第三节 管理道德与企业社会责任

一个营利性的组织，其活动目标就是获得竞争优势赚取利润，没有利润也就无法生存。不同的组织在寻追求利益的过程中，在自身利益和他人利益之间做着不同的选择。有的组织专注于利益目标，并不在乎是否对其他组织的利益造成影响；有的组织则在追求自身利益的同时，也会顾及消费者、供应商以及公众的利益。有人可能认为专注于利益目标的组织是不道德的，虽然实际情况不是那样，但所有组织的管理者的确都会面临道德问题与困境。例如，医药行业往往处于“救世”与“利益”之间的矛盾：医药企业前期投入了大量的资源用于新药开发，但新药的专利期都是有限的，自然导致企业必须要通过制定一个较高的新药价格来获取可持续发展的资金和利润。同时，很多中低收入的人群希望通过药物来延长寿命提高生存质量，几片化学药片用“天价”来卖的企业对于他们而言自然是不道德的。对于管理者而言，需要他们在利益和道德之间做出权衡。

一、利益相关者

利益相关者（stakeholder）是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各个群体。这些群体的利益会受到组织决策的影响，反之，它们也会影响到组织。利益相关者和组织之间存在着相互交换的关系。例如股东为组织活动提供资金支持，承担着财务风险，他们要求的是组织通过持续盈利带来投资回报；员工为组织提供知识、技能与服务，期望获得薪酬、职位、稳定的工作等；政府为组织提供行政服务、法律保障，为的是让企业守法经营、增加就业、缴纳税款。一个组织常见的利益相关者如图2-3所示。

管理者应重视利益相关者的利益，将利益相关者的要求和期望体现在组织的决策过程中，这样做的结果是组织环境趋于稳定、利益相关者更大程度的信任、更多成功的创新等。如果组织忽视了或破坏了利益相关者的期望，这些群体可能会采取背离组织的行为，引起双方或多方的冲突，破坏组织的活动，损害组织的绩效。研究表明，高绩效公司的管理者在做决策时倾向于考虑所有利益相关者的利益。

二、管理道德

道德（ethics）是一套关于是非原则和价值观的准则。当个人或组织的行为使其他人受益或受损时，道德问题可能就产生了。图2-4将道德行为与法律行为、自主决策行为进行了对比。根据受支配的对象不同，人的行为可以分成三种类型：法律类型、自主决策类型和道德类型。法律类型是由法律支配着个人和组织的决策，如个人需要缴纳个人所得税，企业需要缴纳增值税。自主决策类型是指行为不在法律规定的范围内，个体或组织完全可以自主选择。个人可以有权决定选择哪家公司就职，公司也有权决定接收哪个应聘者。前两种类型中间的部分就是道德类型。这一部分的行为虽然没有明确的法律规定，但有关道德行为的共同准则和价值观会指导个人和组织的行为。例如，“3Q大战”事件中，两家公司各自采取的打击对手的行为都没有对用户进行意见征询，尽管没有触及法律，却是与公司道德相违背的。因此，个人或组织的行为没有触及法律并不意味着符合道德准则。

管理道德（managerial ethics）即指在管理领域内所涉及的是非规则和准则。道德问题多数情况下都十分复杂，因为人们对于道德程度高低的判断不尽相同，有时往往相去甚远。尽管大部分的组织都有行为准则，但关于行为对错的分歧大量存在，此时，就出现了道德困境（ethical dilemma）。例如，一名公司的销售经理在餐厅中无意识听到了关于公司潜在大客户的个人隐私，为此他深深纠结于是利用该信息争取这位客户还是忽略这信息。该如何选择就涉及我们接下来要阐述的道德决策的判断原则和影响道德决策的因素。

三、管理道德决策的判断原则

大多数的道德困境均涉及部分需要与整体需要的冲突，具体表现在组织内部员工与企业之间，组织与整个社会之间。例如，通过搜索竞价排名进行医疗信息的推广对于百度公司的业绩而言是有利的，但是医疗信息可以被推广吗？由于患者没有能力辨别医疗信息真伪，完全依赖于搜索引擎以及其他外在信息判断，加之搜索引擎推广医疗信息不需要核查其真伪，这两点必然导致大量品质低劣的医疗服务提供者奔向搜索引擎以提升知名度。这是百度公司所面对的管理道德问题。面对道德问题的决策，管理人员所持有的道德决策的判断原则起着指导作用。道德决策的判断原则就是通常我们所说的伦理观，一个组织的道德决策判断原则通常都能较为清晰地反映出在该组织文化中所蕴藏的价值观、态度、信念、语言以及行为模式等。与管理人员有关的四种道德决策判断原则分别是功利主义观、道德权利观、公正合理观及实践观。

