要点二：产业发展动态观——先聚焦收缩，再有序扩展和延伸

在战略管理理论界，专业化与多元化之争从未停止。

麦肯锡认为：所谓专业化经营，是指2/3的营业收入来自一个业务单位；所谓适度多元化经营，是指2/3以上的营业收入来自两个业务单位；而多元化经营，是指来自两个业务单位的营业收入不足2/3。

在对412家公司进行统计的基础上，他们发现上述三大类公司的股东回报率（TRS）分别为22%、18%和16%。

数据似乎更支持专业化投资，但现实是另一番“风景”：固守某一品类的专业化无异于作茧自缚，一个品类做大之后怎么办？如果大家都只专注于单一产业或拳头产品，将永远无法走出价格战的“红海”，企业转型、产业升级也将是一句空话。放眼各跨国公司和世界500强企业，有几家不是在走相关产业的多元化发展之路？

企业发展是永恒的话题。但过于笼统的大方向战略无法落地，覆盖全产业链的企业毕竟屈指可数，能成功驾驭非相关产业多元化的企业更是凤毛麟角，盲目扩张难免会让企业走向崩溃。

因此，对特定企业而言，如何实施（适度）多元化和如何把控多元化的路径与边界才是真正具有现实意义的话题。

第一，中小型企业的产业定位要高度专注。

中小型企业，特别是处于创业期的企业，由于占有的资源、核心能力和市场认知度等方面均相对有限，必须有高度明确和聚焦的产业边界，并坚持不懈、持之以恒，才能在日益激烈的市场竞争中占有一席之地。

第二，一流企业的产业边界要保持稳定。

一流企业是指处于行业第一阵营的企业，可能是前十名或前五名，但未必是前三名。

通常来说，这类企业仍要注意保持相对稳定的产业定位，要经得起内外部的利润诱惑和控制扩张冲动行为。当然，对产业延伸的前期研发可以适当投入，将延伸的产业作为新兴产业进行培育；不能过于高调，但也不应急功近利。

第三，领先企业的产业边界要提前拓宽。

领先企业一般就是行业前三名的企业。

领先企业担忧的是：企业管理成本上升、运营效率下降、创业精神衰退；外部竞争对手群起而攻之，企业要承担的社会责任与日俱增。

如果等做到行业老大时才去拓宽产业边界，为时已晚：一方面，成熟的业务体量已触到“天花板”，维持既有市场份额日益艰难。另一方面，新兴业务要有相当长的培育期，难以在短期内成为利润支柱；即使通过收购兼并方式进入新的业务领域，资源整合方面特别是文化融合方面，往往要有相当长的“阵痛期”。

综上所述，产业边界有序扩张的主要实践路径有两条：一是产业链上的有序延伸，如从加工组装到研发设计和品牌塑造，从建筑施工到房地产开发，从产业链附加值的低端向高端跃升；二是产业半径的有序放大，如从专注空调单品到白色家电，再到覆盖“黑白”的大家电产业，乃至扩大到消费电子产业。

