三、SaaS 4.0业务场景持续重构与产业互联网

王甲佳 时间链理论创始人、场景构造学学者

企业的数字化转型是对企业组织资源方式的不断重构，具体的外在体现是对业务场景进行持续地再构造，以确保组织在市场上服务能力高于一般的同行。现实意义的业务场景到底是什么？它的构造需要哪些资源？这些资源是什么形态？这些亟待明确。业务场景的连续性要求再构造过程必须注重流程的严谨。随着泛IT的渗透进程加快，行业SaaS将引领企业转型大势。从属于大工业（尤其是消费资料生产的大工业）的能力单元从有限的供应链中释放出来，融入更广阔的供—需网络中，增强其复用概率，必然带来生产力在本质上的大解放。

企业为什么要转型？市场竞争力下降了，但是企业还想活，那就需要换套路继续存活，这就是转型。结果往往是企业的市场环境变化更快，于是转型就成了常态，就成了一个挂在企业家和高管嘴边常用的专门的词汇。

企业转型到底是什么东西呢？众说纷纭。我理解的转型是对业务场景的重新构造。对业务场景的组成元素的排列组合方式进行结构性调整，并适当进行元素的吐纳，以形成企业经营系统所需要的新的序参量。

企业经营系统的序参量是什么？就是优于同业竞争者的资源组织方式与基于技术特质的特殊能力所构成的核心竞争力。企业需要优秀、可持续、自适应的经营系统，这需要企业当家人及其核心团队具有极强的构造能力。建构什么呢？服务客户乃至客户的客户的体系。这个体系越来越以场景化的方式呈现。换言之，这个系统的序参量就是业务场景构造力。

企业的业务场景到底是什么？企业业务场景就是连续剧，不完全被剧本控制的连续剧。为客户提供一个可以依赖的价值交付环境，并渗透到客户价值创造过程。我初步总结它有三个特点：

一是连续发生。这和To C的离散特性相对，To B场景具有流程化（生产）的特性。大部分情况下，具体的业务场景不是孤立存在的，有上下游及环境“呼吸”的特性，场景要素及场景价值的输出输入有内在规律。

二是效能诉求。这应该属于企业这类组织特有的经济性。经济组织的利润产生是基于服务效率的。简单地说，就是规模经济，我的一种服务能力可以在单位时间里多次服务，产生更多订单的交付，固定成本迅速被分摊，赚得就多了。这应该是一个长期存在的道理，这也是和To C有极大差异的，To C的许多场景并不讲究直接的经济性，甚至更多的是在花费。

三是外部衍化。这一点完全是从趋势角度看的。“缓慢、坚定、不可逆”是否明显是我们对趋势进行研判的前提。现在的情况是“缓慢”不再是一个必然特征了，有些场景的变迁，可能就是“快速”的。但是“坚定”依然存在。企业管理的管理对象是谁？自然是内部。当我们用管理的手段与视角去看企业场景的时候，往往有太多悖论。换了视角，也就是外部性的视角，就不一样了。所谓外部性，就是企业作为一个组织者，以所管辖的价值链为基线，外购能力贡献的比例大于内置能力贡献的比例的时候，就是外部性特征明显的时候，“管控”就要变了。

连续发生就是连续构造。场景成为构造能力的输出物，成为企业与客户互动的界面或者载体。

（一）从泛IT的技术角度看场景构造所需资源的四种形态

最近30多年来的IT及互联网发展，使得泛IT成为一种新工具、新方法、新动能。不仅可以帮助实现人、机、物全面互联，还有助于形成智能化发展的新兴业态和应用模式场景。泛IT，具体在技术层面实际上是5T方面的深度融合，5T就是“MT/OT/IT/CT/DT”。包括：MT（Mobilen Technology）移动技术；OT（Operation Technology）操作技术；IT（Information Technology）信息技术；CT（Communication Technology）通信技术；DT（Data Technology）数据技术。

泛IT的在线化进程日益加快，并融合更深，以SaaS形态存在，我将它初步分为4个阶段，也就是场景构造能力的供给侧资源。

1．SaaS 1.0软件在线化阶段

产品的技术形态虽然具有SaaS的属性，但是产品逻辑依然是传统软件思维，只是软件的载体发生了变化。提供的价值依然是通过功能进行定价，不管用什么方式计费。

2．SaaS 2.0服务在线化阶段

企业应用本身是服务交付的支撑工具，交付一般是线上与线下混合交付。企业应用是服务提供方的交付成本一部分，不是直接出售给客户的价值。服务在线化并不是服务数字化，但是服务的闭环可以通过在线方式部分实现与全部呈现。虽然只有极少的企业服务可以全部通过线上来进行交付，但是就整个趋势来看，随着服务的数字化水平提高，线上的交付比重必然越来越高。