功利主义观。19世纪哲学家杰里米·边沁（Jeremy Bentham）和约翰·斯图尔特·密尔（John Stuart Mill）支持的功利主义观（utilitarian approach）认为，能为最多数的人带来最大的好处是合乎伦理的行为。简单来说，功利主义观支持根据利益最大化原则来制定决策。接受功利观的管理者可能认为解雇20%的工人是正当的，因为这将增强组织的盈利能力，使余下的80%工人的工作更有保障及符合股东的利益。

道德权利观。道德权利观（moral rights approach）认为，人类享有不能被个人决策所剥夺的基本的权利和自由。因此，合乎管理道德的决策应尊重和保护组织成员的基本权利，包括隐私权、自由选择权和言论自由。持有道德权利观的管理者不太可能在员工的电脑上安装监控软件，不会限制员工对组织决策进行批评。

公平合理观。公正合理观（justice approach）认为，合乎管理道德的决策必须建立在公平、公正原则的基础上。一般而言，应该公平地分配收益，公正地执行规则，并补偿那些因为不公平或歧视所受到的损失。管理者应该注意三个方面的公正：一是分配公正。强调基于绩效公平地进行奖励和处罚。但这并不意味着每个人都会得到相同或平等的奖赏或惩罚，而是根据他们对组织目标贡献大小给予公平的奖惩。合乎管理道德的决策应该是对两个做同样工作，且工作效果没有差别的员工，不能因为性别、年龄、宗教或种族等不同而在薪酬上差别对待。二是程序公正。管理者应获得受决策影响的人对决策过程与规则的认可，并且要公正地贯彻执行规则。与分配公正一样，同样不能有所歧视。三是补偿公正。强调如果分配公正与程序公正没有做到或者没有很好执行，那么受到这种不公正分配或程序伤害的人应该得到补偿。这种补偿常常采用金钱的形式，但也可以采取其他形式。

实践观。前述的三种道德观都告诉我们，从道德层面什么是“正确的”。但实际上，道德问题通常没有明确的、众口一词的解答。实践观（practical approach）回避对错争论，而是根据盛行的专业和社会标准来做决定。在应用实践观时，管理者会同时运用其他多种道德观，如功利主义观、道德权利观以及公正合理观来进行决策。一位商业道德领域的专家建议管理者在遇到道德困境时，就以下五个问题思考自己的答案。问题包括：这么做对我有意义吗？什么样的决策能为最多数的人谋得最大的福利？这个决策应用了哪些规则、政策或社会规范？我对他人负有哪些责任？这对我以及重要的利益相关者有什么长期影响？这些问题就涵盖了刚刚讨论的多种道德观。

管理背景2-1

亚当·斯密的道德情操论

亚当·斯密（Adam Smith）一生都认为他的《道德情操论》比《国富论》更重要，更能代表他一生的追求。他在书中论述，道德感是人类本能，其基础是他所定义的compassion（同胞感情）：看到别人痛苦，我们自己也会感同身受；看到别人幸福，我们也会为别人的好运而高兴起来。人是社会生物，有能力分享别人的快乐、悲哀、愉悦和伤痛。compassion其实就是孟子所说的四端：“恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也”。道德的缘起，东西同理。

按照亚当·斯密的论述，良心的来源是心里有一个旁观者在小声告诫自己，这个旁观者就是社会属性的自我：“当我努力审视自己的行为，当我努力对自己的行为做出判断并表示赞许或谴责的时候，在这种场合，我设想自己被分成了两个人，一个我是观察者与评判者，另一个我是被观察和被评判者”。具有道德感的人类本质上是分裂的自我，通过良心的连接作用，分裂的自我结合成为一体，成为一个真正完整的人。

亚当·斯密认为政府与法律的首要职责是惩恶，“让那些人服从官方机构的权威而不敢互相侵害或破坏别人的幸福”。惩恶之后，才谈得上扬善：“即使在没有适当的法律提供保护的情况下，无论在什么方面都不侵害、不破坏我们邻人的幸福，这种神圣而虔诚的尊重，构成了完全清白而正直的人格……如果在某种程度上还表现出了对他人的关怀，就会获得高度的尊重甚至崇敬，并且几乎必定伴随其他各种美德，例如对他人的深切同情、人道的慈善和高尚的仁爱”。