既然一般产业都是由若干产品门类或细分市场（品类）构成的，那么，企业覆盖的产品品类越多，则标志着其产业边界越宽；反之，产业边界越窄。

如同将一块石头丢到水塘里，涟漪是一圈圈扩散开来的。对企业而言，产业扩张半径或产业链跨度越小，成功概率越大，反之则容易失败。

需要注意的是，互联网加速了技术进步和产品创新，不同产业之间的相互融合越来越密切，跨界现象频繁出现，产业边界本身也越加模糊起来。

案例剖析1-3

站在“风口”的本田公司：从个人交通工具到解决方案

如今最大的“风口”非人工智能莫属，全球首款具备双足行走能力的类人形机器人阿西莫（ASIMO）竟是本田公司发明的，而且早在30年前就有了原型。

作为国际一流的摩托车和汽车制造商，本田公司积极向私人飞机和智能机器人领域延伸，是产业边界动态扩张、有序升级的经典案例。

一、从摩托车、汽车到私人飞机——个人交通工具提供商

1946年，刚刚结束战争的日本百废待兴。

汽车修理工出身的本田宗一郎意识到交通工具的巨大社会需求，他将淘汰的军用微型发动机安装在普通自行车上，这种廉价实用的“机器脚踏车”一下子成了“爆款”。

1947年，本田宗一郎成功研制出50ml双缸A型电动机，由此开始批量生产真正意义上的摩托车。

1948年，本田技研工业株式会社正式成立，随后其迅速崛起，成为全球最大的摩托车制造商。

1959年，本田公司毅然进军“四个轮子”的汽车制造业。

1966年，本田公司创下“世界二级方程式赛车”11连胜的奇迹。

在2018年“全球汽车集团销量排行榜”上，本田公司以526.5万辆汽车销售量而名列第七，其历史最好成绩为第五名。

虽然在汽车领域有些“不思进取”，但本田公司早在船舶/游艇（发动机）市场占有一席之地。2017年春，本田海事（Honda Marine）推出一款新概念船用发动机。

2015年年底，本田公司生产的第一架私人飞机Honda Jet正式交付客户。这种发动机置于机翼上方的“空中出租车”载客7人，不仅具有速度快、噪声小和油耗少的优点，而且空间布局更合理。

2017年，在定员10人以下的小型喷气式飞机领域，Honda Jet出货量超过老牌的塞斯纳。

随着产业边界的持续有序扩张，本田公司逐渐成为海、陆、空全覆盖的“个人交通工具提供商”。

本田公司产业边界扩张示意如图1-5所示。

在很大程度上，本田公司可以说是“优质发动机”的代名词，其始终注重研发而且真正“掌握核心科技”。本田宗一郎曾立下规矩：没有专业技术背景的人，不能担任公司社长。

1970年，面对日益严重的大气污染威胁，美国马斯基议员发起并通过了极为严苛的“大气清洁法”修改案，要求5年后，发动机尾气排放标准降低到当时平均水平的1/10。

1972年，本田公司开发出的燃烧控制复合涡旋（CVCC）发动机在全球率先通过被认为不可能达到的马斯基标准。随后，标配CVCC发动机的本田思域、雅阁和奥德赛等汽车畅销全球。

田宗一郎与松下幸之助、盛田昭夫、稻盛和夫并称“日本经营四圣”，当之无愧。

二、智能机器人的领路者——提供个人交通解决方案

从摩托车、汽车等交通工具起家的本田公司，之所以在智能机器人研究领域走在前列，是因为其把产业边界确定为“提供个人交通解决方案”。

1986年，本田公司推出阿西莫的前身E0。它首次运用双足步行的理论，成功使两腿交替行走，但每步移动时间是5s。后来，本田公司深入研究人类和其他动物的步行方式，次年推出的E2实现了时速1km以上，还能适应人类的生活行为——爬楼梯。

1991—1993年问世的E4/5/6系列，由于加入了平衡控制技术，在步行时主体动作可保持稳定，上下楼梯和走斜坡时也不易摔倒。

随后推出的P系列，由于加入了上半身，可模拟人类全身运动而成了真正意义上的“机器人”。相比之下，以前的E系列只能算是“机械腿”。

1996年，本田公司发布的P2是全球首个类人智能双足步行机器人，由于把主机、电动机、电池等必要设备全部藏在内部，不仅实现了无线遥控，而且看起来更加顺眼。

1997年问世的P3更加乖巧，身高从1.9m降到1.6m，体重仅130kg，满足了小型化和轻量化的需求，更易于融入人类生活。

2000年，本田公司倾注无数心血的结晶——全球首款具备人类双足行走能力的类人形机器人阿西莫（ASIMO）诞生了。憨态可掬的造型深受人们喜爱，众多的类人功能冲击着人们的想象极限，它也被称为高级步行创新移动机器人（Advanced Step Innovative Mobility）。

