1.4 从项目管理谈人才梯队建设

夏天在一家小规模民企做HR，有一天老板突然要求建设人才梯队。刚开始实施时，核心员工非常支持，都期待能晋升为管理者。当公司人才梯队开始建立，储备人员也逐步确定后，由于晋升通道无法打通，储备人员心理落差过大，纷纷离职，公司反而成为同行的“黄埔军校”。

1.4.1 流程≠成功

如果把人才梯队建设作为项目运营，那么作为项目组织者的HR，却从未有意识地去了解项目管理的相关工具和方法，以这种状态和理念去做人才梯队建设，成功的概率有多大？

项目管理并不局限于单一的流程或事项，而是带领团队。这要求我们必须掌握足够的项目管理工具，更要做出思维方式的转变。我们可以把人才梯队项目分为五大部分，即发起、规划、执行、监管与控制、结束。

项目管理中，大部分人更注重项目流程，他们认为：流程=成功，却忽视了人的作用，如果没有人愿意干活，再好的流程都是纸上谈兵。

项目管理中，流程虽然重要，但更重要的是有一个好的组织者，他/她能营造工作氛围，激励和调动每个人，让员工自发投入，而不是缺少变通和协作，被动工作。

也许有人会质疑，老板之所以能够带动员工，是因为他有绝对的权威。但是我们应该清楚，这种权威并不能保证所有人对他心悦诚服。除了权威，还有非正式权力。非正式权力是指领导者通过自身威信去影响或改变被领导者的行为，很多时候，非正式权力比权威更有效。

1.4.2 人才梯队项目的发起

很多时候，我们的人才梯队建设总是悄无声息地开始，不想参与的人假装不知道，这时候组织者很容易陷入被动，因为你永远无法叫醒一个装睡的人。

想起单位趣味运动会上的一幕：当运动员被蒙上双眼，要求快速直线前进时，无一例外，所有人都走不出直线，都走得歪歪扭扭，有的甚至还绕了回来……当人们失去建筑、树木等参照物时，也就失去了目标与方向，无法快速前进，到达终点。

这正是项目管理的意义，没有项目管理，我们会失去方向，失去目标，项目会因此止步不前。因此，如何正确地发起项目，显得尤为关键。

在发起项目之前，我们必须了解所有人的想法，如这个项目将会对谁产生影响；谁决定项目的成功，他们的预期是什么？如何让大家对结果达成共识？这意味着，我们必须确定所有利益相关方，以及主要利益相关方。很多公司在开展人才梯队建设时，相关受益方的分析这一环往往是缺失的。

在人才梯队建设中，老板、部门负责人、核心员工、一般员工，都是利益相关方！显然，部门负责人与核心员工是主要利益相关方。从他们身上得到的信息越多，完成人才梯队建设的概率越大。我们可以用提问漏斗，来获取更多的信息。漏斗式提问简单来说是一个逆向思维，站在对方角度考虑问题的倒金字塔模式。漏斗式提问要真正从对方的角度出发进行提问，并逐步引导对方产生需求。

在人才梯队建设中，最大受益者无疑是核心员工，他们会接受不同程度的培养，并拥有晋升机会。我们也必须意识到，人才梯队建设对部门负责人冲击相当大，被培养出来的接班人越来越多，这可能会对部门负责人的地位和权威造成威胁。

如果储备人员的晋升会直接冲击现有部门负责人的地位，很容易让负责人产生戒备心理，造成他们出工不出力，甚至阳奉阴违的结果。如果不解决现有负责人的后顾之忧，有可能人为造成储备人员的晋升瓶颈。

1.4.3 人才梯队建设规划

很多HR在做人才梯队建设时，忽视项目发起，对规划也重视不足，只是简单地列一个计划，然后就开始执行，对其中潜在的风险根本不闻不问。

如果说项目描述可以像指南针一样指引方向，那么项目规划就是一幅地图，它能告诉我们到达目的地的具体路线。我们首先要设计风险管理策略，虽然有些风险不可避免，但通过风险管理策略，我们可以将风险降到最低。

