1.2 施工项目进度控制原理
施工项目进度控制是以现代科学管理原理作为其理论基础的，主要有系统原理、动态控制原理、信息反馈原理、弹性原理和封闭循环原理等。
1.2.1 系统原理
系统原理就是用系统的概念来剖析和管理施工项目进度控制活动。进行施工项目进度控制应建立施工项目进度计划系统、施工项目进度组织系统。
1.2.1.1 施工项目进度计划系统
施工项目进度计划系统是施工项目进度实施和控制的依据。
施工项目进度计划包括施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、材料计划、劳动力计划、季度和月（旬）作业计划等。形成了一个进度控制目标按工程系统构成、施工阶段和部位等逐层分解，编制对象从大到小，范围由总体到局部，层次由高到低，内容由粗到细的完整的计划系统。计划的执行则是由下而上，从月（旬）作业计划、分项分部工程进度计划开始，逐级按进度目标控制，最终完成施工项目总进度计划。
1.2.1.2 施工项目进度组织系统
施工项目进度组织系统是实现施工项目进度计划的组织保证。
施工项目的各级负责人，从项目经理、各子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长、班组长以及有关人员组成了施工项目进度组织系统。
这个组织系统既要严格执行进度计划要求、落实和完成各自的职责和任务，又要随时检查、分析计划的执行情况，在发现实际进度与计划进度发生偏离时，能及时采取有效措施进行调整、解决。也就是说，施工项目进度组织系统既是施工项目进度的实施组织系统，又是施工项目进度的控制组织系统，既要承担计划实施赋予的生产管理和施工任务，又要承担进度控制目标，对进度控制负责，这样才能保证总进度目标实现。
【他山之石】 某项目施工进度岗位职责
一、项目部职责
1.项目经理
作为项目施工进度控制第一责任人，项目经理的进度管理责任如下。
（1）根据项目实际情况和工程特点，组织编制和实施项目施工进度计划和施工进度控制管理规定。
（2）在工程总进度计划控制范围内，批准项目部编制的各项计划，批准项目所属各施工单位上报的施工进度计划。
（3）组织对项目的施工进度检查，评估项目施工总进度和各施工队进度完成情况。
（4）组织或授权组织各部门及施工队定期召开调度会，决策资源调度。
2.项目副经理
协助项目经理进行具体的进度管理，是项目施工进度控制直接责任人。
（1）负责检查各施工队的计划进展和控制情况。
（2）定期组织项目协调会、专题会和盘点会。
（3）及时解决影响施工进度的各种问题，并督促施工队赶工措施的落实。
3.项目总工
（1）负责项目各计划的编制工作，确定项目施工关键线路，制定里程碑控制目标，分析关键线路和里程碑目标的风险，制定相应控制措施。审核各分包单位上报的施工计划。
（2）组织编制保障进度的各种支持性计划，包括图纸、设备、材料、机具、人力、资金等计划，并负责资金、技术、质量、安全、经营等部门对进度管理工作的支持。
（3）参与各级进度计划的落实，定期组织项目进度分析，对比计划偏差，布置、确定抢工措施。
（4）组织对分包单位的计划交底，组织编写月度报表、进度汇报和项目进度（竣工）总结报告。
4.项目工程部
项目工程部为项目施工进度控制归口管理部门，具体落实、执行各项有关进度管理制度，完成施工计划。
（1）负责汇总、编制项目总体进度计划及三级、四级施工计划、各项支持性计划，审核、指导所管项目分包单位进度计划的编制。
（2）对项目进度进行动态管理和控制。负责对分包单位进行计划交底，收集、整理各分包单位上报的进度报表，对分包单位的进度情况进行检查，分析原因并提出抢工措施。
（3）组织召开项目例会，协调处理各部门、各分包单位提出的问题。
（4）组织召开项目进度分析会、盘点会，找出实际与计划偏差，采取赶工措施。负责对分包单位的进度情况进行考核及奖罚。
二、项目分包单位职责
1.分包单位
各分包单位是进度管理的直接责任单位，负责日常的施工管理、施工安排、人员组织及协调管理工作。
（1）负责资源投入的组织和保障，尤其是现场劳动力的组织。
（2）负责根据项目计划组织编制本施工队进度计划及四级、五级计划，并报项目审批。
（3）负责将进度计划落实于施工现场中，随时将影响进度计划的各种问题向项目部反馈，并督促其解决。
（4）配合项目做好进度计划的检查与落实，并对进度滞后情况查找原因，提出并落实赶工措施。
（5）按照项目要求提前编制图纸、设备、材料、机具的进场计划，并督促落实。
（6）参加项目协调会及进度分析、盘点会，落实会议要求。