资料来源：根据网络资料整理。

四、影响管理道德决策的因素

当组织成员面临道德困境时，中间需要经历一个非常复杂的过程，有许多因素会影响其道德选择，具体包括道德发展阶段、个人特征、组织结构、组织文化、问题强度等（图2-5）。

1．道德发展阶段

现有的研究将道德发展分为三个层级。第一层级是道德前惯例水平，对错选择的出发点是个人的利益，人们会考虑外部的奖励和惩罚，往往会趋利避害。第二层级是道德惯例水平，人们会按照同事、家人、朋友和社会的期望来行事，履行社会义务。第三层级是道德后惯例水平。在这个水平上，人们的行为受内在的价值观和标准支配，这些价值观和标准建立在普遍的公正和正确原则的基础上。个人价值观比他人的期待更为重要，当价值观有悖于规则和法律时，也会做出合乎道德的决策，甚至不论这些行为给组织带来的结果如何。绝大多数的管理者处于第二层级，这就意味着他们的道德决策在很大程度上受到上级、同事以及其他重要人物的影响。还有部分管理者迄今还没有超越第一层级，少数管理者处于第三层级。

2．个人特征

每个人都有着自己的价值观和人格。每个人在进入组织时，都有一套相对稳定的个人价值观。个人价值观是习得的结果，是家庭教育、学校教育和社会教育的结果，因此，组织成员通常拥有不同的价值观。自我强度和控制点是两个重要的人格变量。自我强度用来度量个人的信念强度。一个人的自我强度越高，遵守内心信念的可能性越大，更加可能会做他们认为正确的事。控制点用来衡量人们相信自己主宰自己命运的程度。根据控制点的位置，可将人的人格分为内控型和外控型。内控型相信自己的能力，选择权在自己手中；外控型则是认为运气或机遇影响着事情的进展，而不是自己的力量。因此，内控型的人更可能对后果负责并依据自己的是非标准来指导其行为。

3．组织结构

组织的结构设计也会影响道德决策。组织通过明确的规则、工作流程、汇报关系告诉员工什么行为是对的，以此促使道德行为的产生。除此之外，组织目标、组织绩效考核系统与组织的评价系统都会影响着组织成员的道德决策。如果组织绩效评价更注重于结果，不注重手段的话，组织成员可能会迫于压力，采取非道德的手段去实现高绩效的目标；如果组织的奖赏制度与绩效考核目标紧密关联，可能会加大决策中的道德风险。

4．组织文化

组织文化的内容和强度也会影响道德决策。组织文化是由共享的价值观组成，这些价值观构成了组织成员进行道德决策的内部环境，尤其是当组织文化是强文化时，价值观对于员工的道德行为将产生强大的作用，因此，很多组织都在进行基于价值观的管理，利用组织的价值观引导员工的行为方式。

5．问题强度

前文提到之所以存在道德困境，是因为人们在很多问题及其结果上看法并不一致。分歧主要在于是否涉及道德问题或问题强度大小。问题强度就是指人们把一个问题看成是道德问题的程度。问题强度由六个因素组成，包括伤害的巨大性、对错误的共识、伤害的可能性、结果的即时性、与受害者的接近度和影响的集中度。当六个因素分别表现为被伤害的人会更多、对行为错误的共识会更多、伤害的可能性会更大、行为后果会更快速显现、感觉距离受害者更近、行为对受害者的影响更集中，那么问题强度就更高，员工更可能会做出合乎道德的决策。

五、企业社会责任的含义与层次

企业有各种各样的利益相关者，包括现有的股东、顾客、员工、特定的社区以及社会组织等。一般来讲，这些利益相关者都对企业有所期望，但彼此很难保持一致。在许多情况下，这些期望甚至是相互冲突的。例如，股东可能希望企业能给予自己最大的投资回报，而当地社区则可能希望企业更多地参与公共事务，增进社区的福利。企业到底对股东或其置身的社区有多大的义务呢？企业是否必须关注除了自身经济利益之外的事务？企业参与社会事务是否影响企业的收益？企业对非经济事务负多大的责任？类似这些问题都聚焦在企业社会责任上。企业社会责任（corporate social responsibility）是指企业在做出管理决策时有责任保护和促进整体社会福利。

