重社会身份和人际网络中的多重身份。正是因为他们的工作是建立在这些多重身份的实体同时还有越来越不连续和散漫的工作环境上，原来可以使人们比较容易理解这些实体究竟是什么或者说应该是什么的界限变得越来越模糊。换句话说，这些界限以及对资源和信息的共享正在变得模糊，而这些是当前的经济领域所要求的。对领导理论的研究中比较值得关注的一点是，以上所提到的种种变化导致了对赋权战略的普遍接受。这种转变是可以理解的：当组织的结构趋于扁平化，除给组织比较低层的员工更多的决策权之外，没有别的选择。正因为如此，原来基于层级和权威界限上的传统“集权”也变得模糊起来。简言之，赋权使得基于垂直层级区别的权力关系变得与以往不同。这些传统权力关系的变化对领导理论及实践都有很重要的影响，在领导理论研究中，必须考虑这些不断变化着的情景。

（二）费德勒的情景因素

费德勒认为有3种情景因素决定着任务取向的风格是否更加有效。这3种情景因素为：领导者—成员关系、任务结构和职权。从理论和直觉的角度看，在某一种情景中人际关系间的领导者—下属之间的关系可能是最重要的变量。

领导者—成员关系（Leader—member Relations），是指下属对领导者尊重、信任的程度。这个情景变量反映了下属对领导者的接受程度。领导者的影响部分取决于下属的接受程度。如果其他人因为领导者的魅力、专长或相互尊重而愿意跟随，领导者就不需要依靠任务取向的行为；然而，如果领导者没有被信任，且下属消极地看待领导者，情景就可能需要任务取向的领导行为。

任务结构（Task Structure），这个因素具体指需要完成的工作的特性。一些重要的工作特性包括：①工作的任务和责任被清楚地说明以及让执行任务的人了解的程度。②在工作中遇到的问题通过各种程序和方法得到解决的程度。如装配线上的工人在一个系统的框架内解决问题，而一个科学家解决一个问题则有很多不同的方式。③在工作中通常遇到问题的解决方案或决策的正确性能够在权威的吸引力、逻辑程序或者反馈中得到反映。如一名质量控制检查者能够发现有缺陷的部件，且能够清楚地表明为什么一个部件必须返工。④通常存在多于一个正确方案的程度。如一个会计准备一张项目平衡表没有什么可选择的，而一名研究科学家则可能有很多潜在的正确解决方案可供选择。

如果我们考虑将这4个特征结合起来描述任何一项工作、任务或分配的事情时，就可能得出这样的结论：它们的确是从高结构维度（清楚地知道和了解对任何一个遇到的问题只有相对较少的方案，且其正确性能够得到证实）到低结构维度（模糊地知道和了解对遇到的问题有相对较多的解决方案，且其正确性不能够得到证明）之间的变化。因此，第2个最重要的情景变量是指分配给领导者和群体的任务特性。

职权（Position Power），权变理论中的职权是指与领导位置相联系的权力。这种情景特征发生在几乎所有不同的组织和群体中，根据领导者在做出决策时具有多少正式权威、从下属那里得到多大程度的服从从而有所区别。为决定领导者职权，我们需要问的问题是：监督人能够向老板建议对下属的奖惩和奖励吗？监督人能够自己奖励或惩罚下属吗？监督人能够向老板建议给下属升职或降职吗？费德勒认为这样的问题提供了职权强弱的轮廓，后来对其理论还进行了修正，将领导者的压力（Stress）也划归为一类情景。

（三）路径—目标理论的情景因素

路径—目标理论讨论了两种情景变量或权变因子：下属的个性特征与环境压力和要求。这两个变量是下属在完成工作目标和获得满足时必须应对的。下属的一个重要特征是对自己能力的知觉。与任务的要求相比，知觉到的能力越高，下属接受指导型的领导风格的可能性就越小。指导型的领导风格就会被认为是没有必要的。环境变量包括那些不在下属控制范围之内，但是对满意度或者有效完成工作任务的能力很重要的因素。这些因素包括任务、组织的正式权威系统以及工作群体。任何一个环境因素都可能激励或者妨碍下属。环境力量也能够作为对达到满意水平的工作业绩的奖励。例如，下属可能被工作群体激励，可能从同事对他根据群体的规范完成一项工作的认可中得到满足。

路径—目标理论提出领导者的行为是否能成为激励因素，在很大程度上取决于它对下属应付环境的帮助。一个领导者能够减少工作的不确定性，就可认为是一个激励因素，因为他增加了下属认为他们的努力可导致理想奖励的期望。

（四）Day等的研究

Day，Zaccaro和Klimoski（2001）认为有一个首先需要澄清的概念是，领导者理论的发展和管理理论的发展是两个根本不同的概念。在这两个领域的文献研究是平行的，当然也不乏存在重叠的部分，但是它们之间存在很多本质上的区别。正如领导理论和管理理论是不同（但是相互联系的）的两个概念一样，它们各自的发展有不同的重心。领导过程总的来说是使团队能够在一种有意义的方式下工作，领导理论的发展包括为团体建立起能力的集合，去解决那些可以预见的问题。在这种意义下，能力被视为与为了广泛条件下个人和集体能力的优化而产生的扩张的能力集合下感知和行为复杂性这些概念等同的东西。领导理论发展的一个途径是以提高对无法预料的挑战（或发展）的预知能力为导向的。

Day等（2001）认为“情景”这个词意味着多种状态，并且暗示领导理论的发展是在许多种环境之下进行的。第一种特定的情景即提高中的领导者和发展中的领导理论所形成的一种对峙（即概念层的情景）；第二种情景是工作本身和这种科学发展动态在当前的组织工作情景下是怎么进行的（即操作层的情景）；第三种情景则与那些直接或间接地和领导理论的发展有所牵连的研究相联系（即研究层上的情景）。

1．概念层情景下的领导理论

领导者本身的发展被认为是一种人力资本的投资，而领导的发展则是一种社会资本。在工作关系中，除组织内部资源作为人力资本（Human Capital）的一个功能之外，社会资源也是一种社会资本（Social Capital）。人力资本更注重于提高领导者个人的知识、技能和能力，与此不同的是，社会资本更强调在人与人之间塑造一种关系网，这种关系网会在创造组织价值的过程中使资源交换和合作得到加强。在这些理论探讨中，虽然重视社会网的重要性，但在定义社会资本时，更加注重的是它本身的功能而不是结构。也就是说，社会资本基于相互间的关系，而这种关系是从个人之间的相互交换中来获取的。在这种观念中，社会资本需要一种植根于领导关系模式上的个人层面的东西。而这种领导关系模式的重心是对相互义务的一种承诺，这种承诺则必须靠相互的信任和尊重来支撑。Day等（2001）还给出了领导发展和领导者发展过程的不同之处。

在Day等（2001）的理论中，承诺、信任和尊重可以大致等同于Nahapiet和Ghoshal（1998）提出来的社会资本的3个方面：结构性（Structural）、关联性（Relational）和可认知性（Cognitive）。这种结构性的维度主要属于社会性的交互作用，这种交互作用主要是用网状连接来衡量的。社会性交互作用的这种结构以及参与者在这种接触中的作用是参与者和组织资源的来源。社会资本的关联性维度是指植根于关系网的功能性资产，如信任和可信任程度。

这是个很有趣的维度，尽管信任是相互关系的一种特征，可信任程度是一种个人品质。它强调了无论是个人还是相互作用两方面的能力提高都非常重要，并且把领导者本身的发展和领导理论的发展联系起来。

社会资本的第3个维度是可认知性，它也是一种资源，而这种资源来源于人们所共享的表现方式和共识。这个维度可以在组织文化中或者是基于一系列为人们所共享的价值观（它产生相互尊重同时也是相互尊重的一种结果）上的共识中得到体现。社会资本的这些方面（即结构性、关联性和可认知性）是相互联系而不是相互独立的，并且从经验上来讲，它们各自作用于资源交换和共享而在组织中创造价值观，并在这个过程中相互联系在一起。

2．操作层和研究层情景

传统意义上的领导被认为是个人技能方面的一种表现。而这种观念在交易型领导理论中得到了很好的体现，它提出交易型领导所表现出来的行为和以下这些维度相关：魅力、精神方面的激励还有对个人的关注（Bass，1985）。与之相应的理论和研究的前提是个人化的领导理念，在这种理念中，领导者和下属之间的界限非常明显（如下属是通过一定数量的行为来评价其“领导”的）。所以认同这种传统意义上的领导理念的研究者们坚持主要通过对个人的培训，重点在人际关系方面的技能培训来提高领导者的绩效。但是近50年来的研究表明，领导是被指定的领导者与社会及组织环境之间复杂的相互作用。而这些传统的领导理论恰恰忽视了这一点。

Day等（2001）认为，为了塑造领导者，一系列个人技能方面的培训必不可少。同时假定领导行为将会随之成为这样一种社会现象，它使得每一个人都融入一个团体。就这样，每一个人都被视为一个领导者，而领导就被概念化为一种现象而不是一种动因。领导即设计有效的组织系统中一个自然的附属物。从这种观点来看，领导的发展包括利用社会的（即关联的）系统来帮助塑造操作型组织中成员之间的这种特定关系。所以Dadid坚持无论是个人层面还是关联层面的情景都非常重要。为了塑造这种不断自我突破的领导能力，组织必须同时关注领导者个人和集合性领导的发展。此外，这种塑造还必须紧密联系在一起以服务于更深远的组织战略，从而产生最大化的投资利益。

一直以来在组织中进行的一系列实践更多的是出于别的原因而不是出于发展领导理论的目的。这些实践主要的特点是为了提高组织的管理绩效（如360度反馈，360-degree Feedback），推进共同社会化（如Mentoring），或者是增加产量（如Job Assignments, Action Learning）。通常这些实践都是以实际工作为基础的。但是在大多数情况下，这些实践也形成了当前领导理论发展的框架。

此外，还有很多理论对情景也做了深入的研究和阐述，如在领导生命周期理论中，卡曼等从下属的角度（即下属的成熟度）将领导者所处的情景分为4种：R1，无能力且不愿意；R2，无能力但愿意；R3，有能力但不愿意；R4，有能力且愿意；在领导者参与模型中，弗罗姆等将领导者所处的情景分为质量要求、承诺要求、目标的一致性、时间限制等12项。在魅力型领导理论中，对情景的划分更是纷繁复杂。譬如，组织中的等级层次、组织结构、群体中的集体主义精神、危机以及组织生命周期、管理模式、领导者连续性等十几项。其中，也将组织文化作为一种情景变量，划分为适应性强与适应性差的组织文化两种，对这两种组织文化情景中领导者的有效性作了定性的理论分析。

每一种理论对情景变量的讨论都有一些不同之处。同时对测量领导者行为是否成功的观点也不一致：费得勒讨论领导者的效率，而通路—目标模型则提出两类情景（权变变量），即下属控制范围之外的环境（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属个性特点中的一部分（控制点、经验和感知到的能力）作为衡量领导者行为有效性的基础。此外，还有一些理论关注下属满意度与工作业绩的关系，如布雷非尔德—罗塞（Brayfield-Rothe）满意度量表。但是我们可以看出，对管理权限、工作意义性和工作强度与领导者有效性的研究比较分散，不成规范。此外，基于这些情景下的领导者素质的要求和领导者有效性的研究也非常少。

二、企业管理环境的研究综述

从领导权变理论的研究中，我们可以看到，管理者所面临的管理环境对管理有效性有很大的影响。因此，对管理环境的研究也是极其必要的。根据系统组织理论，管理者所在的组织是一个开放的系统，管理者的活动必然要受到组织内、外部各种因素的影响。这就要求管理者应认真对待这些因素，了解自己所处的环境，并设法适应或改变这种环境。

管理环境是指“组织中的个体在决策时所直接考虑的物质及社会的各种因素的总和”（邢以群，1999）。也有学者认为，“管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和”（R.韦恩·蒙迪，1998）。通过对领导研究中所涉及情境的内容分析发现，总体来说研究内容已十分丰富，具体关注的情境因素可以分为组织外部情境（External Environment）以及组织内部情境（Internal Environment）。组织外情境即那些从外部影响企业运作的因素，包括社会文化、经济、政治、环境不确定性等；组织内情境是指那些从内部影响企业管理的因素，又可以分为组织层面的情境（包括组织结构、组织文化、组织氛围及状态、组织寿命特征、治理模式、组织政策和组织目标等）、团队层面的情境（包括团队凝聚力、领导者—成员交换、团队成员人口统计学差异等）、个体层面情境（包括性格、情商等）以及其他一些情境变量（包括时间、技术类型、任务复杂性以及任务类型、社会网络等）。Shamir和Howell（1999）讨论了他们认为重要的需要关注的9种不同的组织情境因素。Liden和Antonakis（2009）也强调了领导研究中几个非常重要的情境因素，包括国家和组织文化、团队的社会情境、社会网络等。Fry和Kriger（2009）还提出了领导的多重性本质（being）情境，具体包括5个层面情境：①物质和可感知的层面情境（The Physical World）；②符号层面情境（The World of Images and Imagination）；③精神层面情境（The Level of The Soul）；④心灵层面情境（The Level of The Spirit）；⑤非二元层面情境（The Non-dual Level）。该研究认为领导应该基于关注自身的本质（Being）而非领导者的行为方式（Doing）或者拥有的素质（Having）。Fry和Kriger（2009）的研究提出一种新的情境研究思路，将领导情境与自我（Self）关联在一起，但是该研究仅仅在理论层面上提出了这一框架，由于形成理论的关键概念呈现出较强的主观性，因此对实证研究提出了挑战。想要对5个层面的本质构念加以操作化，可能不是一件容易的任务，特别是通过量化设计的研究难以达到。

（一）企业外部环境的研究

目前，国外对管理环境的研究非常重视。这是因为企业环境为组织创造机会的同时也带来了问题；企业依赖环境而获得稀缺和有价值的资源。Daft等（1988）认为，企业环境或许比其他因素对组织结构、内部过程及管理决策影响更大。当今企业成功的一个重要因素就是占有比其他竞争者更优越的环境信息。在迅速变化的外部环境中，有些计划在三个月到半年的时间内就会过时，各级管理人员必须面对由外部环境变化所产生的新问题、新机会（Ismail & Kuivalainen，2015）。因此，一些组织，尤其是一些大型组织的主要负责人把时间更多地用来研究企业环境。

1．企业外部环境定义

Duncan（1972）将企业的外部环境定义为“组织在决策过程中必须考虑的，在组织边界之外的物质及社会因素”。它包括企业外所有的因素和事件，最初的研究视环境为单一的整体。Hambrick在20世纪80年代初的研究认为环境不是单一的整体，并将外部环境分解为几个部分，每一部分都可以显著地影响政策的制定和组织行为。Bourgeois将企业外部环境明确地划分为两层：第一层（最靠近组织）是任务环境（Task Environment），包括与组织直接接触的成分，这些成分一般被限定为竞争者、供应商、顾客以及政府机构。第二层（靠外的一层）是一般环境（General Environment），指非直接影响组织的成分，常包括经济、政治和社会技术等因素。这种划分方法广为管理学界所认可。

还有学者不断补充一般环境和任务环境的构成因素，但其基本内容基本一致。例如，斯蒂芬·P.罗宾斯提出每一个组织都存在着限制管理者决策的外部约束力量，这些外部约束来源于组织环境。他把组织外部环境划分为一般环境（General Environment）和具体环境（Special Environment）。一般环境包括组织外的一切，如经济、政治条件、社会背景及技术因素，还包括那些能影响组织但联系尚不清楚的条件。具体环境是与实现组织目标直接相关的那部分环境，包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及公共压力等，而且他认为一个组织的具体环境因素经过一段时间（一段时间指是否有业务往来的变化阶段）会转变成一般环境因素；反之亦然。由此可以确定他所称的具体环境实为前文所表述的任务环境。还有学者将国际性因素归入一般环境，这是因为整个世界逐渐成为经济一体化的整体。

