2.1 HR必备的预算编制技巧

人力资源预算并非孤立的存在，而是全面预算的组成部分，这意味着人力资源预算很大程度上会受到全面预算指标的影响。

预算的重要性无须多言。预算之前，必须做好战略规划、薪酬绩效等各种体系性建设。如何做预算，如何让预算发挥作用，逐渐成为HR的必备技能呢？

接下来，我将围绕这个问题作详细的探讨。

2.1.1 从宏观层面看全面预算

全面预算管理是企业根据战略规划、经营计划和资源状况，运用系统方法编制的企业整体经营、投资、筹资等一系列业务管理标准和行为计划。

通过全面预算管理，可将企业的资产、业务、信息、人力等资源整合在一起，兼具管理、激励、评估等功能。

了解全面预算后，我们有必要明白不执行全面预算管理的风险：不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束、盲目经营、效率低下；预算目标不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展目标难以实现；预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。

2.1.2 HR必须掌握的预算管理要点

预算管理目标是风向标。我们常说，绩效跟随战略，而战略则通过预算管理实现经营目标。

预算管理内容不是单纯的费用，它包括资本、经营、资金、财务四个方面，企业发展阶段不同，侧重点也不同。

预算管理流程并不局限于我们常说的预算编制，还有预算批复及分解、预算执行、预算调整、预算分析、预算考核。如果一个企业的预算只有编制，没有执行与考核，注定会流于形式。

预算管理是很多企业缺失的部分，几乎都是财务唱独角戏。想做好预算，必须成立预算管理组织，并细分职责，如预算的顶层设计及审批、预算的推动与日常管理部门、预算的审核部门、预算的编制及执行。

预算责任主体职责与预算归口管理部门职责，将预算分工进一步细化。此外还有预算管理机构职责、预算管理原则、预算批复及分解、预算执行、预算分析、预算调整、预算考核等要点。

2.1.3 目标成本、预算成本与实际成本的区别

对全面预算有了宏观层面以及微观层面的了解后，我们必须明确全面预算与各种成本的区别。

全面预算包括财务预算、业务预算及专项预算三方面。

财务预算包括现金预算、利润表预算、资产负债表预算；业务预算包括生产预算、销售预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算；专项预算指企业涉及长期投资的、非经常发生的、一次性业务支出的预算。

全面预算编制主要分为五大步，动态交互，实现预算的编制：自上而下、自下而上、上下平衡、批准执行及业绩管理。在做全面预算编制过程中，相关人员必须对企业环境变化做出理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。

在做编制预算时，我们必须了解目标成本、预算成本与实际成本的区别。

目标成本是宏观的设想，是在考虑了各种因素的变化情况及未来发展前景的情况下制定出来的，它的出发点是以社会发展趋势为主要依据，其作用是供上层决策。

预算成本是在当前最优化的状况下编制的，它是中期或短期制定任务、分配资源的临时性措施。

实际成本是本地区、本部门实际完成的，也是已经消耗掉的各种资源的货币表现。

了解全面预算与各种成本的区别，便于我们更好地从全局把握预算的脉络，认清成本在预算中所处的位置。

2.1.4 影响人力资源预算的因素与编制方法

对全面预算有所认识后，我们就可以着手编制人力资源年度预算了。

人力资源预算是生产经营所需要的一切人力资源投入的总额，包含工资和保险预算、培训预算、招聘成本、劳动用工成本、福利预算，以及一些其他人力费用支出，如残疾人年检费等。

人力资源预算受GDP、政府工资指导线、技术革新、企业战略、运营计划、运营形式、企业职员总量和净流量、人力成本的组成等因素影响。

听上去是不是有点太抽象？对于中小企业的HR来说，其实不需要面面俱到，非可控因素基本可以忽略不计，如GDP、政府工资指导线等，而应该将重点放在战略、运营方式、企业职员总量和净流量、人力成本的组成方面。

预算如何编制？企业财务预算会根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算等方法进行编制。人力资源预算编制，更适合增量预算和零基预算。

增量预算：利用当前结算，在预估的基础上向上或向下调整每个项目，以制定出新的预算。在具体操作上，就是用今年的实际发生项目和数额为基础，根据未来趋势变化，对具体的项目进行调整或调减，形成下一年度新的预算。

零基预算：每个项目在纳入预算前，必须先经过论证确定。先摸查一下预算可能涉及的项目，确定一个大的范围；再对涉及的项目进行分类和确定，形成预算构成的模板；然后通过回顾、对比和预测分析来编制新的预算。（参考图2-1）

