2.4 财务预算思维与年度招聘计划

招聘的重要性无须多言，如果没有“人”，那么各种计划、目标都将流于形式。一成不变的传统思维让招聘陷入困境，不改变思路，只能坐以待毙！当我们将招聘与财务、运营、销售有机融合，转向寻求应聘者的化学反应；当我们尝试用开放的心态及贴心的服务关注求职者；当预算分析、数据管理、产品思维与招聘密不可分时，招聘或许将成为一件很简单的事。

对很多企业的人资而言，招聘任务相对繁杂，随机性强，要确定下年度招聘计划，似乎无从入手，但绝非无迹可寻。如果有年度目标，可将年度目标任务分解作为主要依据，做出相匹配的年度招聘计划；如果没有年度目标的话，可结合企业往年的产量、销量、人员流失率等指标，完成岗位数量的确认，再细化为年度招聘计划。人资之外，我们不妨借鉴财务预算的编制方式，确定下年度的招聘计划。

2.4.1 固定预算

固定预算是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。也就是说，预算期内编制预算所依据的信息都只是在一个预定的业务量水平的基础上确定的，这同样可以运用在编制年度招聘计划上。

如果企业处于平稳发展期，人员流动趋于平稳，我们不需要考虑公司战略、组织机构调整、部门编制、员工异动、竞争对手的人才政策等因素，只需拿出上年度相关人员信息，排除一些特殊情况，在原有基础上略作增减，进行平衡，就可以确定下年度的招聘计划。这无疑是最简单快捷的方式。

一般来说，固定预算只适用于业务量水平较为稳定的企业或非营利组织编制预算，在招聘上也是如此，固定预算适用于人员稳定、员工流动低的企业。当实际的招聘需求与预算发生较大差异时，有关招聘预算指标的实际数与预算数会因业务量基础不同而失去可比性。因此，按照固定预算方法编制的年度招聘计划不利于正确地控制、考核和评价企业招聘的执行情况。

2.4.2 弹性预算

弹性预算是在成本习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，结合计划期间业务量可能发生的变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算，以便分别反映出在不同业务量情况下各自所应支付的费用水平。

如果采用弹性预算的思维方式确定下年度的招聘计划，前提是要基于某个或某些目标的实现，这个目标可以是公司年度战略规划，或者公司年度经营目标，甚至可以是简单的一个年度计划销售额。要实现目标，我们要考虑人员的增减计划。

具体操作上，我们需要考虑各种经营活动的计量单位消耗量、人工工时、机器工时等。如果是医疗行业，我们会考虑床位数；如果是生产企业，我们会侧重业务量。在此期间，我们只需要确定预算期内的业务量及业务量与岗位之间的配比关系。难点在于，很多企业的业务量预测普遍失真，要么是相关人员拍脑袋决定的，要么是预测得过于理想化。这会导致两种情况：要么造成招聘被动，要么出现人员浪费。

2.4.3 增量预算

增量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有费用项目而编制预算的方法。

用增量预算的思维方式确定岗位数量的方法比较简单，前提是过去的编制是合理的。如果不加分析地保留或接受原有的不合理的岗位数量，可能使原来不合理的岗位继续存在，且得不到控制，从而形成预算上不必要的浪费。

增量预算实施的前提是：现有的业务活动是企业所必需的；原有的各项业务都是合理的。这样的前提条件同样适合人资：现有的人员数量与结构是企业所必需的；现有的人员编制是合理的。这样的年度招聘计划才会容易操作和理解。

2.4.4 零基预算

零基预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出均以零点为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，并进行综合平衡，从而确定预算费用。

零基预算是区别于传统的增量预算而设计的一种编制费用预算的方法，其基本做法是：

（1）企业内部各有关部门，根据企业的总体目标和各部门的具体任务，提出预算期内需要的各个岗位数量。

（2）对各项预算方案进行人力成本与效益分析，即对每一种岗位数量所用与所得进行对比，权衡得失，据以判断各项费用开支的合理性及优先顺序。

（3）根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可能，在预算中对各个岗位数量进行择优安排，分配资金，落实预算。

（4）划分不可延缓岗位与可延缓岗位，根据需要和现状，按照岗位的轻重缓急确定岗位的数量范围。（参考图2-4）

零基预算的工作量比较庞大，需要各部门的全力支持与配合，并不适合长期开展，基本上三四年开展一次就足够了。

财务预算的编制办法很多，我不再详细列举。其实，我只是提供一种年度招聘计划编制的思维方式，希望与人资的方法融合并创新。

人资并不是孤立的，当我们将人资与生产、销售、财务等结合在一起的时候，才能更好地解决实际困难，发挥人资的价值。