对企业外部环境主要的6个因素，Daft等（1988）给出了明确的界定：

a．竞争者，这个成分包括与企业的产品竞争的工厂和产品，以及生产替代产品的公司，也涉及在行业中企业与其他企业间的竞争战术和行动。

b．顾客：这个成分涉及那些购买企业生产的产品的公司或个体。顾客包括中间商及最终消费者。

c．技术：包括在原料、产品以及与所在企业相关的研究和科学的总趋势。

d．政策：包括联邦和州的立法和法规、城市或社区的政策以及政府级别所有的政策发展。

e．经济：包括经济的因素，诸如股票市场、通货膨胀率、外贸平衡、联邦和州的预算、利率、失业率以及经济增长率。

f．社会文化：包括在整体人口、职业道德和诸如劳动大军中妇女劳动力的增加等的人口趋势之中的社会价值。

那么，对于一个特定的公司，任务环境和一般环境依赖于公司领域的界定和政策制定者如何选择在此领域中的表现。在一个制造业中，顾客、竞争者、供应商和技术或许是一般环境的组成部分；在银行业，政府部门或许是任务环境的组成部分，因为它们频繁地与政府代理机构有业务往来。也就是说，对于一个组织而言，组织外部的哪些因素是一般环境因素，哪些因素是任务环境因素，取决于组织的目标定位。

总之，图2-1概括了以上学者专家的观点：一个组织是一个与其任务环境相互作用、相互依存的系统，并随时注意着其一般环境的潜在作用。

2．评价环境的不确定性

一般环境或任务环境，或它们中的组成因素，哪一个对组织的影响力大，即如何衡量环境因素，通常的做法是依据环境不确定性的程度。因为并非所有的环境都相同，所以环境对管理者而言是很重要的。环境的不同是由于我们所说的环境的不确定性（Environmental Uncertainty）程度不同（Lueg & Borisov，2014）。Milliken（1987）将环境不确定性划分为3种类型，即状态不确定性（State Uncertainty）、影响不确定性（Effect Uncertainty）和响应不确定性（Response Uncertainty）。Huber等认为，被感知的环境不确定性对于组织、能动性和事件来讲是缺少信息的。

在对外部环境的研究中，目前主要从复杂程度和变化程度两个方面来评价环境。这以著名组织理论家汤姆森（J. D. Thompson）所提出的复杂—多变环境模型为代表。所谓环境的复杂性程度，是指一个组织的某个部门中的个人或群体所必须应付的彼此相似或彼此不同的因素的数目多少。环境的复杂性程度既取于影响因素数目的多寡，还取决于这些因素所在的次级环境数目的多寡。决策者对他们环境的看法是简单还是复杂，也对确定环境的复杂程度有一定的影响。对环境复杂性的看法，又可能受环境对个人影响的影响。明兹伯格用完成组织任务所需要的知识量来衡量组织环境的复杂性。如果一个企业为实现目标需要大量复杂、高深的知识，那么意味着它的环境是复杂的。如果企业为完成任务所需要的知识能分解为容易理解的因素，则它所面临的环境相对简单。

所谓变化程度，是指在组织的某个具体工作部门里的个人或群体所考虑的环境因素是处在一种经常变化的过程中，还是在一段时间内基本不变的程度。另一个与变化程度有关的方面就是群体中个人决策时要考虑新的和不同因素的频繁程度。变化程度的另一普遍衡量方法是了解一定时期内目的或目标方面发生的重要变化的次数。一定时期目的或目标方面的变化次数越多，环境的变化程度应越高；反之，变化次数越少，环境的变化程度就越低。

根据环境的复杂性和变化程度的高低，可以把环境分为4种类型，即简单—静态型、简单—动态型、复杂—静态型、复杂—动态型（见图2-2）。这种划分方法还可以作为环境不确定性等级的排序。

环境复杂性与变动性这两个变量构成了对企业环境不确定性的度量。复杂程度越高、变动性越大的环境即高不确定环境；反之，环境的不确定性较低。根据环境不确定性的高低，有人将环境分为严峻环境与宽松环境。不确定性高的环境为严峻环境，不确定性低的环境为宽松环境。有学者进一步研究了企业环境或其组成成分对企业的影响：Daft等（1988）在对代表发达国家的美国企业的研究中，发现顾客、经济和竞争者这3个因素比科技、政策、社会文化等因素能够对战略不确定性产生更大的影响。从这一点上讲，Daft也对Hambrick的观点——“环境为单一的整体是不正确的”的论点提供了证据。对发展中国家的相关研究表明，发展中国家政治与经济因素在环境不确定性排序中等级较高。Olukemi对发达国家（美国）与发展中国家（尼日利亚）被感知的环境不确定性的成分排序比较如表2-1所示。

显然，环境的政治成分在发展中国家决策者对被感知不确定水平排序中高于发达国家，而环境的技术成分在发达国家决策者对被感知的环境不确定性水平排序中高于发展中国家。Detelin（1997）也肯定了以上观点。

Duncan（1972）提出信息不确定性透视法的观点，并指出环境为高层管理行为提供信息。该透视法的中心概念是环境的不确定性以及环境中因素的不确定性。此透视法认为逐渐增长的环境动态水平将导致更大的环境不确定性。Richard（1998）认为组织在动态环境中的生存依靠组织制定既准确又及时的决策。Li和Simerly（1998）研究了代理理论在动态环境中的适应情况，提出环境动态增加时，内在所有者对绩效的影响力会减弱，而外在所有者不能有效监控高层管理者的行为。

3．有关外部环境与组织结构关系的研究

美国著名的心理学家、1979年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙（H. A. Simon）曾经说过：“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构。”由此可以看出组织结构的重要性。关于组织结构的定义，国内外有许多学者进行过论述。目前，国际上普遍接受的看法是认为组织结构应该包括3个核心内容，即组织结构的复杂性（Complexity，指一个组织的差异性，它又包括横向差异性——Horizontal Differentiation、纵向差异性——Vertical Differentiation、空间分布差异性——Spatial Differentiation）、规范性（Formalization，指组织中各项工作的标准化程度）、集权与分权（Centralization & Decentralization，指组织中的决策权高度集中在组织结构中哪一点上的程度与差异）。组织结构是否合理，直接影响到企业组织的效益。

系统管理学派提出了“系统科学”“系统理论”“系统工程”等理论观点，认为企业是一个由相互联系的各个要素所组成的人造系统，它与周围环境之间存在着一种动态的关系函数，并且认为组织能够根据反馈信息做到自行调节，以适应环境和本身的发展需要，即认为应把组织看做是环境发生作用的开放系统，组织与环境的关系逻辑发展过程就是对关系函数不断求解的过程。

国内外已有许多的组织理论研究者对组织环境与组织结构关系的问题进行了研究。汤姆·伯恩斯和斯托克于1961年首次提出一个组织的组织结构与其所处的环境有密切关系。他们提出了两种不同环境下的两种组织结构模式——机械式组织结构与有机式组织结构；他们发现，没有一个企业组织是纯粹采用机械式或有机式的组织结构，多数组织的组织结构都是介于两者之间，或两者兼有。他们指出，这两种组织结构模式中没有任何一种具有绝对的优越性，而是组织所处环境的本质和特性决定其偏重于采用哪一种组织结构更合适。弗雷德·埃默里和埃里克·特里斯特把组织面临的环境分为4种类型，即平静而又随机式的环境、平静而簇式的环境、互相反应式动荡环境、全面动荡式的环境；他们的研究虽没有明确指出与各种环境因素相对应的组织结构，但是他们对环境的分析是深入细致的。同时，可把他们对环境的分析以及与之相对应的组织结构形式归纳为：第一、第二类环境下的组织宜采用伯恩斯和斯托克提出的机械式组织结构；而第三、第四类环境中的组织宜采用有机式的组织结构。

劳伦斯和洛奇在《组织与环境》一书中明确指出：环境因素不但影响着一个单位的组织结构设置，就是在同一个企业组织内，下属各个部门的组织结构也会随着各自面临的不同环境而有所不同。他们认为，企业组织的组织结构一般可以分成两大类，即差异化式组织结构和一体化式组织结构。他们从组织各个部门的角度来分析其面对的不同环境因素，这是他们对组织结构与环境关系方面最重要的贡献，他们打破了前人总是把组织和其相应的环境作为整体化研究的传统做法。汤姆森认为，每一个组织都会受到它的一般环境和任务环境多方面的影响，并认为组织的环境具有两个特点，即环境的复杂性和变化程度。他将组织的环境划分为4种，即相对稳定和简单的环境、动荡而简单的环境、相对动荡而复杂的环境以及动荡而复杂的环境。图2-2是汤姆森分析的4种环境特点及其相应的组织结构。

迈克尔·T.汉南和约翰·H.弗里曼提出了人口生态学关于环境与组织结构的观点。他们认为，环境依据组织结构的特点及其与环境相适应性来选择一些组织或淘汰一些组织。研究和实践证明，每一个人类社会的组织与其环境之间都在不同程度上有着相互依存的关系。组织受环境的影响，组织亦影响着其所处的环境因素。组织环境与组织的3个核心内容（组织结构的复杂性、规范性、集权与分权性）的关系如下：①组织结构的复杂性程度与其环境的不确定性是成负相关的；②平稳的环境将导致高的规范化程度，但不能断言说动荡的环境必然会导致低的规范化程度；③组织面临的环境越复杂，其组织结构就越趋于分权。另外，当组织面临极端的敌意环境时，往往采用集权的方式。Hambrick认为成功的组织是那些最有效地与它们的环境发生作用的组织。权变理论家认为假如组织将实现高绩效，组织设计的复杂性必须匹配任务环境的复杂性。Meyer提出组织的特征也可能影响环境变化的解释。Storey和Aldag对此观点作了肯定。

综上所述，管理人员应当了解自己的外部环境状况，因为随着环境的不确定性程度提高，组织设计工作也会随之改变。组织结构和环境的权变关系如图2-3所示。同时，环境类型影响着应当提倡什么类型的个人之间的关系（正规的还是非正规的）；环境类型还影响着应当提什么样的决策类型（专断型决策还是参与型决策）。

4．环境与战略和组织方面的研究

安索夫把环境、战略和组织结构划分为5种类型，即稳定型、反应型、先导型、探索型及创造型。并认为，在通常情况下，只有企业环境、战略和组织结构一一对应时，企业的效益才会提高；反之亦然。Doney（1975）引入了客观外部环境与感知的环境之间存在的“媒介过滤器”，认为环境的个体感知不仅受个体因素，而且受工作组、组织以及战略因素的影响。Poter认为环境对企业战略绩效有重大影响，当管理者在其环境中错误解释了变化或没能注意到其结果的重要变化，他们或许没能力为组织的战略或结构做出需要的调整。Mintzberg提出，管理者如果通过积极地追求新社会和对环境事件做出反应的方式发展战略，那么战略结果最可能是复杂的。Tung还发现战略、计划协调、结构复杂性和有机的与机械的工作过程都趋向于“适应”环境的特性。Weick（1988）提出环境和组织战略或结构间随后发生的适应的缺乏或许会导致绩效下降和其他种类危机。

上述这些学者们的研究均表明，环境与战略以及组织之间的匹配非常重要，未来需要更多的研究来关注这一点（Singh & Mahmood，2014）。

5．关于环境扫描问题的研究

任何组织都处于开放的系统，而这个系统为了资源和合法性依赖于它们的环境。为了生存和发展，组织必须适应于环境的变化。企业高层管理人员需要监控环境，预测环境的发展趋势，收集与企业有关的信息，有关环境的机会与问题的信息优势依赖于对其他组织忽视的环境信息的感知。因此，环境扫描是组织了解环境的重要途径（Cheng, Kadir & Bohari，2014）。

环境扫描是一个组织搜集随后用在组织战略管理中的环境信息的过程，是高层管理者感知外部事件与趋势的手段。自Aguilar（1967）提出了环境扫描的重要性以来，在此领域中就出现了大量研究。Fahey和King（1977）将使用中的扫描模型划分为3种类型：不规律的、规律的和连续的模型，这3种类型构成了一个连贯体。这是因为不规律的模型定位在对外界环境变化做出反应，规律的模型是定位在用有限的方法对环境变化事先做出行动，而连续的模型则具有宽广的范畴，同时也是对环境变化事先做出行动，他发现大多数企业都使用简单的扫描系统。

Thomas（1980）却提出了与Fahey和King（1977）相反的观点。他在研究中发现大型企业使用复杂的技术进行扫描。企业为了积极、广泛地扫描而雇用了大量的专家，所形成的扫描成本也构成了企业计划部门一个致命的要素。Jain（1984）赞成Fahey和King（1977）的观点，也认为大多数的美国公司不使用先进的环境扫描模型。他也在一个连贯体上划分扫描模型，只是使用了不同的专业术语。他的模型在阶段划分上有所进步：第一阶段是简单而原始的模型，第二阶段是为某一特定目的而安排的模型，第三阶段是对事物变化做出反应的模型，第四阶段是先于行动的模型。他认为第三、第四阶段为高级扫描阶段。在简单的模型中，扫描是随意地进行；特定模型的目的是提高对具体事件的理解；第三阶段模型的目的是对市场和竞争做出恰当的反应；先于行动的模型目的是为令人向往的未来而预测环境。因此，就模型的目的来讲，扫描系统就是为了找出企业的竞争优势。

环境扫描也被看做是一个困难的组织的过程（Dibrell, Craig & Neubaum，2014）。这是因为环境是复杂的，所以管理者不能全面地理解环境。同时，管理者又受时间和能力的限制，这就是他们为什么在扫描模型中做出选择的原因。Daft等（1988）对此提出了高层管理者环境扫描行为的模型（见图2-4）。该模型证明了两点：一是当环境不确定成分高时，高层管理者扫描频度就高，个人信息资源量使用就大；二是高绩效企业比低绩效企业的高层管理者更频繁、更广泛地扫描环境，目的是对战略上的不确定性做出反应。

Elenkov（1997）对Daft的模型进行了验证，即他检验了战略不确定性的感知与环境扫描行为的关系，得出任务环境或一般环境哪一个更重要，这是由国情所决定的，例如，在社会主义国家中，一般环境对企业战略不确定性影响更大。他对上述扫描模型作了改进，如图2-5所示。虚线表示在高压制环境中存在着制度对环境扫描行为的影响，其中制度又受特定文化和认识的影响。

Auster和Choo（1992）的研究证明了具有监控外部事件的先进扫描系统的企业比无此系统的企业绩效要高。Sawyer（1993）的研究表明被感知的不确定性对任务环境的影响要大于对一般环境的影响，且环境的某项成分不确定性增加时，扫描频率及扫描兴趣也增强。Elenkov（1997）的研究证明了在同制度的国家中，环境扫描理论在不同的企业中表现不同。Ahituv，Zif和Machlin（1998）的研究发现，成功推出新产品的企业比很少成功推出新产品的企业在环境扫描中有明显差异。以上环境研究主要涉及的是企业外部环境因素。由于企业高层管理者主要处理的环境因素是外部环境，其适合于对高层管理者管理环境因素的描述。