2.1.5 人力资源预算编制的难点

很多HR反映：预算推行阻力太大，人资单打独斗，其他部门完全不配合。这时候建议企业成立预算编制委员会。虽然是虚拟组织，但在实施过程中具体的职能职责却是具备的。预算编制的发起、时间节点的确定、预算模板和预算方法的确定、编制工作辅导与跟踪、信息收集与汇总……这些都由预算编制委员会统一实施，组织的力量绝对大于HR。

另一个难点是年度人员需求计划难以确定。因为人资预算涉及的面比较广，与业务和战略都密切相关，而很多HR只埋头于事务性工作，这是远远不够的。

具体到人员需求，可以关注以下几个要点：

（1）业务增长预算

业务增长意味着产值的增长，除了增加固定资产投入之外，就是对人员需求的增长。

（2）技术变革的影响

技术变革带来工效的提升、人力的减少。变革的结果一方面是传动工位用工需求的减少，另一方面是自动化维修等岗位需求的增加。最终的用工量需要考虑到这两个方面，然后重新定岗、定编、定员。

（3）政府工资指导线、经营预期

这些都关系到年度调薪幅度。政府工资指导是一种直接的干预，对各地最低工资水平的强制增长，对各行业和岗位工资给予一个基准线。企业经营现状和预期则是更加实际的影响，企业的盈利状况和未来盈利预期决定了企业有没有调薪的来源。所以我们必须关注财务预算指标，企业的利益增长率可以作为调薪幅度的一个参考。

（4）人员增减量对预算金额的影响

人员净流量包含两个方面，一是从企业流出的人数，二是流入企业的人数。这里人员流出是指向外流动，不包括内部转岗晋升等流动，主要类型包括离职、辞退淘汰、退休、调出公司等；流入的主要类型有社会招聘、校园招聘（由人员编制和需求计划来确定）。通过对人力资源需求进行预测，得到人员净流量。再将净流量分配到所属单位和岗位，根据个体人工成本计算出预算增减额。（参考图2-2）

预算项目构成关系重大。预算数据收集是从下到上的一个过程，统计具体发生在业务单位和岗位的成本，根据预算构成的项目进行逐项核算，最后再将各层级预算额汇总起来，结合公共支出，就形成了人力资源总预算。如一个员工的直接成本主要构成包括固定薪酬、绩效工资、津贴补助和其他奖金，间接成本有招聘、培训、社保公积金、工会经费、残疾人保障金等。这些项目，在确定当年实际发生成本后，更要合理预测增量，如福利项目的增减、招聘渠道的拓展等。

2.1.6 与人资预算关联的指标

如果只是单纯地确定人工成本，因为缺少参照物，经常会顾此失彼。这时候不要只盯着金额，更要看比率，如人工成本占公司总成本的比例、人工成本与营业收入的比例、固定工资与浮动工资的比例、浮动工资与营业收入的比例……这些比例可以让我们不断修正人资预算，避免预算与实际偏颇过大。

在具体操作上，可按照各部门的业务收入预算增长率、利润增长率来确定各个事业部、部门的人力成本预算增长率，然后根据部门下年度的人员增减情况再增加或减少一定的人力成本预算（按岗位平均人力成本计算）。对于个别部门业务收入和利润都没有增长的，基本上是按照政府工资增长指导线的下限的5%来调整人力成本预算总额，其实，这5%基本上被社保最低缴费基数提高和部门管理层薪酬增长消化掉了，普通员工基本上不会有什么增长。

与人资预算关联的指标，经常会折射出一些规律性的东西，让预算不至于偏离大方向，更容易与财务预算、全面预算相匹配。

2.1.7 预算执行的使用说明书

很多HR只是为了预算而预算，根本不关注编制预算的目的，如果只有预算编制，而没有预算执行，谈何预算考核？

以人资预算为例，既然将招聘、培训、福利等人资项目按时间节点进行预算，意味着人资必须对这些项目进行控制。但在日常的费用报销中，招聘费用还相对容易控制，培训和福利如果没有内控措施，那么人资从何得知预算超支？

大中型企业几乎都在实施条线管理，就人资条线而言，必须建立培训台账、福利台账，台账就是预算执行的载体，未经人资签字确认的培训及福利费用，财务是不能报销入账的。

很多企业做预算，从来没有过程分解或随意分摊。要命的是，企业的绩效还真就用这个作为目标考核依据。

主营业务收入该如何做预算？简单来说，必须有过程指标，如客户数量、客户单体消费、客户转化率等。

人资预算与收入预算不同，人资预算并非简单的总额确认。以福利费为例，先确定福利项目和实施时间，再确定单体金额和覆盖比例，然后按存量增量的概念得出福利费总额。财务控制的是总额，而人资关注的是动作，这样在执行与控制时，更容易落地。