第二节 地方政府人力资源规划

一、地方政府人力资源规划概述

（一）地方政府人力资源规划的内涵和特点

地方政府人力资源规划是指地方政府根据一定时期内的战略目标，确定组织对人力资源的需求情况，并保证在恰当的时间和岗位拥有足够的合格人员的过程。其实质是地方政府在既定发展方向和目标下进行的人力资源计划管理，解决的是做什么、如何做、人力配备状况、任务进行的时间和地点、采取什么样的方法来满足人力需求等问题。由此，我们可以概括出地方政府人力资源规划的两个突出特点。

1．以一定时期内地方政府的战略目标为基础

人力资源开发管理活动是为组织战略目标实现服务的，如果人力资源规划背离了地方政府的战略目标，偏离组织发展方向，地方政府的人力资源开发活动不仅将失去其应有的价值，也会影响到组织战略目标的如期实现。

2．具有系统性的综合平衡过程

一般而言，受到地方政府组织内外部环境的影响，其人力资源规划包含以下三个方面的综合平衡：①人力资源规划子系统本身的综合平衡。在地方政府人力资源规划的子系统中，总体规划与具体规划，如人员补充、使用、教育和培训规划，职业生涯发展规划以及人员绩效考评和激励规划之间存在密切的联系，必须注意它们的协调与平衡。②人力资源规划和地方政府组织内部其他规划系统的综合平衡。人力资源规划必须与组织的财务规划、物质规划、设备规划等相互协调。③人力资源规划与组织外部环境的综合平衡。这要求在制定人力资源规划时，必须充分考虑地方政府的具体优势和不足，以及在未来发展过程中可能面临的社会、政治、经济、法律、技术等环境变化，做好SWOT分析和PEST分析。

（二）地方政府人力资源规划的主要影响因素

1．政治和政策因素

我国实行的是一党领导下的多党合作和政治协商制度，坚持党管干部是我国公务员制度的基本原则。20世纪80年代以来，随着我国行政体制改革的不断深化，地方政府的人力资源规划也不断受到政府人事管理制度改革的影响。另外，地方政府人力资源规划也会受到与之相关的法律法规和制度的影响。

2．经济和社会环境因素

随着社会主义市场经济的不断发展，人力资源的市场化配置程度也不断提高。干部终身制解体，公务人员聘任制和优胜劣汰机制初步形成，在加速地方政府人员的流动和提高人员质量的同时，也使得地方政府人力资源规划的工作量和难度增加。整个社会经济、教育等大环境的变化，一方面为地方政府提供了有利的人力资源基础，另一方面也对地方政府的管理能力和人力资源规划提出了新要求。另外，地方政府人力资源规划也受到人口老龄化、经济全球化、文化多样化等各种因素的挑战。

3．技术环境因素

20世纪90年代以来，计算机和以互联网为代表的信息技术的迅速发展与普及应用，在使地方政府人力资源规划变得更为高效、便捷的同时，也对人员的技能和素质提出了高要求。

除了上述因素外，地方政府内部环境，如人员素质、组织文化、价值观念、工作效率等都对人力资源规划形成了不同影响，使得地方政府人力资源规划面临的任务更加艰巨。

二、地方政府人力资源供给与需求预测

（一）人力资源需求预测

人力资源需求预测是了解和分析地方政府未来一定时期内人力资源需求状况和趋势的重要手段，是结合地方政府未来一定时期内的发展目标及过去人力资源配置和劳动产出等情况，对组织未来人力资源的需求状况和趋势进行预测的过程。人力资源需求预测的方法一般分为定性和定量两大类。

1．定性方法

该方法主要依据管理者或专家的经验，基于过去一定时期内的客观情况对未来发展趋势做出预测和判断的方法，常见的主要有头脑风暴法、德尔菲法、经验估测法等。这里重点介绍后两者：

（1）德尔菲法。德尔菲法也称专家打分法，是通过专家组织会议或函询的方式，广泛征集专家对影响组织的某一领域的发展情况（如组织将来对人力资源的需求）的看法，最终化解冲突，达成一致的办法。在德尔菲方法中，专家之间互不见面，主要由对组织和内部基本情况熟悉的内部员工和具有本领域专业知识的外请专家构成，并通过人力资源管理部门的人员进行协调，具体步骤如下：

①人力资源部门根据咨询内容提出若干意义明确的问题，然后发给有关专家，请专家结合自身看法以书面形式予以回答。

②人力资源部门整合各位专家意见，并加以反馈。

③专家对反馈意见重新思考，在此基础上修正自己的看法或保留意见，并说明修正原因或保留原因，再次将结果发至人力资源部门。该步骤可能会反复进行。

④经过修正反馈，专家意见趋于一致，通过处理后即可得出符合大多数人意见的结果。实施德尔菲法时，应注意几个方面的问题：一是专家数量足够，一般不少于30人，问卷回收率不低于60%；二是供专家参谋的信息量足够；三是所提问题应高度一致，避免产生误解和歧义；四是开展前应首先取得参加者的支持，保证问题回答的质量和有效性；五是专家只做出大概估计，无须精确。

（2）经验估测法。经验估测法又称经验判断法，是指有关人员根据以往经验，凭借现有资料信息，结合本组织和部门的情况和特点，进行人力资源估测。该方法可分为“自上而下”和“自下而上”两种：前者是指领导层拟订本部门用人计划，然后传达给下属执行；后者是指基层管理部门根据本部门工作要求和员工需求，向上级部门提出建议。在实践中，上述两种方法往往结合应用，即先由上级部门提出指导性建议，再由各下级部门根据指导性意见提出各种用人需求，共同确定组织总的用人数。该方法简单易行、成本低，但主观性强，结果准确性差是其难以克服的缺点。

