第二节　集团管控的本质

集团管控的本质是什么呢？管控的目的，绝对不仅是为了“划分母子公司之间的权力”，也不仅是为了“使母子公司的组织架构设计清晰”，更不仅仅是为了“明确管控框架和边界，细化管控流程和制度”。因为这些都是集团管控的手段和方法，属于集团管控的“术”，而不是集团管控的真正目的。

那么，集团管控的本质是什么呢？集团管控的“道”到底又是什么？

集团管控的目的是集团利益最大化。集团管控绝对不是把子公司管死，否则“皮之不存，毛将焉附”？更不是把子公司管得越有序越好，因为企业存在的目的不是为了培养听话的“儿子”，而是为了让“儿子”为集团创造更大的价值，就是集团价值最大化。

说到集团利益最大化，我们自然就要想“什么是集团利益”这个问题。集团利益就是“集团想要什么？集团到哪里去？集团未来是个什么样子？”

“集团到哪里去”就是集团的战略规划，“集团未来是什么样子”就是集团的愿景。所以，集团管控的第一个本质就有了答案，就是为了实现集团的愿景和战略规划。有了统一的集团管控，在制定集团整体战略、集团总部战略、子公司和下属业务单元战略时，集团就能够上下平衡、协调、统一。集团管控也就能够紧紧围绕集团公司的战略导向。

明白了“集团到哪里去”和集团未来的样子之后，需要解决的问题就是“未来很美好，但是集团如何才能到那里？”。集团管控的第二个本质就是战略的执行。集团在明晰了战略目标后，就必须专注于如何将战略目标和战略实施规划落到实际行动。具体来讲，战略实施规划从四个环节进行：战略分解、战略目标转换、战略实施、战略评估和优化。

第一环节：战略分解，即按照层级维度和模块维度进行战略分解

1．层级维度

将集团整体战略纵向分解为集团整体战略、集团总部战略、子公司及下属业务单元战略。

2．模块维度

将集团整体战略横向分解为发展战略（产业战略）、竞争战略、组织战略、营销战略、品牌战略、研发战略、供应链战略、生产战略、财务战略和人力资源战略等各个模块。

第二环节：战略目标转换

将各层级和各模块的战略目标分解相应层级和模块的年度经营目标，细化到季度经营目标和月度经营目标。这一步骤是战略实施承上启下的关键步骤。如果战略没有转换成可以衡量的经营目标，那么战略实施就没了方向，实施效果就没了衡量标准。

第三环节：战略实施

战略实施需要集团公司政策支持、资源配置、业务优化整合、组织结构调整等等配套内容。如果前两步解决的是战略分解和目标转换，那么，战略实施就是战略执行好坏与否最重要的步骤。

第三环节：战略评估与优化

包括总结和评估战略实施的效果和质量，与战略目标对比做偏差分析。战略实施偏差分析包括分析战略实施环境变化、评估战略实施效果，并根据偏差分析，做出战略优化调整。

要想使战略更好地落地，战略分解、战略目标转换、战略实施和战略评估优化“一个都不能少”。

通过分析战略执行的各个环节，我们可以看出，高度统一的集团管控能够提升集团总部、二级事业部和子（分）公司战略的执行能力。没有集团管控，集团管控各层级之间、各个功能模块之间，在转换战略目标和制定政策、配置资源、调整组织架构等方面，一定是“各扫门前雪，各自为了自己的利益而战”，做不到“力出一孔”，最终结果自然不可能“利出一孔”，更不可能实现集团利益最大化。所以说，集团管控是集团战略执行的必要保证，是集团价值最大化的必要保证。

上面的分析很抽象，但是逻辑很清晰。集团管控的终极目的是“实现集团价值最大化”。要想实现集团价值最大化，就要清楚地明白“集团价值是什么？集团想要什么？集团未来想去哪里？如何才能到达那里？”其中“集团想要什么”就是集团战略，“如何才能到达那里”就是战略实施和执行。所以我们可以概括一句话：集团管控的本质就是通过“明确集团战略，实施集团战略，提升集团战略的执行力”，最终目的是“实现集团价值最大化”。

案例分析：中粮集团的战略选择和集团管控

1．中粮集团简介

中粮集团有限公司（COFCO）是立足中国的国际大粮商，是全球布局、全产业链、拥有最大市场和发展潜力的农业及粮油食品企业，集贸易、加工、销售、研发于一体的投资控股公司。

中粮集团资产总额5444亿元，年营业收入4709亿元，年经营总量近1.6亿吨，全球仓储能力3100万吨，年加工能力9000万吨，年港口中转能力6500万吨。

在中国，中粮集团综合加工能力超过6000万吨，是中国最大的农产品加工企业，涵盖了中国百姓日常消费的主要农产品品类，包括稻谷、小麦、玉米、油脂油料、糖、棉花、肉制品、乳制品、酒、茶叶等；形成了包括种植养殖、仓储、物流、贸易、加工、分销等环节的上下游一体化网络，搭建起“北粮南运”的大动脉。

作为投资控股企业，中粮集团旗下拥有13家上市公司，其中包括中国食品（00506.HK）、中粮控股（00606.HK）、蒙牛乳业（02319.HK）、中粮包装（00906.HK）、大悦城地产（00207.HK）、中粮肉食（01610.HK）、福田实业（00420.HK）、雅士利国际（01230.HK）、现代牧业（01117.HK）九家香港上市公司以及中粮糖业（600737.SH）、酒鬼酒（000799.SZ）、中粮地产（000031.SZ）、中粮生化（000930.SZ）四家内地公司。