在人才梯队建设中可能出现的问题或风险：公司现行绩效制度对人才梯队建设的制约；对部门负责人的利益构成威胁；晋升通道形同虚设；储备人员无法融入实际工作……任何一个问题，都可能引发其他风险，导致人才梯队建设停滞。

列出所有风险后，我们必须对风险进行评估。风险评估的公式为：影响×可能性=实际风险。我们可以采用风险矩阵工具，对风险分级、评分，判断风险高低。当然，最终目的是为了控制风险。

在执行人才梯队项目时，基本目标任务一般都有，但对于过程目标，很多公司并不重视。如员工的参与度，如果数量不足，转化一般，最终结果也很难理想，这就是风险。我们必须先确定风险。

确定项目风险后，如何控制？我们需要风险TAME工具。这个工具提供了四个风险管理的维度，T代表转移风险，A代表接受风险，M是降低风险，E是清除风险。我们不可能清除所有的风险，但仍要分析所有的TAME选项，设计风险管理策略。确定风险管理策略后，我们要将其编写成风险管理规划，以便于向主要利益方传达信息。

在规划好如何管理风险后，我们就可以开始设计项目日程表了。管理项目，最基本的是要知道在什么时候该做什么事，因此在管理项目时，我们会把项目分解成小细节，再将每个细节排入时间表中。设计项目日程表有以下几个步骤：目标拆分架构、后续行动、确定项目团队、预测每项工作所需时间、确定关键路径、制定项目预算。这时候我们常用的工具是思维导图、线性列表等，其中重要的是为工作排序，包括按时间关系排序，以及按依存关系排序。

然后我们才可以确定项目团队。项目管理的原则之一是目标决定团队，而现实中，我们常常会随便把任务分配给团队中的某个人，而不是找到最适合这个任务的人。另一个常犯的错误是缺少项目日程表，分配任务根本无据可依。很多项目根本没有预算，没有关键路径，纯粹是依赖强权，这也凸显了项目规划的重要性。

1.4.4 人才梯队项目执行

很多人认为，自己若不擅长项目发起与规划，但执行总是没问题的。果真如此吗？

你有没有建立人才梯队的责任机制？不要小看定期责任汇报，有了定期责任目标要求，每个人都知道什么时候提交什么成果，以及怎样实现这些成果。

责任例会与平时我们想象的项目进展汇报完全不是一个概念。项目进展汇报，主要是听其他人说自己做的事，然后对没有完成的工作找借口或推卸责任；而责任例会是集中查看项目日程表和预算，看是否按进度进行，如果没有，分析原因，并关注如何帮助大家排除障碍，专注于如何保证进度，按规划行事。

1.4.5 人才梯队项目的监管与控制

这样就到了项目监管与控制。我们可以通过透明的沟通推动人才梯队项目进展，这里的核心是让利益相关方了解项目状况，可以用项目进展报告来体现，同时要防止项目范围扩大，如果要改变项目内容或范围，必须提交项目变更需求申请。

项目进展报告主要阐述当前人才梯队建设在时间规划和预算矩阵中的位置，我们完成了哪些事，当前的状态和进展情况。项目变更在施工行业中已经常态化，甚至设计变更已经成为争取利益的方式。在人才梯队项目中，出现变更需求并不奇怪，我们必须把握变更对整体项目的影响。

监管与控制的关键在于预见性，我们可以引入存量与增量的概念，已经设立的流程和体系作为存量我们要监管，但对于可能发生的变化，我们更要做好应对，虽然无法完全消除，但可以控制在合理范围内，否则很容易成为行业的黄埔军校。

1.4.6 人才梯队项目的结束

项目结束流程，这个HR都很擅长，一个PDCA [计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）]之余，也可以列出项目结束清单，以及项目评估清单，再次确认完成项目的范围，记录经验和教训，建立档案，然后，庆功。