2．定量方法

定量方法属于统计预测方法，是根据统计资料进行量化分析和建立模型并对未来进行预测的一种方法。常见的定量方法主要有比率分析法、趋势分析法和回归分析法等。

（1）比率分析法。该方法是根据一定时期内的人员投入与劳动产出的比例关系来推算未来人员需求的一种方法。例如，某组织一年的产出量为100单位，当时组织人数为20。如果今年的工作量增加到150单位，员工劳动产出率一定，那么今年所需人数为30人。

（2）趋势分析法。该方法是在确定组织中哪一种因素与人员数量和结构关系最大的前提下，通过找出这一因素随员工变化的趋势，来推算未来的发展情况，进而得出将来人员需求情况的一种方法。

（3）回归分析法。该方法是利用历史数据来找出组织中某一个或几个因素与人力资源需求量之间的关系，并将这一关系用数学模型表示出来的方法。借助该模型，即可推测公共组织在未来一定时期内人力资源的需求情况。这种方法包括一元回归分析和多元回归分析两种。

（二）人力资源供给预测

人力资源供给预测是对未来一定时期内地方政府内部和外部人力资源供给情况进行的预测。通过供给预测，地方政府可以了解规划的合理程度，并有效地配备各种资源，降低成本，提高资源的利用效率。

一般来说，这种预测包括内部供给和外部供给两部分。影响内部供给的主要因素有：地方政府人员年龄分布、人员自然流失、内部流动、跳槽、新进人员情况、地方政府填补预计空缺岗位的能力等。而外部供给是指地方政府根据自身发展需要，在无法通过内部供给解决人员需求的情况下所进行的外部招聘以及人员短期雇用活动。

（三）人力资源供求均衡分析

人力资源供求均衡分析是指在人力资源需求预测和供给预测的基础上，结合需求和供给预测结果，来分析和探讨未来一定时期内地方政府人力资源供求是否达到均衡，从而为人力资源规划的制定提供参考和理论依据。

如果出现组织内部人员供大于求的情况，那么，人力资源管理部门就应尽快制订出人员转移和转岗计划，保障地方政府绩效不因人员过多而下降；如果出现供不应求的情况，那么人力资源管理部门就应做好人员引进、员工培养和培训计划，以保证地方政府未来的人员供给。

三、地方政府人力资源规划的实施与评估

（一）地方政府人力资源规划实施

人力资源规划的实施必须遵循如下原则：

一是战略导向原则。方案的实施必须依照与公共部门战略目标制定和实施相关的政策和具体策略展开。

二是螺旋式上升原则。随着地方政府内外部环境变化以及战略目标的调整，人力资源规划需要在原有方案上不断更新，保证精准有效。

三是制度化原则。通过制定和调整人力资源规划制度的方向、原则与程序，从机制上理顺规划组成部分各要素的关系，保证有据有节。

四是人才梯队原则。应根据实际需求来建立人才梯队，确保各级和各专业人才的层层供给。

五是关键人才优先原则。对组织中的核心人员或骨干，应优先考虑其培训、晋升、薪酬待遇和职业生涯规划，保障充足供给。

（二）地方政府人力资源规划评估

1．评估的原则

所谓地方政府人力资源规划评估，是通过对地方政府实施人力资源规划内在基础的考察和分析，将人力资源规划的预期结果与落实执行效果进行比较、判断、分析的管理活动。评估应坚持如下原则：

一是客观性原则。客观性标准是指公共部门人力资源规划的评估必须做到诚实、公平，不带个人感情色彩，尽量减少主观的干扰。

二是一致性原则。实施人力资源规划时不应出现目标与政策矛盾的现象。

三是协调性原则。该原则要求既要分析和考察人力资源某一方面的发展趋势，如组织人力资源流失，也要分析和考察整个人力资源规划中的各项业务规划以及政策的综合发展趋势。

四是可行性原则。人力资源规划方案必须满足技术上、方法上、环境适应性上以及经济上的可行性条件。

2．评估的内容

地方政府人力资源规划评估一般包括基础层面、实施层面、技术层面三个层次的内容。

（1）基础层面评估通常包括的内容如下：

一是形成人力资源规划的过程是否经过深思熟虑，是否有具体数据支持，对关键问题是否具有针对性；

二是对组织内外部环境的评价是否充分、透彻、客观；

三是组织是否具备战略规划的概念和资金等保障；

四是组织管理能力、实施能力是否有保障；

五是所有层次上的管理者能否持续有效地实施规划；

六是组织结构与人力资源规划是否相互支持和匹配；

七是组织的战略和战术目标是否可测量，是否人人通晓战略；

八是组织文化与人力资源规划是否冲突；

九是组织的评价、奖励和监控机制是否有效；

十是人力资源规划与总体战略目标的关联度如何；

十一是控制手段和意识能否一致。

（2）实施层面的评估主要涉及以下内容：

一是领导者是否确实支持人力资源规划这项工作；

二是人力资源规划的阶段性目标是否与组织目标和人力资源发展战略目标一致；

三是其他部门及管理人员是否和人力资源职能、人力资源规划与实施过程协调。

（3）技术手段的评估需要关注的内容如下：

一是人力资源规划评估技术是否针对本组织的实际情况；

二是人力资源信息系统的实用性和有效性。

人力资源规划评估的目的在于发现并指出人力资源规划中存在的问题和缺陷，以便及时做出调整和修正。