（二）企业内部环境的研究

一些学者也对企业内部环境进行了研究。Slocum和Hellriegel（1979）提出组织内部环境中的有关变量可包括同事对管理者的期望、领导的习惯做法、奖酬制度的性质、管理上的价值观及组织内部成员的个人价值观等。Duncan（1984）的研究认为，组织的内部环境指组织在过去的活动学习中积累的知识、行为、组织结构、规范和价值观。Hall（1984）的研究认为，组织的内部环境包括4个方面的内容：①用于减少决策模糊性标准步骤；②组织目前的经营领域或战略方向；③组织目前的结构；④组织内因果关系的结构，它是组织内各部门、单位之间的因果关系结构，这种因果关系可分为3种类型：第1种是部分与部分之间业务关系的财务核算中心关系；第2种是可观察到的部门间的实际关系，这种关系可以通过某种部门采取的行动对外部环境所产生的作用结果来观测；第三种是组织的信息关系，即部门间分享组织信息的程度。斯蒂芬·P.罗宾斯仅视组织文化为内部约束力量，这似乎有些片面，因为他未将企业生产经营状况考虑在内。韦恩·蒙迪等（1998）认为公司的目标、政策、公司文化、高层经理的管理方式、员工、非正式组织、其他组织机构和工会等都是组织内部重要的变量。另外，有专家认为组织内部环境变量包括生产与技术状况、领导集团构成、组织形式和机构、人际关系和士气、企业内部的舆论。还有的观点是：组织内部环境一般包括组织文化（组织内部气氛）和组织经营条件（组织实力，即人员素质、资金实力、科研力量、信誉等）。

在上述研究的基础上，一些研究者进一步提出了企业内部的环境变量。综合起来，这些变量有：

1．高层管理的信息处理结构

研究者认为，企业高层管理的信息处理结构可分为两种类型：一种是集权式的信息处理结构（即由最高决策人做所有的信息分析工作）；另一种是分权式的信息处理结构（即信息筛选、分析的权力分布在各个高层管理人员手中）。研究发现分权式的信息处理结构比集权式的信息处理结构更能适应外部环境的变化，因为后者的信息负担过重，因而不能很好地理解潜在问题。高层管理信息处理结构的特点具体反映在高层管理成员在战略决策过程中的参与程度、相互沟通的程度以及沟通关系的正式或非正式的程度。研究发现，参与程度高、相互沟通多、正式化程度低的信息处理结构有助于提高信息处理能力，并有利于充分利用信息（Daft & Lengel，1986）；相反，低程度的参与及沟通、高正式化的沟通关系是信息处理能力低的特点。

2．企业当前的战略

企业战略为决定组织方向及性质的决策提供了选择的框架（Puranam & Vanneste，2016）。这些选择包括企业的产品或服务范围、市场和消费者、企业的生产方式、增长及利润目标、资源分配。企业当前执行的战略为企业决策者理解环境及解释潜在的战略问题提供了限制框架，它将战略框架中的关键信息从微不足道的或无关紧要的信息中筛选出来。

3．企业对资源的依赖程度

研究发现，依赖环境资源程度高的或对资源供应者影响力小的企业，对环境中资源供应的变化适应能力尤为脆弱。企业对资源的依赖程度将影响高层决策者是否将资源的变化理解为对他们的组织有重要影响，即影响对潜在问题重要性的评价（Knockaert & Ucbasaran，2013）。

4．企业的历史成效

这一变量既可以是利润指标，也可以用投资收益率来表示。企业决策者对企业过去所达到的成效或实现目标的状况的认识可能会完全影响他们对环境中发生的变化做出的解释以及采取相应的行动。企业管理者如果认为他们的组织迄今为止是成功的，即执行的战略是对的，那么他们就可能在评价潜在问题的可靠性过程中将它视为机会，至少不会看作威胁。

5．企业的使命感

Martin等（1983）认为，企业的使命感是组织文化中的重要因素，它是企业成员将本组织看作具有独特性或有别于其他组织的程度。对于共同享有企业目标的企业成员，往往不是把环境变化看作威胁，因为它们是和企业能适应环境的信心相联系的。

6．组织结构

研究发现，有机式的组织形式比机械式的组织形式更能适应环境的变化（Wilden, Gudergan, Nielsen et al.，2013）。适当的分权将能使高层决策者更主动地了解其他经常参与外部环境信息交流但不属于高层管理成员的人的方案、想法。Covin和Slevin（1989）发现在严峻环境下的小企业一般采取有机式组织结构。

在对企业管理环境研究的基础上，目前我们已研究的情景有：组织文化、组织承诺、工作特性、高层管理团队、中层部门沟通状况以及危机情景等。

三、领导与组织文化之间的关系研究综述

长期以来，领导与组织文化问题一直是管理学界的热点问题。诸多学者已经从如何使组织中的领导过程更为有效，或者如何塑造更有利于组织绩效的文化等角度，对两者的关系进行了大量的研究（Hogan & Coote，2014）。

（一）领导者与组织文化相互作用的研究综述

Sashkin（1996）在他所著的《幻想型领导》（The Visionary Leadership）一书中认为“组织领导者的本职工作就是定义、构造和获得下属对一套共同价值观、信念、变革规范、目标和共同工作的人的认同”。Bass认为领导者起着积极文化或消极文化的创建者的作用，并且促进文化的变革（Bass，1990）。O'Reilly等也强调维持文化是领导者的重要作用（O'Reilly, Caldwell, Chatman et al.，2014）。

该领域的美国著名学者Schein（2010）在《企业文化与领导》（Organizational Culture and Leadership）一书中对领导与组织文化的关系作了系统的理论论述。他从领导者在组织文化的创建、建设、维持以及变革中的作用等方面进行了阐述，认为组织创建者的假设是组织文化产生的来源之一，“领导者在企业文化的形成方面起领导作用”。企业的高级成员会通过日常的谈话，通过企业特殊庆典、仪式，反复讲述企业自身的重要价值观念；企业高级成员的更迭会削弱企业的文化力量，甚至改变企业的文化；为了形成需要改革的风气，领导者会大肆宣扬存在危机或潜在危机的情况。同时，Schein（2010）也强调：“不要认为文化会像组织中其他某些事物（Other Matters）一样完全被管理者操纵，它对管理者的约束更盛于管理者对它的影响。”

Kotter（2008）阐述了企业文化与领导能力的关系，认为“领导与文化正如管理与结构（或体制）一样密切相关，建立一种有用的企业文化需要强有力的领导，同时只有通过一定种类的企业文化，企业组织上下才能发现卓越的领导人才”。Kotter（2008）的研究采取了访谈方法，对十多家知名公司的200多名高级经理人员进行了详细采访。所以，该研究过程对研究者自身的专业素质提出了相当高的要求，否则很难保证所得结论的可靠性。

由以上研究可以看出，领导者与组织文化之间是双向影响的过程，良好的组织文化是许多代领导者持续倡导的结果，而有效的领导者也是在一定的组织文化环境中塑造出来的，所以，将组织文化与领导进行结合研究很有必要。不过，我们也看到，以上学者在对领导与组织文化相互作用的研究中，主要从概念和理论的角度，对两者的关系进行了阐述，因此，还有必要从实证的角度对领导与组织文化之间的相互作用进行研究，以取得更加具体、深入的研究成果。

（二）领导类型与组织文化类型之间的关系研究综述

荷兰学者Den Hartog等（1996）通过实证调查的途径，利用多元相关性分析手段，研究了变革型领导（Transformational Leadership）和交易型领导（Transactional Leadership）与四种类型的组织文化（规则导向、目标导向、支持导向和革新导向）之间的相关关系，研究发现规则和目标导向文化与交易型领导的相关性高于与变革型领导的相关性，或者交易型领导更可能存在于一个机械的环境中，组织的目标、结构和过程都是明确的；而支持和革新导向文化与此相反，即变革型领导更容易产生于一个有机的环境中，组织的目标和结构都不固定，但环境是温暖信任的，成员的期望是创造性的。

Blum（1998）的研究推断出交易型和变革型领导者分别在“强文化”或“弱文化”中扮演着相应的角色，即交易型领导者在“强文化”中扮演监督者（Supervisor）角色，在“弱文化”中则扮演经理（Manager）角色；变革型领导者在“强文化”中扮演管理者（Administrator）角色，而在“弱文化”中则扮演领导者（Leader）角色。他以美国的一些教育部门为实证研究对象，分别对领导者在“强文化”和“弱文化”中所采取的行为与其扮演的角色之间进行了相关性分析，以此来验证他所推断出的假设模型。其研究结论是，实际情况并不与假设完全吻合。例如，在“强文化”中的“变革型”领导者应该符合“管理者”的工作角色，但事实上却出现了不少符合“领导者”工作角色的案例等。另外，Parry（2000）在对新西兰的诸多企业做过经验性调查之后认为，在变革型文化中实施变革型领导会带来更大的组织业绩。

魅力型领导与组织文化类型的关系也是人们近期研究的焦点（Wilderom, van den Berg & Wiersma，2012）。例如，Shamir和Howell（1999）在研究了组织的环境与魅力型领导的出现及其有效性之间的关系之后，得出结论：适应性强的组织文化具有强调创新、承担风险的共同价值观和行为方式的特点，魅力型领导更容易在这种适应性强的组织文化（Adaptive Culture）而不是在适应性差的组织文化（Non-adaptive Culture）中出现。

由以上研究可以看出，在领导类型与组织文化类型之间关系的研究中，划分领导类型的依据主要是领导者的行为，且大多数学者将领导行为划分为交易型和变革型两种，尽管也有不少学者将放任型领导（Laissez-faire Leadership）列为一类，进行过与企业文化相结合的初步研究（Boehnke, DiStefano, DiStefano & Bontis，1997）。当然，还有少数学者将领导行为分为强制型（Coercive）、权威型（Authoritative）、参与型（Affiliative）、民主型（Democratic）、领跑型（Pacesetting）和指导型（Coaching）6种，并指出“强制型”和“领跑型”领导行为对创建积极的组织文化或组织氛围极为不利（Goleman，2000）。但这些都是从领导行为的角度进行的研究。同样的，在魅力型领导与组织文化类型相结合的研究中，关注焦点更多的仍然是魅力型领导在某些类型的组织文化中更容易产生，但是仍缺乏对领导者素质方面的详细研究（Wilderom et al.，2012）。此外，至今人们对领导者魅力的界定也不甚统一，从而在一定程度上阻碍了将魅力型领导者的素质特点与组织文化环境相互结合的进一步研究。

（三）领导与组织文化之间的关系研究小结

综上所述，在领导与组织文化之间关系的研究中，众多学者阐述了领导者与组织文化之间的密切关系，尤其是对领导者在一定的组织文化环境中采取不同的领导行为的有效性进行了许多实证方面的调查研究，所得出的一些结论对组织中领导者的实际工作具有很大的指导意义（Dhingra & Punia，2016）。但我们可以将上述研究归为基于组织文化情景的领导行为方面的研究，其实质仍然属于基于情景的领导行为理论。但仍然缺乏的是，将领导者素质与组织文化结合起来进行研究，现有研究依然未从领导者素质的角度去考虑在一定的组织文化情景下，领导者会采取何种行为以及领导者的有效性如何等方面的问题。

四、领导与员工组织承诺研究综述

若干人类的个体为了一定的目标（生产和服务）集合起来，就形成了组织。为组织带来生命的第一动力就是人类的经历和创造性，这对所有组织而言都是至关重要的。维系组织的活动、达成组织目标，必然要求一定的成员保留在组织之中。而这些成员的忠诚是组织非常看重，并为其所追求的。组织希望这些成员具有一种隶属组织的意识，就像一种属于他的家庭、学校和伙伴群体的感觉。

近半个世纪以来，对组织行为学的研究越来越多地集中于员工与组织之间的关系，关注于员工的工作态度。早在1963年，管理学家威廉·G.斯科特就指出，管理人员发展的过程就是赢得其态度性承诺的过程。他认为发展概念的核心就是组织哲学、价值和终极目标的态度性承诺。通过态度性承诺，个体表明了他对组织的忠诚并全心投入组织的利益。现代工作组织为了稳定他们的员工并增强个体成员的忠诚，试图在员工中发展和培养高强度的组织承诺，以留住其精英员工并获得他们创造性的劳动成果（Wayne, Casper, Matthews & Allen，2013）。

组织承诺是当代组织行为学中的一个重要概念，由美国社会学家Becker于1960年首先提出，用于反映雇员和组织之间的心理契约（Becker，1960）。由于组织承诺在大量的研究中被发现能稳定地预测个体的缺勤和离职等行为，因此得到了越来越多的关注。从20世纪60年代产生以来，特别是近20年来，这个领域引起了人力资源管理、组织行为以及心理学等领域研究者的极大兴趣。Meyer和Allen（1991）关于组织承诺的研究中指出，20世纪70年代研究组织承诺的文章被引用了29篇，80年代的文章被引用了100篇，90年代的文章被引用了186篇。尽管对文章的引用可能有近期效应的存在，但是对组织承诺研究热度的升高可见一斑。

（一）员工组织承诺的概念

对于组织承诺（Organizational Commitment）的第一个定义来自于Becker（1960）早期的单方投入理论（Side-bet Theory）（Becker，1960），他提出承诺是由单方投入（Side-bet）而产生的维持“活动的一致性”的倾向。在组织中，这种单方投入可以指一切有价值的东西，如福利、精力、已经掌握的只能用于特定组织或岗位的技能等。Porter，Steers，Mowday和Boulian（1974）将组织承诺具体定义为“个体认同和卷入特定组织的相对强度”，具体包括3个因素：①对组织目标和价值的高度信奉和接受；②愿为实现组织目标付出极大的努力；③保持组织成员资格的强烈愿望。随后，Mowday，Porter和Steers（1982）指出了承诺研究中的“行为的”和“态度的”两种传统。在行为传统上，社会心理学家关注于个体是如何承诺于特定行为的。而态度传统上的研究则主要考察了员工的组织承诺。这类研究的兴趣集中于承诺的态度表现。Mowday等（1982）进一步区分了在组织承诺中作为态度的承诺和作为行为的承诺。态度承诺关注于员工考虑其与组织之间关系的过程。在很多方面，它能被看作是个体考虑其自身的目标和价值与组织的目标和价值相一致的程度的观念集合。而行为承诺，关系到个体逐渐约束于某一特定组织的过程，以及他是如何处理这一问题的。行为说主要关心个人是怎样认同某种特定行为，是哪些情景性的因素使行为难以改变，它们又是怎样影响与行为一致的态度的形成的。

Meyer和Allen（1991）对以前诸多研究者关于组织承诺的研究结果进行了全面的分析和回顾，并在自己的实证研究的基础上提出了承诺的三因素模型。他们将前人的研究归结为3类主题：①与组织间的感情联系；②对离职带来的损失的察觉；③留在组织的义务。Meyer和Allen（1991）将组织承诺定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态，暗含了员工对于是否继续留在该组织的决定”。从而将上述研究主体整合为组织承诺的3种形式，分别为情感承诺（Affective Commitment），指员工对组织的感情依赖、认同和投入；持续承诺（Continuance Commitment），指员工对离开组织所带来的损失的认知；规范承诺（Normative Commitment），反映的是员工对继续留在组织的义务感。

情感承诺（Affective Commitment）是指组织成员被卷入组织、参与组织社会交往的程度。它是个体对一个实体的情感，是一种肯定性的心理倾向。它包括价值目标认同、员工自豪感以及为了组织的利益自愿为组织做出牺牲和贡献等成分。员工对组织所表现出的忠诚并努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益。

持续承诺（Continuance Commitment）是员工为了不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺。它是建立在经济原则基础上的、具有浓厚交易色彩的承诺。员工进入一家组织，都有一个期望，这种期望反映了员工3个方面的需要：维持生活、发展自我和承担社会责任。组织会尽力满足员工的需要，同时也希望员工忠于组织、努力工作。这种相互作用的关系，造成员工“冒险投赌”的累积。这种“冒险投赌”指一切有价值的东西，如退休金、精力、已掌握的特定于该组织的技术和技巧、在组织中形成的人际关系和所具有的资历地位等。如果员工离职，所有这一切都将丧失（Meyer & Allen，1991）。

