引言

我曾答应在本书中对通用汽车的成长历史进行完整的记录。关于这个世界上最大的私营工业企业，可说的事情太多了。通用汽车的历史覆盖了当前的这个世纪，覆盖了地球上的很多地区——无论这个地方是否有路可达。它还包括大量工程艺术在当代的最新发展史。雪佛兰（Chevrolet）、庞帝亚克（Pontiac）、奥兹尔莫比（Oldsmobile）、别克（Buick）、凯迪拉克（Cadillac）、GMC卡车和轿车等品牌在市场中的地位，以及占美国和加拿大当前乘用车和卡车生产量约50%的制造能力，奠定了通用汽车的现实存在。1962年，我们在美国和加拿大之外的海外业务——英国的沃克斯豪（Vauxhall）、德国的亚当·欧宝（Adam Opel）、澳大利亚的通用汽车—海尔丁（GM-Holden'S）以及我们在阿根廷和巴西的制造厂——的乘用车和卡车产量占自由世界总产量的十分之一。通用汽车同时还生产了大量的机车、柴油机、燃气涡轮机以及家用产品，这些产品在全世界总产量中也占一席之地。由于通用汽车的主营业务是汽车产品——大概占当前民用业务的90%——所以，本书的大部分内容是对这个领域的描述。但是，我也会在后面留出专门的篇幅来探讨非汽车领域以及通用汽车在战争和国防等领域的角色。

我在汽车及相关领域工作超过65年——其中45年在通用汽车——的印象构成了本书的基础。然而，本书所覆盖的历史之长，话题本身的范围之宽，以及人类记忆的局限，使得我在将本书构筑于我个人印象基础之上的同时，还需要以相关的历史记录为参照。同样，我还经常求助于我的同事们的记忆。为了让这些纷杂的记忆能够重点突出，我将我的思路集中在了一些在我看来对通用汽车的演化史影响最大的因素上——总的说来，就是通用汽车分权组织的起源和发展、相应的财务控制以及在激烈竞争的汽车市场中通用汽车以自己的方式所表现出的对经营这一概念的理解。在我看来，这三项因素构成了通用汽车企业经营的基础。

作为历史，我描述了从工业天才杜兰特（W. C. Durant）于1908年——甚至以前的一些事件——创业至今通用汽车的整个历史。但是，我主要集中于1920年后的这段时间，我将这段时期称之为现代公司——或者准确地说，从1923年到1946年，先是作为总裁，然后是董事会主席，与此同时，我一直都担任首席执行官一职。在此期间，公司形成了一些基本的特色——一些现在仍然具备的特色。我也对1921年以前的公司进行了描述，从这些描述中可以看出我们在准备建设现代公司时的工作基础。

作为自传，我也描述了我在这一行业的早期活动，以及我于1918年偶然进入通用汽车的经历。通用汽车以及海厄特滚珠轴承公司（Hyatt Roller Bearing Company）——在它成为联合汽车公司（United Motors Corporation）的一部分并继而成为通用汽车的一部分之前，我是那里的负责人和合伙人——几乎是我的商业生涯中惟一的兴趣点。加入公司以来，我一直都是一个大股东。在很长的一段时期内我都是公司最大的个人持股人之一，大概拥有1%的普通股。这一股份所代表的财富现在已经成为以我的名字命名的慈善基金，并进而支持医疗及其他领域的教育和科研工作。

因此，从股东的角度谈论问题自然是再适合我不过了。通常我总是站在股东的立场上，尤其是在诸如代表董事会以及它的委员会以及讨论股息红利的时候。然而，我同时还会从我们称之为“执行官”团队的角度去考虑问题。管理已经成了我的技能。在我担任首席执行官的时候，尽管在很多场合下，我都需要为政策的提出而担负个人责任。但是，无论一项政策产生于什么地方，都必须得到委员会的认可和批准才能够执行，这一点已经成了通用汽车固化的原则。换句话说，通用汽车采用的是由才华横溢的个人构成的团队管理模式。因此，我经常说“我们”而不是说“我”；有时当我说“我”的时候，我其实说的是“我们”。

在记录通用汽车的发展过程时，有几项因素必须作为背景加以说明。除了在美国这个国家之外——它的非常主动、富于创业精神的人民；它的资源，包括它的科学技术以及它的商业及工业诀窍；它的空间、道路以及充足的市场；它的变动、灵活以及大规模生产；它在20世纪工业的飞速发展；它的从广义上讲的自由制度，以及从狭义上说的自由竞争企业精神——很难想象通用汽车能够在其他地方存在。在通用汽车的发展历程中，适应美国汽车市场这一独一无二的特点是非常关键而且非常复杂的制胜因素之一。反过来说，如果我们也在汽车产业为美国风格做出了贡献的话，那么这只能归因于双方的互动。