社会责任可具体分为四个层次，如图2-6所示。第一层次为企业的经济责任。商业机构是社会最基本的经济单元，它的责任就是为它的所有者和股东实现利润最大化。这一观点最著名的倡导者是经济学家和诺贝尔奖获得者米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）。他认为管理者的首要责任是以最符合股东利益的方式经营企业，而股东主要考虑的是财务利益，他没有说组织不应该对社会负责，但是之所以承担责任，还是为了股东利益。第二层次为法律责任。企业应当在法律框架内达成它们的经济目标，如果企业明知故犯，那它在法律责任方面就不是一个好的践行者。第三层次是道德责任，是为了满足那些并没有写在法律条文中的社会期望。正如本章之前所提到的，要做到合乎道德，组织决策者必须公平、公正地行事。第四层次是自主决策责任，这是社会责任的最高层次。企业按规定的价值观和社会的希望而采取的额外行动，例如投入慈善事业、改善社区环境等。

管理背景2-2

美国天普大学（Temple University）教授商业道德的罗伯特·贾卡隆（Robert Giacalone）认为，21世纪的教育必须帮助学生超越自我利益。他说，真正的教育是给学生留下一份高于底线的遗产，这才是卓越的教育。卓越的教育（transcendent education）有五个更高的目标，以平衡自身利益和对他人的责任：

1．同理心——从潜在受害者的感受来审视你的决定，获得智慧。

2．普适性——学习如何给予和接受，包括对当下其他人和将来的后代。

3．互惠——视成功为共同成就，而非仅是个人的。

4．公民意愿——不仅要思考“不可以”（例如谎言、欺骗、偷盗、杀戮），更要思考积极贡献。

5．对非人性零容忍——公然反对不道德行为。

资料来源：R. Giacalone. A Transcendent Business Education for the 21st Century [J]. Academy of Management Learning & Education,2004（4）:415-420.

六、企业参与社会活动的利弊之争

虽然有很多人支持企业参与社会活动，但反对者也大有人在，如表2-4所示。现在越来越多的企业都投身于社会活动中，整个社会的期望也越来越倾向于企业这样做。因此，考虑到社会参与的政治和社会压力，管理者可能需要在计划、组织、领导和控制时把社会问题和目标纳入决策的范围。

管理背景2-3

企业社会责任的衡量

1．社会责任投资（SRI）

社会责任投资（Socially Responsible Investment, SRI）为因应永续经济发展而生，指在投资过程中，除了传统的财务指标外，整合社会正义性、环境永续性、财务绩效等道德性指标，稳定利润分配的持续性与社会贡献程度，让SRI能够同时达到财务性与社会性的利益目标。

在SRI的考量之下，投资者不再只追求“金钱利润”，还要将社会公义与环境正义等纳入投资决策当中，以确保永续发展。近年来，全球的SRI蔚为风潮，除了联合国，还有全球永续投资联盟（GSIA）的积极推动。

2．环境、社会与公司治理原则（ESG）

ESG原则或ESG因素意指“环境、社会和公司治理”（Environmental, Social and Corporate Governance, ESG），可视作评估企业健全状态与稳定程度的指标。

过去，企业多是以财务表现进行评估，而在环境意识高涨的今日，人们对于经济发展与资本主义的反思，也使得企业经营者开始关注公司经营上不同层面的问题，并将其纳入考量——包括环境、社会文化与公司内部治理等各个面向，ESG原则也愈来愈受重视。现在，ESG原则不仅对于企业经营的声誉有一定的影响，更是投资者在判断企业稳定程度以及选择投资对象时的重要参考，期许企业在参与公益与慈善活动之外，更能在投资之始就将其对于环境的冲击、员工与利害关系人的福祉以及可能对社会带来的外部成本纳入评估。

3. GRI永续报告纲领

GRI为“全球报告倡议组织”（Global Reporting Initiative）的缩写，成立于1997年，由美国的非政府组织“喜瑞士”（Coalition for Environmentally Responsible Economies, CERES）和联合国环境规划署（United Nations Environment Programme, UNEP）共同发起。

全球报告倡议组织（GRI）自2000年发布第一个版本的《永续报告指南》（Sustainability Reporting Guideline）之后，便成了企业与上市公司每年在编制企业社会责任报告书的主要准则。目前，GRI永续报告纲领已成为标准化准则（GRI Standards）。

4．美国道琼斯永续指数（DJSI）

美国道琼斯永续指数（Dow Jones Sustainability Index, DJSI）为目前在国际上最具公信力的企业永续评比，以ESG为原则，衡量企业的“可持续性”，评估企业能否在创造商业利益的同时，随着环境调整计划与决策方向，兼顾公司治理、环境正义与社会公义。

道琼斯永续指数每年评比全球26个国家的2500家公司，在59个产业类别中找出表现最佳的前10% 企业。