规范承诺（Normative Commitment）是指由于受长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。个体在社会化的过程中，不断地被灌输和强调这样一种观念或规范：忠诚于组织是会得到赞赏和鼓励的一种恰当行为，以至于在个体内心中产生顺从这种规范的倾向。同时从组织那里接受利益或好处也会使员工内心产生一种要回报的义务感。

认识到组织承诺存在多种形式，是人们理解组织承诺结构的一个巨大进步。目前承诺研究中广泛采用的两种概念，就是Meyer和Allen的三因素模型和Porter等研究者的定义。到目前为止，研究文献中对于承诺的界定并不统一，关于承诺的概念和性质的研究仍受到质疑，正如Siburian（2013）所指出的，承诺的定义或操作定义都是从文献的回顾和先前定义的假设中发展出来的，因此组织承诺仍然是一个需要进一步了解和认识的概念。综合看来，上述学者们对组织承诺的各种界定，我们都可以在“承诺”一词的定义中找到根源。承诺是“情感上或理智上致力、献身于某类行动的状态”。组织承诺，是指员工对组织的承诺。它是体现员工与组织之间关系的一种心理状态，也就是员工情感上或理智上致力、献身于组织的心理状态。交换的观点和规范的观点都是从理智的角度考虑这种心理状态的，而认同的，或称之为感情的观点，则是从情感上研究这种心理状态。本文将从感情承诺、规范承诺和持续承诺3个维度对组织承诺进行研究。

（二）组织承诺研究的影响因素

1．影响组织承诺的因素

20世纪以前，西方学者关于组织承诺的研究主要集中在组织承诺的因果变量上，并认为影响组织承诺的变量主要有3类：其一是组织因素，主要包括组织支持、组织可依赖性、公平性、管理层对新观点和新思想的接纳程度、集体工作精神等；其二是工作因素，包括工作的挑战性、职位的明确度、目标的明确度、目标难度等；其三是员工个人因素，包括年龄、工龄、受教育程度以及工作经历等。随着对组织承诺研究的逐步展开，研究者们还将承诺的影响因素与组织承诺的具体成分结合起来，并且发现由于组织承诺各成分所包含的内容不同、产生的机制不同，影响因素也存在很大的差异。

影响感情承诺的因素主要有5类（Mathieu & Zajac，1990）：个体特征、工作特征、领导与成员关系、角色特征、组织结构特征。各种影响因素与组织承诺之间的相关性强弱依次为工作特征、领导与成员关系、角色特征、组织结构特征、个体特征。个体特征和组织因素与组织承诺的关系受到职业种类、职业群体的需要和偏好的影响。职业发展阶段不同，组织承诺的程度不同。影响持续承诺的因素有：受教育的程度、所掌握技术的应用范围、改行的可能性、投入的多少、福利因素等。影响规范承诺的因素有：对承诺的规范要求、所接受的教育类型、个体经历等。年龄、资历、对晋升的满意度、对工资的满意度与持续承诺有高度相关性。工作投入、工作满意感、对主管的满意度、对同事的满意度、职业承诺与感情承诺有高度相关性。各种个体变量与组织承诺相关性最高的是年龄和自我能力感。也许其他各个变量单独对组织承诺没有影响，但有交互作用。领导者行为、群体作用过程、组织特征与组织承诺的关系受到下属特征（控制源）、工作环境的影响。有必要探讨各种影响因素之间的关系，另外，边缘变量也可能通过中心变量作用于组织承诺。

2．组织承诺研究的相关变量

以往研究采用的相关变量主要有：工作满意感、工作投入、动机、紧张感、职业承诺等（Gebert et al.，2016）。研究证明，工作满意感具有最直接、最强的影响；其次是成就动机和角色压力。作为一种态度，组织承诺、工作满意感和工作投入是3个不同但密切相关的概念，彼此存在交互作用。组织承诺是对整个组织的情感反应，体现了员工与组织关系整体的评估；工作满意感是对工作特定方面的反应。有一些研究就工作满意感和组织承诺的关系进行过分析，如Steers开发了一个组织承诺因果模型，Steven，Beyer和Trice开发了一个角色扮演模型。尽管这些模型都没有包括工作满意感，但他们认为，工作满意感对承诺的影响要大于工作特征，可能是组织承诺一个重要的预测指标。对此，实际研究结果不尽相同。如Mathieu根据交叉相关方法研究，认为是满意感导致组织承诺，然后组织承诺又反作用于满意感。Vandenberg和Lance根据纵向方法研究，认为是组织承诺引起满意感。下面就分别介绍几个与组织承诺相关的重要概念：

（1）工作满意度（Job Satisfaction），指个人对他所从事工作的一般态度。一个人工作满意度水平高，对工作就可能持积极态度；对工作不满意的人就可能对工作持消极态度（Hülsheger, Alberts, Feinholdt et al.，2013）。对于工作满意感和组织承诺之间的因果关系，学术界长期以来存在着较大的争议：①传统上工作满意感被认为是组织承诺的决定量。持有这种观点的研究者假设雇员对于某一工作的积极态度会转移到整个组织身上。而且相对于组织承诺而言，工作满意感会更直接地、同时性地随工作状况的变化而改变。②有的研究发现组织承诺是先于工作满意感的变量。这些研究者假设雇员调整他们的工作满意感水平以达到和他们当前的组织承诺水平相一致。这个假设和一个更广的社会心理学观点符合——个体发展那些和他们已经承诺的环境相一致的态度。③一些学者认为工作满意感和组织承诺之间存在相互作用，有的研究还发现两者之间有不对称的影响关系：工作满意感对组织承诺的影响强于后者对前者的影响。④有的研究假设两者之间的关系是表面上的，主要是因为它们有多个相同的前因变量。这种假设有一定的说服力，主要是因为越来越多的研究假设两者有类似的决定量。但是只有两项研究表明工作满意度和组织承诺度之间没有显著的相关关系（Porter et al.，1974）。Curivan采用了比较理想的3个阶段纵向数据，结果支持工作满意度和组织承诺度之间本质上没有显著的相关关系（Carrivan，1999）。总的来看，今后在国内组织中取样来验证工作满意感和组织承诺的因果关系是很有意义的（崔勋、张义明、瞿皎姣，2012）。

（2）工作投入（Job Involvement），是组织行为学中较新的概念，是指成员对其本职工作的积极主动态度和热爱迷恋程度。工作投入测量的是一个人在心理上对他的工作的认同程度，以及认为他的绩效水平对自我价值的重要程度（Craig, Allen, Reid et al.，2013）。研究表明工作投入包含3个关键因素：主动参与精神；工作是生活的核心兴趣；工作绩效在人的自我概念中居于核心地位。他们认为工作投入是以认知、感情和行为三者为基础的复杂概念。工作投入程度高的员工对他们所做的工作有强烈的认同感，并且真的很在意他们所做的工作类型。工作投入指员工认同其职务，主动参与其中并认为工作业绩对自我价值感的重要程度，它说明了员工和职务之间的关系，组织承诺说明了员工与组织之间的关系。前者代表了任务取向；后者代表了社会取向。这种态度取向决定了两者层次不同，但两者有交互作用（Keller，1997）。

（3）组织支持。社会交换理论很早以来就被用来解释员工行为和动机的基础。组织支持度概念，在一定程度上反映了交换过程中企业对员工需要和愿望考虑的程度（Rhoades & Eisenberger，2002）。我们把组织支持度和组织承诺放在社会交换理论的框架下，发现员工对组织支持感越高，就越感到有义务以组织承诺及与工作相关的行为回报企业；而组织支持度低，员工就会降低对企业的义务感。员工首先是基于对企业整体状况和自我发展前景的判断，通过企业所采取的各项人员管理策略等信息，来达到了解组织支持力度的目的。

同时，组织支持在价值匹配、组织公平、社会比较方面对组织承诺的作用起中介作用，说明组织支持对组织承诺具有直接的影响。值得一提的是，组织支持是一个比组织支持感更广义的概念，它包括企业为员工提供的一切物质和精神资源。其中，既包括重视员工的价值，关心他们的福利待遇；也包括提供公平的工作和生活环境；还包括把所有员工的目标凝聚在一起，使员工的信念、价值观、能力与企业的需要相一致（Giunchi, Chambel & Ghislieri，2015）。

员工组织支持感的高低，在很大程度上会受归因的影响。企业员工对现状是否与自己的期望相符，最容易归因为4个因素：企业所有制和行业性质、管理者素质、自己的技术和能力。另外，员工可供选择机会的多少对其组织承诺有影响。可供选择的机会越多，其承诺越低；可供选择的机会越少，其承诺越高。根据社会交换理论的观点，人们总是追求最大的效益，寻求最有利的交换对象和活动。企业与员工间也是一种交换关系，在交换过程中，如果员工有更佳的工作机会，对原企业的依赖性就会降低。因为他可以终止这种交换关系，与新的对象建立起更为有利的交换关系。

组织支持与选择机会对组织承诺的影响存在相互作用的关系，4种情形下组织承诺的高低依次为：①支持度高，选择机会单一；②支持度高，选择机会多；③支持度低，选择机会单一；④支持度低，选择机会多。这表明，如果组织支持程度高，员工感到自己与企业的交换关系公平合理，选择机会此时对组织承诺的影响不大，员工倾向于维持现有的公平交换关系。如果组织支持力度小，员工感到自己与企业的关系不合理，员工为了恢复公平的交换关系，就可能减少自己的输入（如对企业漠不关心，与企业离心离德，甚至完全终止这种关系），此时可供选择的机会对组织承诺就有重要的影响。换句话说，企业为员工提供的支持越有力，员工对企业的承诺就越高；否则，员工会利用其他的工作机会建立起新的公平交换关系。

3．组织承诺对员工行为的影响

组织承诺对员工工作行为有多方面的影响，主要体现在工作绩效、工作变换意向、出勤率、迟到率、工作变换等方面（Sawitri, Suswati & Huda，2016）。Allen和Meyer的研究认为组织承诺的具体成分不同，其对员工行为的影响也不同。如感情承诺与工作变换及工作变换意向相关性最为显著。组织承诺对员工的影响强度要视条件而定，如组织承诺对员工工作变换行为的影响受职业发展阶段和时间间隔的影响。根据年龄定义职业发展阶段，对年轻人，时间间隔越短，影响越大；对年老的人，时间间隔越长，影响越大。与此相类似，奖励形式不同、条件不同，承诺与工作绩效之间的相关性也不同。例如，工资和工作绩效的关系越密切，持续承诺和绩效的相关性就越强；角色期望越明确、冲突越少，感情承诺和绩效就越相关。

（三）组织承诺的发展过程模型

大部分研究认为，组织承诺是在社会交换原则的基础上形成的。组织为员工提供理想的工作环境，员工就对组织形成承诺。组织承诺与理想的工作环境成正相关，与不理想的工作环境成负相关，但实际情况远比这个复杂。组织承诺也与工作满意感和组织气氛一样有一个自然发展的过程（Meyer，1997）。

1．员工—组织匹配模型

人们早就认为，员工希望从组织中得到的和组织实际可提供的越匹配，他们就会越满意。但员工—组织匹配近年来才被作为组织承诺形成和发展的一个因素来考虑。对模型假设进行验证的方法通常是计算出一个匹配的指标，然后计算它与结果变量的相关性。Meglino等利用排序法，检验员工与主管及管理部门价值观的匹配对员工组织承诺的影响。O'Reilly等（2014）通过个体文化偏好排序与组织文化测量，探讨它们之间的匹配对员工组织承诺的影响。Vancouver等计算出下属与主管目标间的平方差之和与组织承诺之间的相关关系。在这三项研究中，都发现匹配指标和组织承诺有正相关。这些研究能否作为匹配假设的证据目前还不清楚。Edwards对研究中匹配指标的含义提出了质疑，同时提出了另一套检验员工—组织匹配假设的方法，相关的研究有检验个体特征与工作特征之间的交互作用对组织承诺的影响。

2．期望满足模型

与员工—组织匹配相关的一个假设是，当员工进入组织后的工作经历与他们进入组织前的期望相匹配时，员工对组织具有更高的承诺。Irving和Meyer（1994）发现不管最初的期望如何，在就业的前几个月，积极的工作经历都将导致更高的组织承诺。Major，Kozlowski，Chao等（1995）研究发现，期望未满足对组织承诺有消极影响，但这种影响会由于与管理者或同事的积极关系而减弱。大部分研究者都认为，就业的第一年是组织承诺形成和发展最重要的一段时期，需要进一步研究期望及其经历是如何一起影响组织承诺的。Meyer，Stanley，Herscovitch等（2012）对组织承诺的前因和结果变量进行了元分析。

3．因果归因模型

大量研究证明，组织承诺和积极的工作经历有关。员工—组织匹配和期望满足模型表明，这种经历对组织承诺的作用可能受个体需要、价值观及期望差异的影响。另一个潜变量是员工对这些经历的归因。也就是说，如果员工认为正是组织才使他们具有这些积极的经历，则更有可能使员工产生对组织的情感依附。尽管这个归因假设还没有得到系统的评估，Meyer和Allen（1991）证明了归因在工作经历与员工对组织的情感反应之间的中介作用。Koys研究发现，当员工把理想的人力资源管理措施归因于组织对员工的关心而不是为了合乎法律要求时，这些措施对员工组织承诺的影响更大。归因假设可以帮助我们理解各种经历什么时候、以怎样的方式影响员工对组织内外各种对象的承诺。

4．组织公平和组织支持模型

人们认为员工会根据他们是否受到公平的待遇，或组织对员工的福利是否关心来评估他们的工作经历。如果真是这样的话，公平性和支持性感知将成为组织承诺产生的更为直接的原因。如果工作特征或组织政策是通过公平性和组织支持的塑造来影响组织承诺，那么后者起着中介的作用。就像组织承诺一样，组织公平现在一般被看做是多维的构思。与此模型相关的研究是把它分为结果的公平性（分布式公平）和用来决定结果的程序的公平性（程序性公平）。有几项研究考察了这两种公平则对组织承诺的影响。例如，Folger和Konovsky（1989）研究发现，分布式公平比程序性公平在工资满意感中解释了更多的方差，而程序性公平则对组织承诺解释了更多的方差。Konovksy（2000）也得出相似的结论。这些结果表明，员工组织承诺至少部分地受到他们在组织中公平性感知的影响。然而，还没有研究对“组织对员工的承诺”这个概念进行过定义和测量，与这个概念相近的是组织支持。有研究证明，组织支持与感情承诺、规范承诺有正相关，但和持续承诺没有相关性。该模型同时表明，组织如果想培养员工的组织承诺，就必须首先证明他们对员工的承诺。

5．回顾性文饰作用模型

回顾性文饰作用模型指心理承诺的形成和发展是为了努力使以前的行为或决策正当化。Salancik和Kiesler（1971）探讨了一种行为一旦产生，就将会被重复的几类条件。这些条件包括选择自由度、不可废除性、明确性、公开性和重要性。如果员工感到自己是自愿选择这家组织、决策不能挽回、其他人知道这个决策等，继续留在某一家组织的承诺就高。这是人们为了保证行为和认知的平衡而产生的一种积极的反应。回顾性文饰作用过程在组织承诺形成发展中作用的证据是复杂的。过去的实验证据表明这些过程会起作用并能帮助解释态度的发展，然而不清楚这些结果对组织培养他们员工的组织承诺感是否有帮助。