举个例子。在美国汽车行业中的生存之道就是去赢得每年新车购买者的好感。这一工作的一部分就是年度新车型的竞争，这是每个企业都必须重视的市场刺激工作，否则必然灭亡。敦促通用汽车去满足这一需求的动力是通用汽车的活力。与通用汽车及汽车行业发展相关的很多事情最后都可以归因于对年度新车型的理解——它的起源、演化以及相关的车型升级等等。和早年的福特汽车相比，通用汽车在其中扮演了重要的角色。

汽车代表了当代最伟大的工业机遇之一，这一点我不会忘记。通用汽车非常幸运地赶上了这个年代。正是基于这一思路，本书的前两章对通用汽车的早期历史进行了回顾。进而，汽车的出现将通用汽车和内燃机的发展紧密联系起来，从而使得我们能够顺理成章地参与到将这种动力源应用到一系列需要能源的地方——比如，飞机、火车等等——的工作中。我们成长的历程，基本上就是内燃机驱动的交通工具的大规模生产历程。我对通用汽车及它的业绩非常热心，这一点毫不为奇。但是，我认为我的这一论断是非常客观的，即通用汽车抓住了它的历史机遇以满足企业内外——从内部的股东、雇员，到外部的客户——的各种需求。

然而，作为最大的私营企业——在1962年，通用汽车拥有100万以上的股东，约60万的雇员，92亿美元的资产，146亿美元的销售收入，以及1962年14.6亿美元的利润——通用汽车声名显赫，但是偶尔也会因此成为政治的目标。我很高兴能够遇上关于规模的问题，因为在我看来，一家有竞争力的企业的规模是这家企业优异业绩的结果；当需要为广大的国内外市场提供大量的诸如汽车和机车这类的产品时，大规模的企业才是合适的。不要忘记，这些产品的价格相对来说是非常昂贵的，即使是一家“小”汽车生产商也会跻身美国工业百强之列。

我相信，成长，或者说努力去成长对企业的健康发展而言至关重要。人为地停止成长只会让企业窒息。美国工业界曾经发生过这样的例子。在汽车行业以及其他一些行业，成长的结果就是出现了很多大规模的企业，现在它们已经成了我们这个社会的标志。在美国，我们用“大”的方式去做事。我一直相信规划要做得大，但是我总是在事后发现我们原本的规划还不够大。不过我确实没有预料到通用汽车的规模会变得这么大，也没有将如此大的规模作为我事先制定的目标。我只是认为我们应该积极地开展工作，而不应该受到条条框框的限制。我为发展提供的舞台上没有天花板。

成长和发展是相互联系的，因为在竞争的经济形势下，一个企业是不能够停步不前的。各种各样的障碍、冲突和新问题不断出现，人们的视野不断开阔，进而激发了更多的想象力，并促进了产业的发展。然而，成功有时也会带来自满。在这种情况下，在竞争中生存的压力——它也是经济增长最大的动力——的作用就会逐渐降低。对变革的惰性导致冒险精神逐渐丧失。当这种情况发生的时候，就会导致与科技潮流失之交臂，或者无法把握变动的消费者需求，或者未能准备充分地面对更加激烈、更加残酷的竞争，并最终导致增长的停滞，甚至是倒退。创业容易守成难，在任何一个行业，保持永恒的成功或者维持一个不寻常的高标准永远都比获取不寻常的成功或领袖地位要难。这是每个行业的领先企业都必须面对的最大的挑战。这也是未来通用汽车所必须面对的挑战。

这里必须要明确一点：我并不认为规模是一个障碍。对于我来说，它只是一个管理问题。关于这一点，我的思路是围绕着一个在理论和实际上都非常复杂的概念展开的——用极度简化的方式来说，这个概念就是分权。通用汽车式的组织模式——在政策上统一，在管理上分权——不仅在我们内部效果良好，而且也已经在美国大多数行业中成为一种标准。这一概念与适度的财务激励手段相结合，构成了通用汽车企业组织政策的基石。

我们管理哲学的关键部分就是以务实的方式进行经营判断。当然，经营判断的最后环节必然是依赖于直觉的。但是，还是存在着一些规范的方式来提高经营战略或决策制定过程的逻辑性的。但是，经营判断是以发现和认清不断发展的各种科技、市场及其他因素为基础的，而这无疑是一项巨大的工作。由于当代技术变革的高速度，使得对这些变动因素进行持续跟踪成为当代工业的一大必然特点。这一点看起来似乎是很显而易见的，但是，一些产业界主要的竞争地位变动都或多或少和某些人一成不变的思想有关。