3．SaaS 3.0场景能力在线化阶段

服务商的服务能力，越来越成为场景能力，并且随时可以被用户调用。3.0和2.0、1.0的最大区别是：前者（3.0）行为主体的场地已经切换到用户这一侧，而后者行为主体的场地是服务商这一侧。场景能力是服务某类及多类场景的能力，是可以被充分抽象的。用户一般用这些场景能力来进行业务升级，通过这些场景能力是融入存量的业务环境中的方式。场景能力通常是一个或者多个依次进入的。它们进入系统后，往往产生不同烈度的化学反应。

4．SaaS 4.0场景构造在线化阶段

这则是转型，用吴声的话来说是创建新物种。在越来越多的场景能力在线化之后，场景构造的能力开始涌现，相当于“机器人造机器人”。有一个简单化的比喻是“电信套餐”，在拥有通话、短信、流量三种能力之后，可以面向不同受众推荐套餐组合，据说国内运营商的套餐种类，有些达到数百万种。“总有一款适合你”这个阶段，需要服务商与需求方深度协同，方能有突破。

这个演进的背后是泛IT在起作用，它们在促进场景系统力的绽放，它们的兴盛加快了作业权从供给侧向需求侧推进的过程。对于企业组织者而言，越来越少地感觉到供方的存在，供方提供的能力与环境，弥漫成需方场景的元素。

当然，这个阶段的划分不是完全线性的，企业可以“超越式”调用。它们之间实现了一个令人惊奇的场景：交互即交付。

另外，供方若持续加强这样的弥漫，那么它的能力将逐步成为基础设施，所提供的产品属性具有鲜明的公共产品属性。质变就要来临。

（二）加减乘除：场景改善的基础技术

持续的业务场景构造不是一个简单的“颠覆式的革命”，而是一个渐进的过程，需要日常化。当然，迭代速度也要加快。具体描述如表1-1所示。

（三）场景重构

前面的加减乘除说的是场景改善的基础技术是一个量变的过程，对于一些新的产业元素，如果可以迅速引入场景结构，往往会发生场景重构的现象。

场景重构，有一种是新元素进入，对其他元素的关系构成影响，被迫改组，这种新元素往往作为一种制约变量存在，成为系统变化的序参量。这是一种入侵式的重构，我解释为是硬重构，往往具有革命性、颠覆性。在企业经营的形态中，有不少场景是这样的。

还有一种则是存量元素并无变化，或者说新进入的元素并不具有第一种方式的特性。就是因为内部的组织关系、配置关系发生变化，引起系统的内在属性发生变化。这是一种渐进式的重构，我解释为软重构。今后我们研究的大部分场景都是软重构，软重构的特点是对场景结构“分子式”的持续升级。

场景的连续性与流程的严谨性有千丝万缕的关系，它们都是基于业务的。场景在内涵方面比流程大，流程在外延方面比场景大。总体来看，流程是场景的一个表述维度，一个认知子集。对于场景的描述往往具有一定的灰度，但是对于流程，一般都比较具体。这两者不能偏废。场景更多的是对客户来说的，而流程是我们面向客户的交付保障。

我们讲“端到端的流程”，其实就是在说一个相对闭环的场景。

企业的场景在不停地重构，不停地在数字化重构。最终涌现出来的，不是我们看到的事物的线性发展，而是一个新的“物种”。不，是“物种”不能表达的东西。生产关系的改善或者革命可以解放生产力，科学技术的进步也可以解放生产力。生产方式的变革是最直接的、最和谐的、最低成本的解放生产力的路径。就我们熟悉的情形来看，将从属于大工业（尤其是消费资料生产的大工业）的能力单元从有限的供应链中释放出来，融入更广阔的供—需网络中，增强其复用概率，必然带来本质上的解放。这个解放是进入一个有秩序的经济世界，一个更低的资源消耗，更少浪费的经济世界。

（四）场景持续再构造过程中的重要行为原则

1．最大限度地尊重同事对于工作责任安全性的需求

很大程度上，业务流程的改善属于心理博弈，如果我们能多了解心理学的知识，可能有很多好处。除了利益与习惯上的冲突外，人们面对变化通常会感到不安全，尤其是工作责任心强的人，“这样做，我会不会更容易出错”是他们内心的疑问，利益和习惯可以通过制度一类的行政手段去处理，但是心理的调适只能通过“场”——一种气氛去熏陶。有时候我们也困惑，一直以为抵制改善的人，会是那些工作不怎么负责的人，其实在许多场合是相反的，不过一旦你让他们感受到职业责任的安全感不会受到影响，所得到的拥护也是空前的，这点值得我们高度注意。

2．在调整后的业务流程的支撑条件没有形成之前，坚决不提刚性要求

任何一项变革或者小的改善，绝对不是意识切换那么简单，需要许多内外部的支撑条件，这些如果不能到位，贸然提出刚性要求一定会出大问题。这通常是“一刀切”的结果，需要规避。