根据以上模型的描述，我们发现有些模型适合于解释组织承诺的某一种成分，有些模型可以解释多种成分。从验证员工—组织匹配模型的多项研究来看，该模型主要指员工的目标、价值观与组织目标、价值观之间的匹配，它有助于我们对感情承诺的理解。期望满足模型表明，组织满足员工需要与员工对组织产生高承诺之间存在着相关性，该模型可用来解释继续承诺。这两个模型的共同点是匹配导致员工产生承诺，不同点在于前者是员工与组织之间的匹配，后者是自我工作经历与自我期望的匹配。如果说前面两个模型确定了承诺产生的必要条件，那么归因模型则说明了承诺产生的过程。任何一种承诺都是在对某些内外刺激进行归因的基础上才能产生。组织公平和支持模型与交换理论是一致的，既是组织承诺产生、维持的必要条件，同时又是归因的结果。回顾性文饰作用模型实际上是对以往行为做出有利于自我的归因，以减少认知失调，维持态度与行为之间的平衡。

五、领导与工作特性情景研究综述

该部分的研究变量是领导者的素质、绩效和组织中的一个重要情景——工作特性。工作特性分为3个维度：工作意义性、管理权限和工作强度（Salami & Ajitoni，2015）。虽然许多研究者曾经针对工作特性中的一个或者几个方面进行了研究，但是一直以来，领导问题与工作特性之间关系的研究都比较少，而且缺乏系统和实证的研究。目前对工作特性的研究集中在工作满意度上。开展工作满意度研究的一个主要原因是为了向管理者提供如何改变员工态度的思想。很多组织采用态度调查来确定员工对工作的满意度（Yang，2014）。管理者对满意度感兴趣的另一个原因是研究发现满意度与离职率之间存在着中等程度的相关关系，但不是强相关关系。同样也有证据表明在满意度和缺勤率之间也存在中等程度的相关关系。离职和缺勤在成本上是很高的，它们会丧失机会和士气。虽然工作满意度不影响工作业绩的质量和数量，但它却影响员工的组织公民行为、离职率、缺勤率。由于这些影响，管理者将继续寻找能够改善员工工作满意度的技术和项目。一些管理实践者明显地认为业绩比简单地检查产品的数量和质量包含更多的含义。

（一）满意度与工作业绩

在工作满意度的研究中，一个争论最热烈和最矛盾的问题就是工作满意度与工作业绩之间的关系。多年以来，很多管理者认为，一名令人满意的员工也会是一名业绩优良的员工。但是多数研究发现满意度与业绩之间并不存在明显的相关关系。一些员工对工作满意，但是业绩不良。当然，也有对工作不满意但是业绩却优良的员工。目前在满意度和工作业绩之间关系研究方面存在3种主要观点：早期的因果关系论、近期的非因果关系论以及新近的重新定义概念论。

在早期的因果关系论中，主要存在以下3种观点：一是认为工作满意度导致工作绩效；二是认为工作绩效导致工作满意度；三是认为工作满意度和工作绩效之间存在交互作用，即它们相互影响、互为因果。但是对因果关系论的实证研究的结果是矛盾的，这种观点把生产实际中的态度和行为的关系想得过于简单，于是导致了非因果关系论的产生。

在非因果关系论中大体也包括3种观点：首先是无关系论。这种观点直接否定了工作满意度和工作绩效之间的关系，认为要肯定它们之间关系的证据不足。自1995年以来大量综述性研究及最近的一些实证分析研究都暗示，根据有关的规则要肯定它们两者之间的关系是没有根据的（Judge, Thoresen, Bono et al.，2001）。另外，有研究者用元分析的方法分析了工作满意度和工作绩效之间的关系，认为这两者之间没有直接的关系，它们的关系是由中介变量的联结而产生的，目前研究中发现的这些中介变量包括角色模糊、自尊、工作投入、组织承诺、成功与成绩、目标提高、管理中的信任及参与决策等（Iaffaldano & Muchinsky，1985）。最后是调节变量观，这种观点认为工作满意度和工作绩效之间有直接的关系，但这种关系大小受其他变量的调节。如Pieree，Gardner，Cummings和Dunham（1989）研究发现自尊与工作满意、工作绩效都相关。还有研究指出，工作满意度与工作绩效的相关大小与工作复杂性有关（George & Brief，1996）。在这些调节变量中研究较多的是绩效工资和自尊，此外还有归因、工龄、成就需要、职业阶段、绩效压力、时间压力、工作适应、兼职、工作群体等。

最近有些学者提出工作满意度与工作绩效的相关性不高是由于过去对它们的认识、测量不当或不全面造成的，因此需要重新认识与定义工作满意度和工作绩效，这就是“重新定义概念论”。这种观点可以分为两类：第一类观点认为应该重新定义工作满意度。这种看法认为工作满意度与绩效间的低相关是由于对工作满意度的认识或测量有问题，例如，有一些研究者用情绪与绩效间的关系来改写原来的满意度和绩效之间的关系（George & Brief.，1996）；还有些研究者认为工作满意度不能测量工作绩效是因为当前对工作满意度的测量更多反映的是认知评价而不是情感（Brief & Roberson，1989）。第二类观点认为应该重新定义绩效，例如，Organ（1988）认为不能发现工作满意度与工作绩效间的相关是由于将工作绩效的范围定义得过于狭窄。在大多数研究中，研究者通常会将工作绩效等同于特定的任务绩效，但有些研究者认为这样定义不全面，绩效还应该包括组织公民行为（Citizenship Behaviors），并认为像帮助他人的工作、义务做额外的工作和支持组织目标之类的行为形成了任务绩效产生的社会与心理背景。此外，Ostroff（1992）的研究还提出，不能证实工作满意度与工作绩效间关系的一个可能的原因是研究者仅仅从个体水平的分析来考虑这种关系。他认为仅从个体水平来测量绩效过于局限了，因为这样就不能考察到个体在反映满意或不满意时可能表现出的更广泛的行为。他的研究也发现，有满意感雇员的组织比没有满意感雇员的组织的整体工作效率高。目前这种观点还有待实证的研究支持。

另外费德勒在权变理论研究中提到了职权，并指出职权也是领导问题中一个重要的情景因素。正如前文所指出的，他把职权定义为与领导位置相联系的权力。从以下几个方面进行衡量——“监督人能够向老板建议对下属的奖惩和奖励吗？”“监督人能够自己奖励或惩罚下属吗？”“监督人能够向老板建议给下属升职或降职吗？”费德勒认为这样的问题提供了“职权强弱的轮廓”，并且认为“职权强弱决定着任务取向的领导者行为风格是否更加有效”。

（二）已有研究的局限性

综上，我们可以看出，在对工作满意度的研究中，研究者们更多的是把重心放在对工作满意度与工作绩效之间关系的研究上，以期找出它们之间的因果关系。费德勒对职权的定义也比较狭窄，不能够充分体现出管理权限的方方面面。同时，要构成对领导问题比较系统和全面的情景理论，就应该将领导者的素质、行为以及所处的环境三者良好地结合起来，而这些研究只是单纯地讨论某两种因素之间的关系，而且还停留在理论层次，缺乏实证研究。总之，在领导问题的研究中，对管理权限、工作意义性和工作强度与领导者有效性的研究少而分散，不成规范。此外，基于这些情景下对领导者素质的要求和领导者有效性的研究也较少。

六、领导与企业高层管理团队的特性的研究综述

在管理理论的研究中，越来越多的人开始注重更好地理解高层管理团队的特性，这股研究热潮在很大程度上源于Hambrick和Mason（1984）的管理梯队理论（Upper Echelons Theory），该理论研究了高层管理团队对重要组织决策的作用。这一理论认为，学者们已经发现战略选择有很多行为因素，这些选择在一定程度上反映了决策制定者的特质，在制定决策的情景中每个决策制定者都会表现出他的一套“假定”，而且这些“假定”反映了他的认知基础和价值观。据此观点，这两点构成了他们所支持的高层管理团队理论的心理成分。这种理论的另一个方面是可观察的特性，这些特性是管理者带到管理情景中的“假定”的预测因子，包括年龄、职业背景、其他的职业经历、教育、社会经济根基、财务职位和群体异质性，所有这些都影响个体的战略选择。此外，Hambrick和Mason（1984）假定的价值观直接通过英格兰德（England）所说的“挑战性行为”影响个体的行为。但是，价值观间接受“知觉映像”过程的调节，这种调节是通过过滤刺激的个体的认知基础和提供围绕个人视觉领域参数的人口统计特性进行的。此外，价值观和管理行为间的联系受情景影响的调节，特别是受每个高级管理者判断的影响。

Finkelstein和Hambrick（1996）的研究表明判断力是由受限制的环境（与市场增长率等类似的有关限制）、组织（资源可得性和内部政治条件等）和个体（外部接触、可信性等）水平的一系列活动的力量决定的，在高判断力的情景中，高级管理者的价值观和组织结果间有更强的联系。Finkelstein和Hambrick（1996）研究发现高层管理团队的3个核心因素是他们的组成、过程和结构，高层管理团队的研究集中于其组成，或团队内个人品质的分类。大多数研究集中于人口统计特性，这些特性被认为反映了高层管理者的特殊的经历、价值观和思维方式并影响团队的动力，但对认知模式、价值观和心理差异等方面却很少有研究。他们验证了高层管理团队理论并发现任期长的高层管理团队产生的绩效接近行业平均水平，而在高判断力情景中，会产生更强的结果。但是高层管理人员在公司内过长的任期和经历会使高层管理团队认同当前的战略并能产生有负面影响的外部力量，这种有偏见的归因模式会降低决策的质量，从而导致组织的未来绩效降低。

高层管理团队的人口统计特性有自身的优点。正如Lawrence（1997）指出的，统计变量有令人满意的特性，提供了高度的内容有效性和复现性，这在研究缺乏复现性的管理领域中是一个重要的考虑因素。同时，Pfeffer（1983）研究指出，用可观察的管理特性能解决包括经常性的测量错误、概念化的差异和解释变量的主观性研究的局限性，且运用心理变量进行研究有更大的局限性。Finkelstein和Hambrick（1996）指出研究者容易得到的是统计变量，而心理变量不易获得准确值，因为高层管理者不喜欢心理测试。基于人口统计特性的高层管理者和高层管理团队的研究丰富和发展了战略研究文献，统计方法对发现高层管理团队的人口统计特性与公司结果（包括公司绩效）间关系很有用。由此可见，这些研究清楚地表明高层管理者确实影响了公司结果。此外，使用客观的数据（如高级管理者内在的人格特性和频繁发布的财务信息）是这些研究的一大优势。Pfeffer（1983）指出，测量的准确性是人口统计研究的一大好处：“人口统计变量作为解释变量比测量假定的中间结构变量能更好地解释因变量，原因是很多中间结构变量是难以理解和可靠测量的心理或精神过程（例如对决定报酬不同因素的态度）。”但是，基于高层管理团队的人口统计特性研究中的一个显著问题是高层管理者如何“影响”公司绩效的“黑箱过程”。近年来对团队人口统计特性和方法的研究为说明“黑箱”提供了有价值的见解（Lawrence，1997；Hambrick, Humphrey & Gupta，2015）。

但是，高层管理团队人口统计特性研究的方法最近遭到了批评，主要的一点是认为这种方法需要运用“黑箱”说明联系人口统计因素和组织结果的运行机制。Priem，Lyon和Dess（1999）详细讨论了基于人口统计特性的高层管理团队研究的内在局限，认为这种方法不能具体说明高级管理人员是如何影响他们的公司的。这是一个重要的核心问题，因为高层管理者如何影响公司的战略管理是问题的中心所在。基于人口统计特性的高层管理团队异质性研究受限于内在的交易，通常为了异质性测量可靠性而牺牲结构的有效性，为了预测性而牺牲可解释性，为了描述性而牺牲指导性，高层管理团队研究是典型的运用人口统计的异质性作为一些由明确或不明确的理论提出的其他异质性结构的代理。正如Pettigrew（1992）的研究发现的，人口统计特性数据的“易获得性”维度对结构有效性有潜在的影响。他指出：“对基于人口统计特性的高层管理团队研究最多的批评是没有人在组织情景中的任何地方接近高层团队，也没有直接观察团队的活动，或询问团队成员有关联系他们的特性和结构、沟通过程和制定决策以及他们对绩效的影响。”因此，出现的任何结构有效性的问题就不容易被基于高层管理团队直接经历的研究者发现，研究高层管理团队人口统计特性的战略学者面临的一个关键问题是为实践者提供有意义的和可控制的指导方法。为提高高层管理团队人口统计特性研究的结构有效性、解释力度和预言的可靠性，Priem等（1999）提供了两个建议：其一是合并高层管理团队人口统计特性本质上的异质性结构，注重客观的异质性而不是一些替代性的异质性（如人口统计变量）；其二是为了解释高层管理团队过程的“黑箱”问题，研究者应采取定性研究和定量研究相结合的方法，这能发现战略决策制定过程内在的丰富性和复杂性，这些深入分析的努力有助于找到客观的高层管理团队变量，其中异质性对组织有特别的影响，使高层管理团队定性研究能为将来的定量研究指引方向。

高层管理团队成员的接替和异质性是一种组织通过高层团队内的管理思想来适应环境变化的方法，并提供了公司适应他们面对的市场情景的重要机制（Hambrick，2007）。团队组成的每个成员个人的和风格的特征与团队适应公司战略的倾向相联系，为了缓解可能阻碍组织实行变化的惯性力量，更换团队成员是很有必要的。有多样性年龄、任期、教育或职业背景的高层管理团队可能有不同的价值观、经历和信仰，因此能产生创造性并提高战略决策制定者的适应性。Priem等（1999）认为团队异质性会降低意见一致性的水平，而在动态环境中，意见一致性与高绩效水平相关。类似的，一些人主张异质性较高的高层管理团队能通过对复杂问题的不同观点来提高决策质量。

Hambrick（2007）研究发现能力欠缺、共同的团队缺陷、内部敌对状态、群体思维和内部分裂是高层管理团队低效的主要原因。在这五个原因中，最严重的是团队内部的分裂，这样团队就变成了高层管理人员追求个人目的而缺乏沟通、协调和合作的一群人，遇到环境变化影响整个公司时，分裂的团队行动迟缓并且不能适应这种环境。尽管没有研究表明高层管理团队的一致性和组织绩效间的一致关系，但是高层管理团队内凝聚力水平和共享的认知基础能产生有效应对战略变化所需要的应变能力。Simons，Pelled和Smith（1999）认为如果公司想从团队成员的多样性中受益，并使相应的需要争论过程对绩效产生积极影响，那么高层管理团队的组成和程序必须彼此补充。Alderson（1993）支持后一个观点，因为他研究发现高层管理团队是战略讨论和组织方向调整的关键论坛，讨论长短期的战略敏感性问题的能力、开放性和彼此信任，这些都是高层管理团队有效性和正确领导的必要因素。

自从Hambrick和Mason（1984）的论文发表以来，学者们对高层管理者和高层管理团队的理解经历了很长的过程，但是过度信赖容易测量的人口统计特性和公司绩效的研究会给战略领域带来风险。这些研究忽略了高层管理团队异质性的结构有效性、解释力度和指导实用性。在高层管理团队人口统计特性和绩效关系的情景中，推断的“中间结构”是那些对战略领域的理论和指导都必要的因素：高层管理团队的程序、态度和判断。如果忽略这些变量，就可能得出不完全甚至是有错误倾向的结论。以上论述了高层管理团队研究的基本状况，不难发现目前的研究主要是从人口统计特性的角度展开的，讨论了影响高层管理团队决策和公司绩效的相关因素，虽然取得了一定成果，但也遭到了部分学者的批判（Ndofor, Sirmon & He，2015）。在以上研究的基础上，根据研究参考的材料——《企业中层管理环境评价问卷研究报告》，本书分3个子维度——高层管理团队对中层领导者的信任和支持、高层管理者的威望和素质以及高层管理团队的凝聚力——来研究高层管理团队对中层领导者的作用力量，下面分3个子维度综述相关的研究理论。