但是，仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的管理。负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要。他们需要在分权制和中央集权制，甚至是一言堂之间做出均衡。从精神到实际行动上都奉行分权管理，这是通用汽车长寿的根本。

在这一点上，通用汽车是一个社团这种说法应该是很恰当的。公司内部弥漫着客观、快乐的气氛。通用汽车的最大长项之一就是它从最初设计的时候就定位于一个客观的公司，这一点和许多湮没在历史长河里的个人主观至上的企业形成了鲜明的对比。

但是，我要说的是，我的经验告诉我，在组织形式这个问题上并没有一种简单的处理方式。个人性格的角色同样非常重要，以至于有时有必要围绕一个或几个人而建立一个组织或者一个部门，而不是将这些人削足适履到组织中相应的岗位上去。在我关于我们早期工程师队伍的发展过程的记忆里，就曾发生过这样的事情。尽管可以对公司的某些部门进行改造以适应某些人，但是这种事情一定要严格控制，因为这一过程中会碰到很多限制。正如我前面提及的，为了组织的健康，必须尽量减少从主观角度出发办事的情况。

如果我在本书中表达过某种意识形态，或者是暗示过，那么我想这个意识形态就是我相信竞争是一种信仰的较量，是一种进步的途径，是一种生活方式。应该认识到，竞争可能以多种面貌出现：比如，在组织模式上，通用汽车的分权管理一直在和其他企业进行竞争，在长期的商业运营上，通用汽车的产品升级战略一直在和其他企业进行竞争，当然，在日常经营活动上也存在着大量的竞争。另一方面，老亨利·福特坚信中央集权制的管理模式和长期不变的车型能够带来竞争优势。这种基本政策层面上的竞争有时更具有决定性的作用。我们长期以来一直在注重发展这一思想的指导下前进，这一点在我们未来的投资计划中得到了充分的体现。由于相信生活标准将不断提高，所以，我们不是为特定的少数人，而是为全体消费者提供我们的产品。在现代市场形成期，在对生活标准持续提高这一问题重要性的理解上，我们和其他企业泾渭分明。

本书中所揭示的关于通用汽车的故事是平日里难得一睹的。它的故事以董事会为中心扩展到生产部门，包括日常管理、执行官员、政策委员会、生产线和职员组织，以及生产部门之间的互动。换句话说，本书描述了局部对整体的作用，以及整体对局部的作用。因此，我的主题不是生产部门内部，而是我们称之为通用汽车的这一群星荟萃的整体。

本书分为两大部分。第一部分是对通用汽车发展主线整体而连续的描述，包括公司在组织、财务和产品等领域基本管理理念的起源和发展。第二部分由若干个独立的章节组成，分别讲述设计、分销、海外业务、战争及国防产品、激励、公司部门结构及其他内容。尽管如此，我仍然无法做到面面俱到。对于我而言，完整地回顾通用汽车这段超过半个世纪的历史几乎是一件不可能完成的任务。我只是从我个人经历的角度出发选择了一些故事——我认为所有的人都会这样做的——来讲述，并且做好了接受人们评判的准备。

本书的写作方式是从逻辑的角度叙述经营的故事，并且在叙述的过程中将对观念和历史的回顾结合进来。本书的结构，尤其是第一部分中的章节顺序源于对汽车工业中管理逻辑的考虑。当然，还有其他组织方式可供选择，比如，心理的、社会的、主观的等等。之所以最终选择了这种组织方式，是因为只有这种方式才能够在本书有限的篇幅内组织起如此繁多而复杂的材料。它还可以清晰地从业务的观点出发将业务描述清楚。而且，将这种方式用于描述通用汽车也是非常合适的，因为通用汽车经营战略的一个特点就是在追逐业务目标的时候尽量有意识地保持客观的立场。

我适度地强调了很多过去做过的工作，当时许多长远的基本的政策首先被确定下来。然而，在后来经年累月的公司运营中，我认识到，必须持续进行创造性的新工作，而这些新内容通常是通过对以往政策的精炼和修订而获得的。正如我经常说的那样，变革意味着挑战，而从容应对变革的能力则是优质管理的标志。为了通用汽车的成长和繁荣，必须对产品、需求及外部压力方面意义深远的变革做出响应。实际上，通用汽车的当前管理团队正在谨慎地处理他们这个时代特有的问题。