2．宁高宁时代，中粮集团战略——打造全产业链粮油食品企业

（1）中粮集团全产业链战略

2009年，中粮集团董事长宁高宁提出了全产业链的概念——以客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效掌控以及各产业链之间的有机协同，形成整体核心竞争力，奉献安全、营养、健康的食品，实现全面协调可持续发展。

宁高宁先生入主中粮之后，中粮集团开始了疯狂的并购历程。相关数据显示：2005—2013年，中粮集团就完成近50起并购项目，投资额146亿元。先后将中粮屯河（原新疆屯河）、中粮地产（原名深宝恒）、华润生化（现名航空动力）、丰原生化等收归旗下，随后又完成中粮国际的分拆。

2006年3月，在国资委主导下，中谷粮油集团并入中粮，成为其全资子公司。

2009年7月，中粮集团宣布出资61亿港元收购中国最大的乳制品企业蒙牛乳业香港交易所的股权。

……

2013年3月份，国务院国资委宣布华粮集团并入中粮集团。2013年底，“中粮贸易公司”正式成立，中粮、中谷、华粮三家粮食央企“三粮合一”，实现了粮食内贸、外贸、物流业务的统一。

2014年，中粮集团花费约30亿美元收购香港来宝集团51%的股份，控制了荷兰尼德拉公司。2014年11月26日，中国华孚贸易发展集团公司整体并入中粮集团有限公司，成为其全资子企业。华孚集团是国资委管理的大型商贸企业集团，注册资本13.34亿元。

……

2016年1月5日，宁高宁卸任中粮集团董事长职务，赵双连董事长接过中粮集团的指挥棒。随着领导人的更迭，中粮集团全产业链战略逐渐告一段落。在宁高宁的告别诗里，他不无遗憾地写道：“如果有遗憾的事，就是中粮集团的画圈还没有绘完。”这个画圈就是全产业链。让中粮集团成为全产业链、遍布全球的、竞争力强的国际化大粮商，是宁高宁一直以来的愿望，显然，他壮志未酬。

（2）中粮集团全产业链战略分析

所谓全产业链，是指将产业链的社会分工打破，将产业链的上下游变成一家公司的内部交易，以此提高产业效率，降低交易成本，从而获得超过非全产业链企业的竞争力。

全产业链是中粮集团提出来的一种发展模式，是在中国居民食品消费升级、农产品产业升级、食品安全形势严峻的大背景下应运而生的。它是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。

做全产业链就是做“垄断”！比如国际著名的ABCD四大粮商（A即美国ADM、B即美国邦吉、C即美国嘉吉、D即法国路易达孚），几乎囊括了从种子、种植、化肥、仓储、物流、加工等整个产业链的所有环节，形成了对全球粮食产业的控制权。

理论和实践告诉我们，真正全产业链的秘诀是“全”。只有做“全”了，才能形成垄断，垄断了必然好赚钱。如果做不全，实现不了垄断，结果所有努力都会变成负担。

宁高宁董事长搞大了规模，扩充了业务板块，但一直到宁高宁离任时，也没有把全产业链条做全。所以宁总离任时说：“中粮集团的画圈还没有绘完”。不完整的产业链没有形成垄断，没有“垄断”，“全产业”盈利起来比一般企业还要难。

3．赵双连时代，瘦身健体计划和集团管控体系设计

2016年，掌舵中粮集团半年之后，中粮集团新任董事长赵双连明确提出“瘦身健体”计划——以“小总部、大业务”为原则，积极部署瘦身健体工作，压缩管理层级，实现三级管控，法人单位减少20%。积极开展“瘦身”行动——压缩管理层级，实现三级管控，法人单位减少20%。

一是优化精简集团总部职能。根据改革方案，中粮总部职能部门从13个压缩到7个，人员从610人调整至240人之内，集团总部从管资产向管资本转变，定位为资本运营中心，管资本、管全面、管大局。主要负责国有资本的调配和监管，通过构建以资本为纽带的管控体系，管理集团战略与资源配置、投资与评价。

二是把专业化公司打造成资产运营的实体和核心。着力打造一系列专业化经营公司，使其成为集团资产运营的核心实体。中粮集团以品种（业务）为主线，结合集团业务现状，将集团所有业务划分为18个（也有资料报道称是17个）左右的专业化经营公司，由集团直接管理。专业化公司（平台）是资产运营实体核心，对资产运营的盈利回报负责。总部主要通过派驻专职董事、监事行使股东权利，不直接干预企业经营决策和业务运营。集团将用人权、薪酬分配权、考核评价权、资产配置权、生产和研发创新权等五大类关键权力，全部授权下属企业依法自行决策和管理。通过产供销一体化、权责利一体化、成本利润中心一体化改革，做实专业化经营公司，使其真正成为“自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展”的独立市场主体。

三是大力实施“健体”举措。改善资产运营质量，提升净资产回报水平，提质增效。

第一，消化和优化现有资产，严控资产负债率在70%以内；

第二，强化对海外资产的业务整合和有效管控，实现扭亏增盈；

第三，分类处理亏损业务。对于处在培育期但暂时亏损的核心主业，下大力气加快扭亏；对于不是战略培育点又长期亏损、难以扭亏的业务，下决心退出。

中粮集团共计确认改造提升类企业65家，强化管理类企业91家，兼并重组和淘汰退出类企业102家。

到2018年，中粮集团利润总额达到100亿元，总资产周转率提升到1.15次左右，三年时间内完成“僵尸企业”重组整合或退出市场的主体工作，亏损企业亏损额减少50%以上，亏损面显著下降。