（一）上级的信任和支持

上级的信任和支持维度与费德勒（Fiedler）模型中领导者—成员关系（领导者对下属信任、信赖和尊重的程度）这一情景变量相类似（哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克，1998）。研究信任的大量文献对信任的概念提出了不同的理解，有些学者把信任定义为一个人对别人行为满意度的信任和期望，以及一个人对别人的信誉和可靠性的估计（Simons et al.，1999），或者反映一个人在涉及风险的交换关系中的脆弱性。

在商业组织和团队关系中工作的市场学者们识别了信任的两种主要形式：诚实（相信团队可靠、支持并履行团队允诺的义务）和仁爱（相信一个团队对其他团队的利益真正感兴趣，并有追求互惠互利的动力）。人际关系领域的学者把信任定义为员工对上级的依附，并相信上级是仁爱的，理论家们认为这种形式的信任是更高阶段或“更高”水平的信任，是高度稳定的。Rempel，Holmes和Zanna（1985）研究认为这种高水平的信任需要情感投入和情感依附的基础。

信任是上下级关系中的一个重要因素（Sue-Chan, Au & Hackett，2012）。人际关系和组织生活的一个基本维度是信任水平（Rempel et al.，1985）。虽然上下级之间的信任很重要，但很少有文献对此进行研究，即使Barber对信任的研究也没有包括组织不同等级结构间成员的人际信任。已有研究发现信任是管理方法中对待下属的一个重要因素，这一研究结论使得很多组织用能引发不信任行为和防御性行为的预防性管理方法（如频繁地表达需求和严格制定规章制度）来进行管理。但是如果不信任会产生能量，那这种能量会对组织产生不利的结果。不同的领导理论研究发现上级支持是有效管理的一个重要因素（Lin, Dang & Liu，2016）。Locke和Latham（2002）认为支持型上级能使下属正确理解他们的目标，帮助和鼓励那些实现目标有难度的下属，因此上级支持被定义为一种对待下属的积极的、建设性的和帮助性的态度。上级的支持是员工认为上级为他们提供支持、鼓励和关心的程度。上级支持的程度可能影响员工的绩效，但是这种影响会被职能压力调节。也就是说，即使员工知道该做什么，他们也可能因为上级没有提供资源支持而完不成任务。同样的，非支持性上级可能不能成功地与下属交流，组织支持基于员工对组织关心他们的程度的描述，并且组织支持与组织承诺有很强的实证关系。以前的研究表明上级的特性，如体贴和注重反馈，能降低职能压力，预期的支持管理团队也可能直接影响工作满意度。Yoon和Thye（2000）研究发现，当员工被他们的同事和更大的组织关系支持时，他们就会受到更多的上级支持，有积极性格倾向的员工会受到更多的上级支持，因为他们有更高的社会倾向性。

在人力资源管理的文献中，研究者在最近20年的研究中发现上级对下属职业发展的支持对下属的职业满意度和离职率有重要的影响。上级支持被定义为下属和上级的一种关系，一种被下属看作对职业发展有积极作用的关系。如果上级对组织中的职业发展机会提供信息帮助或个人支持，下级就会把这种关系看作对职业发展有积极的作用。有证据证明，适度的上级支持会促进个人的职业发展，并且会产生更高水平的职业满意度和更低水平的离职率。Jiang和Klein（2000）的实证研究表明，当上级为下级提供更多的支持时，并且组织内有很多满足职业发展的机会时，员工有更高的满意度。一些最近的研究也说明，上级的支持影响员工从事发展行动的积极性和对待他们职业的态度。这些研究考察的上级支持的类型被限制在任务相关的行动的有限范围内，如制定绩效目标、工作绩效反馈和分配挑战性的工作。Kidd和Smewing（2001）的研究探索上级的支持行为与他们的下级的职业和组织承诺的关系，研究发现那些把上级看做是给予他们信任和工作自主权的员工对组织有更高的承诺度，总体的上级支持和组织承诺的关系受员工性别的影响，研究发现女性员工在支持和承诺间的关系是正的线性关系，而对男性员工线性关系不明显。在Bandura（1977）提出的社会学习理论（Social Learning Theory）的组织应用领域内，Davns和Luthans把上级支持看作一个重要的情景因素。此外，目标制定研究者也把上级支持看做是有效目标确定和绩效的必要因素。

有关上级支持和绩效间关系的研究结果是冲突的。Taylor和Bowers（1972）用3年时间测量了500家公司，结果发现上级支持和生产力测量结果（如一定资本量的利润）间有很强的正相关关系。其他一些研究，主要是跨部门的研究，支持这些发现，但是还有一些研究表明上级支持对绩效没有直接的影响。

此外，社会支持可能对支持接受者有负面影响。例如，Fisher和Nadler（1982）的研究说明了为什么个人不愿接受帮助，因为这暗示了帮助接受者会产生一种依赖的感觉。相似地，Shumaker和Brownell（1984）的研究认为社会支持会削弱帮助接受者能独立有效处理问题的自信。Kalish，Luria，Toker等（2015）的研究认为受到支持会产生一种回报帮助的责任感，这会增加已经存在的压力。但是，人们还没有系统地研究与社会支持接受者相关的负面作用。

（二）高层管理团队的威望与素质

Conger和Kanungo（1998）的模型认为追随者在很大程度上被领导者非凡的品质所影响，而且受影响的追随者的注意点是领导者和他们的特征。Gardner和Avolio（1998）提出的理论也认同这种看法，甚至主张魅力型领导者要故意夸大他们的才能以保证获得非凡的认同。因此，他们的模型强调领导者的个人认同，以此作为基本的影响源泉和领导者表达的价值观和愿景的内在作用力。Conger（1989）的研究发现魅力型商业领导者的一些品质（自信、坚信使命、愿意承担个人风险和以前的成就）经常对下属有很大的吸引力，因此，下属就有一种发挥自己的潜能以满足领导者高期望的意识。在魅力型领导情况下，个人对领导者的认同变成了下属自我成长的一个基本度量，并发展为领导者在工作中逐渐定义追随者的绩效水平和能力的程度。综合来看，这些行为促成了一种强迫追随者不断追求他们的领导的期望的感觉，领导者对下属能力的信任对下属来说意味着责任和义务，下属只有通过非凡的成就来赢得领导者对他们的信任。在这种情景下，时间长了追随者就会自然陷入一种两难局面。魅力型领导部分依赖圈子的力量来保证追随者负责并实现高的业绩，也就是说，领导者可用从“圈内人士”加以排除的方法来激励追随者。

高层管理团队的素质主要包括领导者的基础素质、职能素质和领导艺术。其中领导者的基础素质包括领导者的政治素质、道德素质、知识素质、心理素质、身体素质等方面；领导者的职能素质是领导者的基础素质在领导活动中的综合体现，是完成领导职能的特定能力，它包括科学决策能力、组织协调能力、把握全局能力和选才用人能力；领导者的领导艺术，是领导者素质和能力在领导行为过程中的纯熟运用，高超的领导艺术是领导素质的升华，是领导素质的最高体现，领导者的各种领导能力都可能升华为领导艺术（尹艳华、杨咏，2000）。企业高层管理者的威望和素质是密不可分的。领导者的威望是领导者的素质、职位、权力等因素映射在下级心理上的一种人格魅力，威望是一种深沉的感召、一种强大的磁力、一种自不发力却令人心仪的征服。有威望的领导者有一种强大的感召力，因此有一大批忠诚的追随者，下级相信有威望的领导者能带领他们实现组织或个人的目标和追求。有威望的领导者具有品德良好、才干非凡、诚实守信、绩效出色、谦和廉洁等特点（孙业宏，2001）。

改革开放以来，我国企业高层管理者的整体素质不断提高，在知识化、专业化、年轻化等方面已发生结构性转变，逐步进入高学历的知识结构、中青年为主体的年龄结构、技术专业和管理专业相结合并以管理专业为主的专业结构的阶段。企业高层管理者对其职业有比较高的满意度，职业化意识逐渐增强。调查结果表明，近年来我国企业高层管理团队制度化建设有了较大的进展，企业领导制度日趋科学化、规范化，董事会的决策作用明显增强。适应现代企业制度要求的企业经营者选拔、任命制度不断完善，任职条件更看重经营者的经营能力和绩效。高层管理者激励及约束制度的改革继续深化，适合市场经济特点的经营者报酬制度正在积极探索和形成中，经营者收入水平不断提高，收入形式趋于多样化。高层管理者绩效考核制度逐步健全，考核指标更注重企业的利润和资产保值增值率，高层管理者能上能下的机制正在逐步形成。然而，在经济全球化、高新技术迅猛发展和“入世”后的新形势下，我国高层管理团队的综合职业素质与市场经济和现代企业制度对经营者的要求还有一定的距离（盛亚、胡永铨，2001）。调查研究表明，我国企业经营管理不善的重要原因在于高层管理团队整体素质或企业领导者个体素质不高，缺乏现代管理观念，具体表现在：一是部分高层管理团队建设缺乏科学性，只注重每个成员的个体素质，而忽视了整体结构的优化，从而形成了“内耗型”“功能单一型”企业领导结构；二是“独裁型”“圆滑型”“贪婪型”“权术型”企业领导者使部分企业举步维艰，难以摆脱困境。

（三）高层管理团队的内部凝聚力

凝聚力被很多学者认定为是群体行为的一个很强的预测因子（Raes & De Jong，2015）。Shaw（1981）把凝聚力定义为团队成员相互吸引的程度。类似的，O'Reilly Ⅲ，Caldwell和Barnett（1989）认为凝聚力是团队全面社会综合性，或“吸引团队，满足团队其他成员和改善成员间社会关系”的必要因素。凝聚力的一个主要来源是个人间相互吸引，有凝聚力的团队成员表现出高度的亲和性和彼此信任，以及团队作为一个整体有较高的满意度和情感吸引。

有大量文献研究了凝聚力和绩效的关系（Tekleab, Karaca, Quigley et al.，2016）。Mullen和Copper（1994）在一个49项研究的多重分析中指出“凝聚力和绩效间的作用很显著”。其他的研究包括Ensley，Pearson和Amason（2002）研究发现凝聚力是成功的新创业管理团队的重要特征，当结合促进自由开放的相互作用的努力时，凝聚力将产生更有效的团队和更高的绩效。

学者们进行了大量关于多样性对团队凝聚力影响的实证研究，但研究结论是相互矛盾的。例如，Harrnson，Price和Bell（1998）研究发现多样性和凝聚力间成负相关，而Smith，Smith，Olian等（1994）研究发现多样性和凝聚力间没有关系。学者们的解释是多样性对凝聚力的影响随着多样性类型的不同而不同。Pelled（1996）区分了与工作绩效相关的多样性特征，以高工作相关性和低工作相关性的形式定义团队工作的多样性，在其中工作相关形式是反映与认知工作任务相关的经验、技能或观点的程度，工作相关性理论上是重要的，因为它说明了多样性能否提高与任务相关的能提高团队绩效的知识、技能和能力。Pelled（1996）认为像功能性、教育性或行业背景等的多样性特征能体现于团队所执行的任务相关的经验和思想中。Pelled（1996）和其他人提出的多样性类型对任务相关的团队过程和绩效有更强的影响，其多样性分类得到了实证研究的支持。多样性的研究学者经常用相似吸引假设来解释多样性对凝聚力的影响。他们的基本主张是观点的相似性能加强团队成员间的吸引力，因此，人口统计特性相对同质的团队比异质的团队有更大的吸引力（Simons et al.，1999）。Webber和Donahue（2001）运用多重分析验证了工作团队的多样性对工作团队凝聚力和绩效的影响，结果表明两种类型的多样性与凝聚力和绩效都没有明显的关系，原因可能有以下几点：时间因子的调节作用、组织情景的作用、两变量间的曲线关系、凝聚力的测量、工作团队的任期会调节低工作相关的多样性和凝聚力间的关系。同时，Watson，Kumar和Michaelsen（1993）的研究发现经过一段时间后，与多样性相关的负面影响结果会减弱，原因是人们彼此熟悉从而能更好地理解团队的差异；另一个原因是团队理论所强调的组织情景的影响、组织情景因素，如组织文化等，会高估组织的多样性。另一个可能的解释是两个变量间可能的曲线关系，正如Lau和Murnighan（1998）提出的，很多学者研究的线性关系实际上并不是线性的，因此学者们主张有中度多样性的团队的凝聚力低，而高度和低度多样性的团队的凝聚力高。最后一个解释与凝聚力测量有关，一些学者用比较广泛的社会综合结构研究问题，其中凝聚力是一个因素，不幸的是因为很少有人研究社会综合性或凝聚力，不能够确定所用测量方法是否会影响高度工作相关性或低度工作相关性与凝聚力的关系。

有凝聚力的团队有稳定、牢固的人际关系基础，从而使团队成员以灵活高效的方式打交道。事实上，正如Smith等（1994）提出的，以有效的方式打交道，没有必要为维持团队而耗费精力和资源，有凝聚力的团队有共享价值观和默契，因此在考虑多重问题时快速行动，而不必调整潜在假设和目标。这些都说明有凝聚力的团队能促进较高团队绩效而又几乎没有过程消耗。基于这一点，有凝聚力的团队离职率较低，故有凝聚力的团队有更长的任期。那么，团队任期和高层管理团队绩效间的正相关关系至少部分归因于有凝聚力的团队有允许他们干得更好的交互式的有利条件这一事实，这种交互式的有利条件的一个方面可能是冲突的利用，因为冲突是团队关系内与凝聚力密切相关的一个因素。

与团队凝聚力相关的另一个因素是冲突（Mello & Delise，2015）。研究表明冲突是多维度的，一方面是冲突的认知维度，此维度被认为是功能性的（Mello & Delise，2015），并被定义为“任务导向并注重如何最好地实现目标的判断差异”，当高层管理团队成员从不同的角度考虑战略问题时，就会出现认知冲突。由于一些重在任务的争议能改进总体的决策质量并增进理解，认知冲突被认为是制定有效战略决策必要的和有益的因素。另一方面是冲突的情感维度，其定义是注重人与人之间的嫌恶和不满的个人导向的争议。Jehn研究的结论证实冲突的情感维度引起了决策制定中的问题，情感冲突通过破坏决策质量和相互理解、降低满意度和团队成员间的相互影响，从而引起问题，这些会留下进一步降低高层管理团队有效性的遗毒。可见，认知冲突是功能性的，但情感冲突是功能不良的表现，因此，运作良好的高层管理团队经常是那些鼓励前者而抵制后者的团队。

当然，问题是认知冲突会引起个人间的争议，由此引发情感冲突。事实上，有证据表明认知冲突和情感冲突间有很强的联系，并且对于如何鼓励一方面而限制另一方面的理论还知之甚少。尽管我们希望认知和情感冲突积极相关，但是每一个都可能与凝聚力有不同的相关性，有凝聚力的团队更可能把他们自己需求的满意度与团体的满意度结合起来。此外，有凝聚力的团队能拥有促进合作和沟通的共享价值观，因此，有凝聚力团队的成员应该对相互作用的规则和团体程序更加信任和认同，这种情况的一个结果是凝聚力会减少引起认知不一致性转化为情感冲突的误解和曲解的事情的种类。很多情感冲突都来自于认知冲突被曲解，例如，怀疑、不信任和不同的价值观会使人们曲解合理的批评，从而导致不恰当的反应，在此情况下，凝聚力就是减少情感冲突的因素。