3．时刻警惕不要将表面上不增值，事实上却可能是核心价值的东西丢了

例如在一个企业给客户送货，一定要配上自己的装卸员，在做价值链与业务流程分析的时候，很多人都感觉到装卸的动作可以由司机或者客户的工作人员完成，甚至与一些客户达成了协议，1个月让渡1000多元，让客户的员工负责卸货。后来通过试行发现了问题，原来这个企业的实物质量与同行相比没有特别之处，就是在卸货上有学问。例如会根据客户场地的变化，灵活地放置，同时还对入库产品进行重新标识，这项工作做习惯了，大家感受不到价值，一旦放弃，就感受到独特价值。所以，在改善过程中遇到“反弹”的时候，一定要做两面的分析。

（五）行业SaaS（产业互联网）兴盛下的转型展望

前面谈的大部分是单体企业的情形。在场景重构过程中，不停地有能力资源被社会化，分为主动社会化和被动社会化。这样，它就有条件进入行业SaaS，融入前面谈到的场景构造资源的四种形态。

企业的网络化生产关系开始萌生。

制造业领域的信息化基本上有三个层面：管理信息化、装备信息化、产品信息化。两化融合的特别诉求在管理信息化与装备信息化的融合上，长期以来两者以各自的逻辑在发展，虽然装备信息化兼有工业化与信息化的特点，但是它仅仅是工业化与信息化结合的浅层次，我们更需要对能力单元充分赋能。所谓单元能力，就是由人、机、料等资源构成的，可以完成特定生产任务能力的组合。

诚如，不仅仅是生产力的重大提升，更是生产方式的重大革命，也是网络化生产关系的萌生。

每一个单体企业都将发生这样的变化，一方面是消费者的需求力量所促使；另一方面就是现代信息技术提供了充分的条件。这个在电子商务领域已经初显端倪。过去我们去商场买东西，需要在商场开门的时候，和营业员进行沟通和交易。现在你可以半夜上网，比较几十种商品，挑上心仪的，不用说话就下订单了，付款和物流都有专业的公司为你服务，你需要做的就是签收快递。这种情况在商业里面相当普遍，在制造业里面同样逻辑的事情也已经发生了，只是我们觉得整个变化还有待时日而已。

（六）单体企业的变化如此，产业集群又如何呢

过去，产业集群都是以地域为主要聚集特性。互联网的兴起，使得产业集群有了新的内涵，那就是在物流和信息流有新的载体而且得到几乎与传统产业集群一样的集聚效应的时候，产业集群本身也发生了蜕变。换句话说，即便是许多“长尾”，也有一定的方式进行集聚。我们清楚，集聚的最大特性是群体里面的各个经济组织的高度渗透和相互依赖，好比一个热带雨林的生态系统一样。

行业SaaS（产业互联网平台）的雏形在许多大企业做供应链系统的时候就有了，不过它是相对封闭的，以单一品牌商的供应链为主体。行业SaaS则以多个品牌商为主体，若干成员加入，事实上一个行业的最终客户是另外一个行业或者多个行业的供应商。例如电气行业同时为建筑装潢行业、基础设施建设等行业服务。

这样行业SaaS的兴起并能提早进入角色，则必定带来产业集群的伟大革命，个别觅得先机的品牌商甚至是协同商，则可能成为下一代集群中的英豪。

所以，行业SaaS就是产业集群数字化，它是对既有的产业集群进行集中式的信息化服务，以采用SaaS模式为主。这些集群一般分布在地市级或者县市级行政区域，可以通过与地方政府及行业组织的合作来驱动，但是切入点往往是诸如订单跟踪、集群内物流服务等，为集群做阶梯性的升级服务。

而数字化产业集群是通过既有的SaaS服务和背后的庞大老客户资源为基础展开的。它的落脚点一般也是订单，不同的是，通常是由采购订单切入。平台服务商为既有客户群体集中提供物资资源，包括钢材、油品及棉花等，帮助客户节约采购成本实现价值。

当然，这些物资资源的供给者首先从既有客户群体里面选择，每类物资初始会有三五家获得推荐，渐次增加。物资种类也逐步增加，从生产资料到办公用品再到生活资料。帮助一批客户做采购，也就是帮助另外一批客户做销售。

循环之后，“内部市场”必将形成。不管是产业集群数字化还是数字化产业集群都忠于订单。

产业集群的优势在于最大限度地通过“合并同类项”来实现内部交易成本的降低，内部诸多能力单元得以充分利用，边际成本也降低。

SaaS 4.0阶段，微观经济的结构变量将在数字化环境中呈现，企业的存在将是数字集群方式的存在，必将产生更多的经济现象，并涌现出新的经济规律。