（7）负责把分包单位的施工计划下达给各班组，检查班组计划分解和落实情况，未能满足要求及时采取措施。
2.施工班组
施工班组是进度实施的基本单位，主要负责以下工作。
（1）将施工队下达的计划分解成每天作业计划，明确工作量和责任人，报分包单位审批。
（2）对照施工计划核实、记载资源落实情况，每日检查并记录施工进度计划实施情况，发现偏差及时采取措施。
1.2.2 动态控制原理
施工项目进度目标的实现是一个随着项目的施工进展以及相关因素的变化不断进行调整的动态控制过程。施工项目按计划实施，但面对不断变化的客观实际，施工活动的轨迹往往会产生偏差。当发生实际进度与计划进度超前或落后时，控制系统就要做出应有的反应。
（1）分析偏差产生的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使施工活动在新的起点上按调整后的计划继续运行。
（2）当新的干扰影响施工进度时，新一轮调整、纠偏又开始了。
施工项目进度控制活动就这样循环往复进行，直至预期计划目标实现。
1.2.3 信息反馈原理
反馈是控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出施加影响，起到控制作用，以达到预期目的。
施工项目进度控制的过程实质上就是对有关施工活动和进度的信息不断搜集、加工、汇总、反馈的过程。施工项目信息管理中心要对搜集的施工进度和相关影响因素的资料进行加工分析，由领导作出决策后，向下发出指令，指导施工或对原计划做出新的调整、部署；基层作业组织根据计划和指令安排施工活动，并将实际进度和遇到的问题随时上报。每天都有大量的内外部信息、纵横向信息流进流出。因而必须建立健全一个施工项目进度控制的信息网络，使信息准确、及时、畅通，反馈灵敏、有力，以及能正确运用信息对施工活动有效控制，才能确保施工项目的顺利实施和如期完成。
1.2.4 弹性原理
施工项目进度控制中应用弹性原理，首先表现在编制施工项目进度计划时，要考虑影响进度的各类因素出现的可能性及其变化的影响程度，进度计划必须保持充分弹性，要有预见性；其次是在施工项目进度控制中具有应变性，当遇到干扰，工期拖延时，能够利用进度计划的弹性，或缩短有关工作的时间，或改变工作之间的逻辑关系，或增减施工内容、工程量，或改进施工工艺、方案等有效措施，对施工项目进度计划作出及时地相应调整，缩短剩余计划工期，最后达到预期的计划目标。
1.2.5 PDCA原理
全面质量管理采用一套科学的、合乎认识论的办事程序即是 P、D、C、A 循环法。PDCA 由英文的计划（P1an）、实施（Do）、检查（Check）、处理（Action）几个词的第一个字母组成，它反映了质量管理必须遵循的 4 个阶段。进度管理采用的科学的、合乎认识论的办事程序同样也是 PDCA 循环。如图1-2所示。
图1-2 PDCA循环
1.2.5.1 大环套小环，互相促进
PDCA 循环不仅适用于整个企业，而且也适用于各个项目、专业、班组以至于个人。根据企业总的方针目标，项目进度管理的各级各专业都有自己的目标和自己的 PDCA循环。这样就形成了大环套小环，小环里面又套有更小的环的情况，各级进度管理责任单位、部门都有各自的 PDCA 循环，具体落实到每一个人上也有进度执行方面的PDCA 循环。上一级的 PDCA 循环是下一级 PDCA 循环的依据，下一级 PDCA 循环又是上一级的 PDCA 循环的贯彻落实和具体化。通过循环把施工企业的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。
1.2.5.2 螺旋形上升循环
项目的进度管理通过四个阶段周而复始地循环，而每一次都有新的内容和目标，因而就会前进一步，解决一批问题，进度管理水平就会有新的提高。就如上楼梯一样，每经过一次循环，就登上一级新台阶，这样就一步一步地上升提高。如图1-3所示。
图1-3 PDCA 上升循环
1.2.5.3 推动 PDCA 循环的关键在于 A 阶段
所谓总结，就是总结经验，肯定成绩，纠正错误，提出新的目标有利于实施。这是 PDCA 循环之所以能上升、前进的关键。如果只有前三个阶段，没有将成功经验和失败教训纳入有关标准、制度和规定中，就不能巩固成绩，吸取教训，下一项目进度管理中就要继续摸索，项目实施中就要花更多的代价。因此推动 PDCA 循环，一定要抓好总结这个阶段。
1.2.5.4 进度管理利用 PDCA
为了提高管理水平，获得企业效益，在施工项目管理进度管理方面必须坚持持续改进。持续改进的主要步骤如图1-4所示。
图1-4
图1-4 持续改进的主要步骤