由此可见，凝聚力是把团队吸引在一起的一种很强的向心力，而冲突则是一种很强的离心力。团队成员间的分歧、彼此的误解和曲解会不经意地引发情感反应，但是，凝聚力是引发这些反应的根本，有凝聚力的团队的成员意见也有分歧，但不会发展成个人间的争论，他们批评但不会以怀疑的眼光看待批评。有凝聚力的团队能更有效地包容冲突，因为他们的认知冲突倾向能实质性减少所引发的情感冲突。

最近的理论和实证研究表明，当冲突是任务导向时，不仅能提高决策质量，还能提高成员间的承诺和满意度，但是，当冲突是个人导向时，决策质量、承诺和成员满意度都会下降。因此，能鼓励认知冲突并避免情感冲突的高层管理团队制定高质量的决策，同时会建立有效执行这些决策的承诺、协调和信任，故而冲突管理是团队长期有效性的核心。Amason和Sapienza（1997）开发了一个模型来预测团队内的认知和情感冲突受团队大小、它们相互作用的开放性和相关性水平的影响程度，研究证明有效的共享出现在坦诚甚至是鼓励批评性讨论的环境中，但前提是团队成员的利益是共同的。类似的，Amason和Schweiger（1994）的决策制定冲突模型表明，认知冲突提高决策质量、团队一致性和团队成员间的情感接受程度，有很强的证据证明认知冲突能产生更好的管理决策，以及更好的管理决策能产生更好的组织绩效，同时，情感冲突被认为会负面影响绩效，理论和实证都对此提供了支持。因此，有效地利用冲突，包括强调认知差异和情感分歧，能使团队更好地制定决策，相应地，团队更好的决策会产生更好的绩效。

由上述综述可见，学者们对高层管理团队组成、凝聚力及冲突等进行了大量研究，但对高层管理团队的特性对下级影响的研究较少，而高层管理团队的特性与中层领导者素质相结合的研究就更少了，这造成人们关于高层管理团队对其追随者——中层领导者素质与绩效关系影响这一组织中重要的作用力量不甚了解。

七、经由沟通的领导理论研究综述

（一）沟通的基本概念

“沟通”是日常工作中经常使用的词。但究竟什么是沟通，却是众说纷纭。据统计，一般人认为的“沟通”的定义竟有100种之多。拉氏韦尔认为，沟通就是“什么人说什么，由什么路线传至什么人，达到什么结果”。西蒙认为，沟通“可视为任何一种程序，借此程序，组织中的每一成员，将其所决定的意见或前提，传送给其他有关成员”。

在组织中，不同的人扮演着不同的角色，可以作为决策制定者、变革的代理商、主管，也可以是科学或政策的信息源，在每一种角色中，我们的效力是由我们与他人进行沟通的效力所决定的。大多数人都会认为，因为我们可以用语言表达，所以我们可以传达自己的意图，这可能是对的，但通常并不是这样的。沟通是一个持久的过程，会通过很多方式进行，可以是天生的或非天生的、有意的或无意的、有效的或误导性的，通常错误的表达会比有效的沟通要容易得多。每一个人都要与外界进行沟通，但有效的沟通并不是与生俱来的（Schaubroeck, Carmeli, Bhatia & Paz，2016）。有效的沟通是一种意识和技能，需要进行培训和练习，学习如何沟通是我们的一种义务，是对我们自己、对我们的同事、对我们所在组织的一种责任。

个体的成功和组织的成功历来都与个体能够进行有效沟通的能力紧密相连。研究表明，组织管理者的口头的或非语言的沟通技能会影响企业的利润和效力，相比之下，错误传达所要付出的代价是相当大的，会造成企业利润的降低、生产率下降、供给减少、下属精神风貌的降低、工作满意度下降以及高员工离职率（Schaubroeck et al.，2016）。

Michael Hammer在他的《企业再造》一书中描述了再造逻辑思想，表示“我正在对我的工程学背景进行反思，这使得我不能充分地欣赏人的维度，而我已经认识到这是一个很致命的问题”。换句话说，他以及那些提倡企业再造的拥护者忽略了人的因素，缺乏对组织文化、士气、员工的自尊等的考虑。

典型的、传统意义上的管理沟通风格在大型、现代化的再造企业中都存在着很多问题。不同组织内的沟通是不同的，但是，总的来说，存在着某种信息惯性形态，信息具有停留在组织内某一个层级之中的这种惯性。传统的层级沟通只允许某种类型的信息在单一的组织水平上进行流通，目前主要存在3种信息流：首先，就是传统的下行沟通，包括要做什么以及如何去做，下行沟通通常会受到“看门人”的压缩、扭曲或控制，通常只能通过正式的渠道进行沟通，信息和命令流动迟缓或者在向期望承担该项指示的下属传递的过程中改变了方向。其次，上行沟通。部门领导汇报完成了哪些工作、需要哪些资金设备、员工以及供给。最后，水平沟通。通常传递最有用的信息资源或者错误的信息。具体来看，

1．下行沟通

在群体或组织中，从一个水平向另一个更低水平进行的沟通称为下行沟通。对于管理者与下属之间的沟通，我们常常想到的是下行沟通模式，群体的领导者和管理者给下属分配目标，介绍工作，告知政策与程序背后的逻辑依据，指出需要注意的问题，提供工作绩效的反馈，这些都是下行沟通。不过，下行沟通并不一定必须是口头沟通或面对面的接触。当管理者给员工的家里寄去信件告知他们新的病假政策时，使用的也是下行沟通。

2．上行沟通

自下而上的沟通是在群体或组织中从低水平流向更高水平的沟通。员工利用它向上级（管理层）提供反馈，汇报工作进度，并告知当前存在的问题。上行沟通可以使管理者经常了解到员工对他们的工作、同事和组织的总体感觉是什么样的，管理者还依赖于这种沟通了解哪些工作需要改进。在组织中上行沟通的例子有：下级准备的工作绩效报告供上级审阅；意见箱；员工态度调查；申诉程序；主管与部署之间的讨论；非正式的意见座谈会。

3．水平沟通

当沟通发生在同一工作群体的成员之间、同一等级的工作群体成员之间、同一等级的管理者之间以及任何等级相同的人员之间时，我们称之为水平沟通。水平沟通在节省时间和促进合作方面是十分必要的。在某些情况下，这种水平关系是上级正式规定的，但在大多数情况下，它是为了简化垂直方向的交流、加快工作速度而产生的非正式沟通。因此，从管理的角度来看，水平沟通既有有利的一面，也有不利的一面。如果所有沟通都严格遵循正式的垂直结构则会阻碍信息的有效性和精确性，而水平沟通效果较好。此时，它们与上级的知识和支持共同存在。但是，在下列情况下水平沟通会产生功能失调的冲突：当正式的垂直通道受到破坏时、当成员越过或避开他们的直接领导做事时、当上司发现所采取的措施或做出的决策自己不知道时。

（二）沟通的核心技能

1．信任与和睦会建立可信性

缺乏沟通、错误沟通是导致员工不信任老板、组织以及共事者最主要的原因。组织越大，越可能发生错误的沟通，团队成员彼此之间住所相距较远，彼此之间较陌生，就更难维持沟通。然而，如果没有沟通，即便是经过很好的事前策划的努力，不信任也会迅速蔓延到整个组织中，并破坏组织。

信任是最难获得的，同时也是最容易失去的，我们必须通过语言和能够显示我们真实意图的形体语言来展示我们的可信赖性，而不能主观上认为得到别人的信任是我们的权利，我们必须赢得这份信任。在组织中建立和谐、亲善是我们长期工作生涯中的一份义务。沟通要坦白、诚实，要言行一致，要勇于承认自己的错误和缺点，广泛倾听他人的意见，恪守诺言，要使你的工作团队知晓组织中的变革并且倾听这些变革会如何影响你的员工，向团队传达组织对团队的期望，并为如何适应这些期望做出榜样，从“一对一”开始，公正地面对团队中的成员，保持你的幽默感，但是要避免采用谦逊、轻视、讽刺性的幽默。随着好的沟通、和谐的建立，就会形成这样一个网络：有效地汇集信息、解决问题、共享资源，乃至整个组织出现变化。建立在和谐基础上的网络会跨越边界和组织层级，会创造有效的绩效和健康的同事关系：开放、诚实、有用、积极参与。

2．沟通变革

有效的工作场所的变革需要持续地沟通，通常沟通的形式比变革本身更重要，建立在诚实、尊重和坦诚基础上的沟通变革会构造组织的义务，而通过命令或者对少数人的特权而建立的沟通变革则会造成组织中的不尊重、不信任，不要轻视员工所关心的问题，探究和倾听变革所带来的积极和消极的影响，在倾听的同时还要学习，要真正去关心那些受到变革影响的人，没有什么时候能比这个时候更加体现出自己以及自己的沟通风格的重要性了，同时要理解自身以及团队其他成员沟通风格的长处和短处，这样就可以抓住变革的机会来巩固组织承诺、提高解决问题的能力，变革是困难的，所以在沟通前、中、后进行赞扬是必要的。

3．倾听

首先是理解，在工作中会存在大量的事实和观点，如果你立志拥有有效的沟通技能，那么员工满意度、工作团队的有效性、自身的时间管理都会使你受益匪浅。通常，大多数人只倾听前75%的信息，其主要原因在于错误的沟通以及工作场所的压力，要倾听全部的信息以便避免错误的沟通，沟通是一个双向的过程，每一方都有责任随时澄清事实并通过询问和解释以确保双方都理解。

倾听技能不只是一种听觉，要学会多渠道倾听，一个好的倾听者会接收来自言语的和非言语的信息，当你在听的时候，要尽量削减你的负面行为和形体语言，不要评论、打断、审问或者做出建议，要利用语言或非言语的技能来表达你的真诚。

4．理解和动机

不管我们喜欢与否，个体因素确实会影响下属的工作绩效。使组织实现特定的目标属于一种人的行为，因此就需要诚实的沟通以及理解能力，这并不是说你为了取悦别人而漠视职责或者组织政策，它只是简单地意味着每一个员工都有自己的生活，你必须能够并做好准备听取员工的意见和他们所关心的问题，包括与工作有关的以及与他们自身相关的问题，从而通过他们自身的努力来有效地解决问题，为了获得真正的忠诚度和动机，要采取理解和积极巩固的方法来加强沟通和结果。

进入21世纪，组织向多元化、本土化转变，强调团队合作，这就对组织内的沟通提出了更高的要求。近期一项研究调查了10家在重大调整项目上获得成功的典范企业，主要考察它们声誉颇佳的内部沟通程序。研究者想知道这些不同的企业中，是否有一些共同因素决定了沟通的效果。另外，他们坚信在重大组织变革期间的工作效果是对沟通有效性的真正检验，因此，特意选择了这些经历过调整和重组的公司作为调查对象。研究者发现，在这10家企业中，有8个特点与有效的员工沟通有关。由于调查的公司组织环境各不相同，又分属于不同的行业，可以认为这8个特点适用于各种不同类型的组织。这8个特点是在调查基础上总结出的行动指南，它有助于管理者决定怎样与员工沟通最为成功，这8个特点包括：首席执行官必须承认沟通的重要性；管理者言行一致；保证双向沟通；重视面对面的沟通；共同承担沟通的责任；处理坏消息；根据听众调整信息；把沟通视为一个持续的过程。

八、领导与下属状况情景的研究综述

（一）下属状况情景的概述

研究者已经取得很大的进展证明了领导对企业成功的重要性。公司人力资本的性质和管理的风格能影响员工和公司的绩效（Wright, McMahan & Mac-Williams，1994）。研究者的研究成果也表明员工对公司成功贡献的重要性也是不同的（Delery，1998）。

下属是领导行为中最为关键的因素。当下属有所变化的时候，领导者的行为方式也将随之变化（Uhl-Bien, Riggio, Lowe & Carsten，2014）。并没有“最好的办法”去影响下属的行为（Hersey & Blanchard，1993）。更具体地讲，领导者的任务行为将随着下属权责的决定而决定，而关系行为只是领导者所提供的一种辅助和支撑。所以，公司在考虑不同员工在知识、技能、能力和专业技术和包括精神契约、组织承诺和喜好在内的期望等差异的基础上，可以采用不同的领导实践方法（Lepak & Snell，1999）。给定由组织内员工组成的下属变量和基于不同员工团队的不同人力资源用途的具体目标，领导者在激励和满足下属的过程中的领导有效性更倾向于由领导者们多大程度上能调整他们的领导行为和风格而与下属团队的特点相匹配。然而，很少有研究在检验领导者有效性的过程中采取下属团队（Employee Groups）标准进行分析（Liu, Lepak, Takeuchi et al.，2003）。

按照Hersey和Blanchard（1993，p.184）提出的SLT理论，下属稳定性／成熟度被定义为下属完成一项指定工作的能力和意愿。相应的，能力被定义为一个个体为了完成一项任务所具备的知识、经验和技能，而意愿就是在完成一项指定工作中下属所拥有的自信、承诺和动机。Hersey和Blanchard（1993）提出了4种和不同下属成熟度相对应的有效领导者方式。当下属的成熟度从很低到中等，有效的领导方式就应该从“低关系和高任务”方式到“高关系和中任务”方式。当下属成熟度进一步增加的时候，最有效的领导方式将会是“低关系和低任务”。

有关与变革型和魅力型领导者的下属团队的某种特性有关的问题很少有人研究过，尤其是在商业情景中，所见到的大多是推理性理论。例如，Weierter（1997）研究说明魅力型关系是受追随者自我意识和他们全面的自我控制的明确性和稳定性制约的。更早的政治科学家和心理分析学者们对魅力型领导者的研究表明，魅力型领导者的追随者很可能是那些容易被有力的领导者塑造和劝说的人，因为下属本质上有依赖的特性。Conger（1989）认可了这些推理，发现魅力型商业领导者的一些品质（自信、坚信使命，愿意承担个人风险和以前的成就）经常对下属有很大的吸引力，因此，下属就有一种发挥自己的潜能以满足领导者高期望的意识。此外，其他学者（如Bass，1985）发现领导者的愿景提供了吸引力，但是简单认同和有吸引力的愿景并不能完全解释追随者对魅力型或变革型领导者表现出的责任心和动机。在魅力型领导下，个人对领导者的认同变成了下属自我成长的一个基本度量，并发展为领导者在工作中逐渐定义追随者的绩效水平和能力的依据。

正如Conger（1989）所认同的，领导者的高期望建立了下属的绩效和认同的标准，尽管下属有一种被不断强求的感觉，但是仍感觉到独特的力量进一步提高了动机。综合来看，这些行为促成了一种强迫追随者不断追求他们的领导的期望的感觉，领导者对下属能力的信任对下属来说意味着责任和义务，下属只有通过非凡的成就来赢得领导者对他们的信任，在这种情景下，时间长了追随者就自然会陷入一种两难局面。魅力型领导部分依赖排除的力量来保证追随者负责并实现高的绩效，也就是说，领导者可用从“圈内人士”排除的方法来激励追随者。

此外，领导成员交换理论表明，领导者并不是传统地和下属步调一致地行动。因此，领导者们根据特定的情景而采取不同的领导风格。类似的，最后，路径—目标领导理论指出：领导理论的本质在于，为了有效，领导者们以弥补不足的方式来补偿下属们面临的环境和能力上的缺陷，而这种行为有助于提高下属的满意度、个人和工作团队的绩效。虽然具体的关注结构可能改变，研究者们采取情景的方法来研究领导理论这种行为相当于承认了情景变量影响领导者属性和领导者有效性之间的关系。此外，人们发现领导是一个多位结构，它包括了领导者、下属以及两者关系等几方面内容（Graen & Uhl-Bien，1995）。因此，领导的有效性依赖于领导者的特性和下属的本性，以及两者之间预期的相互作用。例如，Fleishman的研究表明：不同的领导行为维度因为不同的情景因素将导致不同的绩效。然而，领导研究倾向于集中关注个人绩效：领导者或下属的个人绩效。

尽管现有的证据表明，领导是有效员工有效管理的一个关键因素（Burns & Otte，1999），但是从工作团队水平分析的领导研究还是比较少的（Cogliser & Schriesheim，2000）。特别是，从下属团队角度分析来研究不同领导风格的有效性研究比较稀少。从这个下属团队角度的分析来研究领导有效性也是比较重要的，因为不同下属团队有不同的特点和期望（Lepak & Snell，1999），因此不同下属团队也应该采取不同的管理方法和不同的激励手段。换句话说，为了有效管理这些下属，在不同下属团队中调查不同领导风格相对应的各种有效性是很重要的。

历史上出现过两种截然不同的方法尝试解释领导和下属的关系。第一种方法认为，领导者以相对一致的态度和下属相互作用，即一个领导倾向于一种独特的风格，这种风格表现了他（她）和所有下属的相互作用。根据这种方法，任何下属对领导行为理解的差异均被认为是因为估计错误而不是因为领导者对下属的态度差异方面（Yammarino，1993）。这种理解存在一些优点，因为事实上，领导者们在一定程度上受限制而不能公正地处事，这使他们不能对特殊的下属区别对待。第二种研究更多地集中在具体领导者和下属相互作用的独特本质方面。换句话说，他假设领导者对待每个他的下属都采取不同的方式，而不是用同一种方式。在一个团队中，每个领导和下属二元因素都是独一无二的（Dansereau, Graen & Haga，1975）。

这两种方法的区别之所以重要，其中一个原因是它们有着不同方法的含义。领导者对所有下属同样的风格理论认为，把研究引向从团队水平分析的领导有效性方面是很重要的。更具体地来说，按照这种方法，下属对他们领导的感知应该在领导层次上被平均。因为人们相信在不同领导者如何对待他们的下属们方面的差异比一个给定领导者对待他或者她自己下属方面的差异更大。这种方法在目前的研究中被归为团队水平研究分析。作为对比，第二种方法认为每个下属对领导的感知应该被个别地对待而不是平均地。事实上，他们相信这种平均仅仅是以个人为衡量标准，而不是一个准确的对领导者行为的描述。这种方法在目前的研究中被归为个人水平的研究分析。

尽管这两种方法有着重要的方法论意义，但是只有相当少数量的研究曾尝试着研究它们中的哪个最能说明数据。而目前的实证研究表明，在领导行为是否应该按照个人标准或者团队标准来实施研究的这个问题上还没有达成明确的一致。它们都有着自己的正确的一面。

总之，正是因为下属团队是领导必须面对的一种重要情景，而目前的理论缺乏把下属团队作为情景，从而进行领导者有效性的理论研究。另外，目前的研究对下属团队的特性和依赖的力量有一定的认识，但总的来讲，这些研究的知识还仅限于选择性案例的研究和理论推理，缺乏系统、实证的研究。基于以上两点，我们通过问卷调查，并通过频度、效度和因子分析等方法，对下属情景进行了科学测量和分类，在此基础上，把不同下属团队作为情景，把领导者素质作为自变量，把领导绩效作为因变量，进行了系统、实证的研究。

（二）下属状况情景研究小结

20世纪30年代以来，领导理论一直是管理学界和心理学界的研究热点。起先人们认为领导者是天生的，所以试图找出在这些领导者身上存在的种种特质，这就是素质理论的开端。素质理论集中研究有效的领导者应有的个人特征，但由于其出发点和研究方法的局限性，仅取得了极为有限的结果。领导行为理论集中研究领导者的工作作风和行为对领导有效性的影响，它可以为领导者训练提供基础。它的出现，从寻求最佳领导行为的角度，为人们研究领导者对员工的影响开辟了新的途径，然而，在领导过程中，“最佳”的作风或行为毕竟不存在，因此，其适用范围也极为有限。权变理论的研究者们充分意识到了领导者所处情景的重要性，权变的思想开启了领导情景理论的新纪元，不同的学者从各个角度注意到了领导行为必须与领导者所处的环境相互匹配，这样才能达成良好的绩效，因而在指导领导者应该采取什么样的行为方面取得了显著的成就。然而我们看到，虽然研究者们开始关注领导行为与情景的相互匹配，但是领导者的素质与情景的匹配方面还没有引起人们的足够关注。因此，从领导者素质的角度去丰富领导情景理论就变得非常必要。而本章以组织中的重要环境下属团队为情景变量，进行了有效领导者的素质研究，从而进行基于素质的权变领导理论的研究。

九、领导与危机情景研究综述

危机作为一种重要的情景因素，在管理学领域已经受到越来越多的重视。以下将对领导研究领域中有关领导与危机情景的相关研究进行回顾和述评。

（一）领导与危机的相关研究

20世纪80年代以来，领导与危机情景问题的研究逐渐成为领导学界的热点问题（Iordanoglou & Ioannidis，2015）。诸多学者已经对如何使处于危机中的领导更为有效进行了一系列研究，尤其是在魅力领导研究领域，学者们对魅力领导与危机情景的关系进行了相关研究（Davis & Gardner，2012）。

将危机作为领导科学研究中的一项情景变量，主要出现在魅力领导领域，其通常的做法是将危机情景划分为危机程度高（Higher）与危机程度低（Lower）两种。诸多领导学家对这两种危机情景中领导者的有效性作了定性的理论分析，而没有从实证的角度进行具体验证（Pillai & Meindl，1998），较有代表性的研究如下：Pillai和Meindl（1991）以一群大学生为研究对象，将学生随机分为两组，在实验室模拟危机情景，然后在不同的危机情景下分别给他们做一系列测验，在每组学生共同合作后，要求每组必须选择一个领导者。实验研究发现，经历过危机的一组学生比起未经历危机的一组在共同合作后，选择领导者时更注重对领导者的魅力要求。Pillai和Meindl（1991）在其实验研究中所指的危机，是组织成员（下属）面对的危机情景，是下属对环境的一种感受，他们主要是通过压力和焦虑情绪的程度来体现危机程度的。

Pillai，Ranjnandini，Meindl和James（1998）在魅力领导模型中提出了3项情景变量：组织结构、群体的集体主义精神和危机。在此项研究中，他们使用了危机测量的5项量表（A 5-item Measure of Crisis）。这5项因素包括：①环境反应的不确定性；②完成任务的时间压力；③焦虑程度；④任务的重要性；⑤问题出现的频率。该量表对危机的定义为：带来压力与焦虑的工作环境（Work Situations Causing Stress and Anxiety），并要求受测者将自己对危机的反应基于自己的工作单元（Work Unit），工作单元指的是一个部门的所有下属及其直接领导者。他们的研究样本是一个大公司101个部门的596名经理人员和他们的下属。他们选择具有“魅力”的领导者，魅力（Charisma）的测评使用的是Bass和Avono's（1989）的MLQ量表（Multifactor Leadership Questionnaire）；将危机作为自变量，用上述危机测量的5项量表来测量；将魅力领导的有效性作为因变量，通过总体满意度（General Job Satisfaction）来测评，总体满意度包括下属满意度（Subordinates' Job Satisfaction）和上级满意度（Supervisors' Job Satisfaction）。研究结果表明，危机程度与魅力领导的产生和有效性呈负相关。他们所研究的危机是指整个部门组织的所有成员面对的危机情景。

House等（1991）曾在研究美国总统的个性特征和行为魅力时，将危机当作一种工作情景（Work Situation），认为魅力是一种个人素质。他们在研究中提出了总统的领导情景变量——危机的测量办法，将总统面对的危机情景分为3大类：13种国际关系危机（如敌对的外交关系、美国对外宣战等）、11种国内和国际经济危机（如经济不景气、重要的大企业破产、金融危机等）、23种国内危机（如自然灾害、政治暴乱、外国军队入侵等）。他们根据事实给各种条目赋予不同的权重，然后加权求和，用加总后的分值来表示危机程度。他们在研究中指出，危机可能会给领导者采取魅力行为提供机会，可能会减少官僚组织对魅力行为的限制，可能会导致下属需要和接受魅力领导行为。House等学者所研究的危机指的是总统（政府领导者）所面对的危机情景，而且对危机的测评从相关的典型事件出发，没有考虑领导者自身对危机的感受。另外，Bass（1985）认为危机是出现魅力领导行为的先决条件。Yukl等（1999）在总结了魅力与危机情景的关系后指出，魅力型领导有可能在危机情景下比稳定的情景下更有效（Shamir & Howell，1999；Davis & Gardner，2012）。

总之，领导学家们大多认为危机有助于魅力领导的产生并且使得魅力领导更有效。然而，另外一些领导学家们却不这么认为，例如，Willner（1984）在以政治领导者为研究对象时发现，危机并不是魅力领导产生的必要条件。相似的结论在Conger（1989）研究企业领导者时也出现过，他认为魅力领导的产生和更有效并不是源于危机，而是以机会、优势和乐观为特征的环境。

Meyer和Holusha（1987）研究认为，危机情景下的管理人员必须要能够承担压力、富有创造力、熟悉组织运作、学识博大精深。在危机中，领导者最重要的是通过沟通来消除下属的顾虑。著名危机管理专家希斯博士在研究危机管理的过程中，指出危机管理的首要任务是利用多种方式进行沟通，所以危机管理者必须与成员密切联系、精诚合作、众志成城。Flin（1996）在研究中发现，危机管理的首要决定因素是选择危机管理者，并指出危机情景下领导者的个人品质包括：能够抵制得住压力、情绪稳定、果断、自信、有领导他人的意愿、谨慎持重。Flin（1996）主张使用职业素质问卷（Occupational Personality Questionnaire，OPQ）来选择危机管理者或主管。Weiss（2002）通过对危机领导的研究指出，在危机情景下领导者要进行卓有成效的领导，需要重视以下几方面：①保持绝对诚实（Maintain Absolute Integrity）；②告知你的下属（Know Your Stuff）；③声明你的预期（Declare Your Expectations）；④预想积极的结果（Expect Positive Results）；⑤关心你的职员（Take Care of Your People）；⑥勇于承担责任（Put Duty Before Self）；⑦积极冲在最前面（Get Out in Front）。其研究的危机，指的是企业遇到的快速变化的、较为不稳定的经济环境。在此情景下，企业需要及时进行决策，这种情景对企业及其员工构成了压力和威胁。

Barlow（1998）总结了危机情景下的领导后指出，在快速变化的环境下，企业会受到来自各方面的威胁，这使得企业领导者需要具备以下几方面的特征：①指明方向者（Path Finder）领导者必须综合思考，制订企业的发展战略；②定位者（Aligner）要求领导者具有敏捷的、创造性的快速反应能力；③授权者（Empowerer）要求领导者具有良好的表达、沟通能力。综上所述，危机作为一种领导情景，其研究多集中于魅力领导领域。危机情景不但和领导方式有关，而且也和领导者素质有关。

在领导学和管理学的研究中，对危机情景的研究主要从3个方面来进行：一是从整个组织的危机情景出发进行研究；二是从下属的角度出发，研究下属的危机感受与相应领导者及其有效性的关系；三是从领导者面对的危机情景出发，研究领导的有效性问题。另外，对危机程度的测评，有的是从各种具体事件出发，然后给各种事件赋以不同的权重，加权求和来表示危机程度，这种观点认为危机是一种非正常的情景。另一些则认为危机是指给人带来压力与焦虑的工作情景，他们对危机情景的测评是从人对危机的反应和体验出发进行的。

（二）有关领导者压力的相关研究综述

在领导学的研究中，将危机作为一种情景变量，认为危机是与压力相联系的工作情景（Blumberga & Austruma，2015）。正如Pillai等（1998）指出的，危机的测量不但应该包括环境状况，而且也应该将相关危机情景下的压力反应包括在其中。从管理视角看，可将对人和物的威胁、失控和潜在的影响或危害所构成的压力定义为危机；它对人的影响主要表现为压力。他们认为，危机（Crisis）是一种工作情景（Work Situations）；而压力（Stress）则是该情景下组织成员的反应，是危机的直接体现。所以，在危机情景的研究中，对工作压力的研究是不可缺少的。压力（Stress）是能够使人产生特定的生理或心理需要或两者兼而有之的行为、形势或力量的结果或反应。塞耶的医学定义强调，压力是人体对外界所加需求的反应。虽然压力源有多种形式，但有一点是一致的：当个体感觉到它们所引起的需求也许会超过自己的能力的时候，就会导致压力或潜在的压力。

有关工作压力在领导学中的研究，一直受到人们的重视。罗伯特·坦南鲍姆（Robert Tannentaunm）和沃伦·H.施密特（Warren H. Schmidt）在推出领导连续统一体理论时，提出对一名管理人员影响的相关情景因素时，就曾将工作压力作为一种情景因素。我国浙江大学管理学院等单位，在研究管理者的工作压力时，通过对7家企业的中层管理者工作压力的调查，揭示了管理者工作压力体验评价的3个维度（马剑虹、梁颖，1997）：心理维度、生理维度和情绪维度，并从这3个方面对管理者的工作压力进行了测量，研究结果指出：管理者的工作压力与工作的生产介入程度有密切的联系，生产介入程度越深（如生产车间），工作压力越大，生产介入程度越浅（如财务部门），工作压力越小；另一方面，知识水平也影响着管理者的工作压力，学历较低的管理者其工作压力显著高于学历较高的管理者。

在领导者的职业压力研究中，按照压力的来源，认为教育领导者的压力源应该包括教师的态度和行为、执行同事的行为倾向、学生行为方面的因素、学校政策的发展、校园校舍等的建设问题、有限时间内工作重要性等6个方面。Gardiner和Tiggemann（1999）研究领导风格和工作压力的关系时将压力定义为：你面对的难以对付的问题，这个问题使你感觉到担心和焦虑。他们的研究结果发现，领导风格与工作压力的关系并不显著。

工作压力与领导者个性的研究也是领导学研究中的一个方面，学者们通常认为：个性是人们对于不同环境如何做出反应起决定性作用的一系列稳定的特征或特点。两位医学研究人员Friedman和Roseman将个性区分为A型个性和B型个性。A型个性的人总是处在越来越少的时间内完成越来越多工作的无休止的斗争中。这种个性类型的特征包括持续性的时间紧迫感，极具竞争意识，甚至是对意识的定位、对休闲的痛恨、对完成任务存在障碍的不耐烦等。B型个性的人很少期望参与越来越多的社会活动，或完成大量增长的目标，这种个性特征与A型个性完全不一样。这种人很少对环境做出过激反应，在竞争行为不适当或不重要的形势下很少采取竞争性行为。A型个性的领导者，其压力与工作绩效呈“倒U”形关系，且A型个性的人比B型个性者具有更高的领导绩效（Taylor, Locke, Lee & Gist，1984）。但是，当解决复杂任务、需要足够耐心时，A型领导者往往会做出较差的决策。研究发现，具有A型个性的领导者倾向于使自己的个性特征更有利于解决消极事件，善于发现自己的消极信息，所以A型人可以适应工作压力并控制他们的环境。当然，A型人所拥有的特点也代表了成功的一些条件，例如，有时间观念、高度激励和目标明确等，只有当这些行为走向极端时，才会危害人的身心健康（Faunce, Mapledoram & Job，2004；Cooney & Zeichner，1985）。

工作压力不但被视为一种工作体验，而且作为一种情景因素，在领导学中得到了较为广泛的研究。工作压力与绩效相关，而且也与人的个性类型相关。我们认为，压力是和危机相联系的情景，甚至有研究者将危机定义为压力，因为危机情景下人的主要表现为压力。所以，有关压力的研究也是我们研究领导与危机的关系时应该考虑和参考的。