2012年更新版的ASIMO，除具备行走功能与各种人类肢体动作外，还具备了人工智能，甚至具备了基本的记忆与辨识能力。这一代的ASIMO身高1.3m，体重48kg，行走速度可达9km/h。早期机器人行走时如需变向，必须先停下来，而ASIMO可实时预测下一个动作并提前改变重心，因此可以行走自如，还能随着音乐翩翩起舞。

ASIMO的身体自由度（类似人类的关节）数量，也由第一代的26个、第二代的34个，增加到第三代的57个。此时的ASIMO端茶倒水不成问题，玩起“石头剪刀布”等小游戏也是高手，它甚至曾和来访的美国前总统奥巴马踢足球。

人们期待着ASIMO真正变成家庭好帮手，承担诸如照顾婴儿、老人和残疾病人等事务，甚至参与救火、救灾等行动，最大限度地发挥其价值并丰富人类的生活。

2016年6月，“全球品牌活力百强榜”发布，本田公司排名第56。2017年，本田公司实现营收1386.5亿美元、利润95.6亿美元，位列“2018财富世界500强”榜单第30。

早在1991年，85岁高龄的本田宗一郎辞世了，他孜孜以求的“梦想驱动生活”理念（The Power of Dreams），不仅永久保留在本田公司官网显要位置上，而且早已植入公司基因当中。

优秀的企业家，一定要勇于创新、善于扩张；而卓越的企业家，则要懂得进退，不要盲目扩张。

案例剖析1-4

格力电器的烦恼：空调之外如何选择扩张路径

2019年3月19日，北京小米科技有限责任公司（简称小米集团）公布2018年财报，公司实现总营收1749亿元人民币，同比增长52.6%。此前，珠海格力电器股份有限公司（简称格力电器）发布业绩预告，称2018年总营收为2000亿～2010亿元。

回望2013年12月12日，雷军和董明珠在万众瞩目之下“打赌”：如果五年之内小米集团的营业额超过格力电器，那么董明珠就要给雷军一元钱。赢了“赌局”的董明珠，却无法真正高兴起来，因为其间“空调大王”的转型升级之路一波三折。

一、跳出空调“窠臼”，但扩张方向过于散乱

2005年，格力电器的（家用）空调销量突破1000万台，自此长期雄霸全球家电市场的“空调单打冠军”宝座，用户总量至今已超过4亿。

众所周知，当一家企业的市场占有率超过50%之后，他就无法再使市场份额翻番了。即便是总量不断增长的消费市场，任何一家厂商的占有率都有其天花板。

2013年8月至2014年7月，国内市场的空调出货量超过6500万台，创下历史新高。但由于遭遇“十年一遇的凉夏”，同期空调库存总额也破天荒地超过了500亿元。

2014年“国庆”期间，格力电器打破20年不降价的惯例，率先发起空调界的价格战。名义上是“回馈消费者”“清理杂牌”，实际上是基于产品库存高、竞争对手紧逼的被迫之举。

2012—2016年，格力电器空调的平均毛利率为35%，高于美的空调的27%、海尔空调的29%，但差距有不断缩小的趋势。

2015年中报显示，格力电器营业收入同比下降13%（上一次中报营收下降还是2009年的事情），净利润零增长，其中空调营业收入下降17%。

本来业绩波动实属正常，对于格力电器而言却问题严重：单一产品如果负增长了，企业还能怎么发展？

“好空调、格力造”，但格力电器再也不能只专注于一个品类了。

实际上，自2013年9月开始，格力电器就在大张旗鼓地为旗下晶弘冰箱和大松生活电器做广告了。格力电器早已摆脱空调产品的单一模式，走向（白色）家电产品的多元化发展之路。

然而，格力电器已成为“好空调”的代名词，品牌延伸难免遭遇消费者的认知阻力，此时进军冰箱和生活电器领域会不会太迟了？

2015年开始，格力电器对渠道进行“松绑”，除了不再强制要求空调经销商捆绑销售晶弘冰箱、大松小家电等，还主动让总代理旗下的省级分公司缓和与各级经销商、零售商之间的关系，保证商家的资金能够正常运转。

2015年3月，第一代格力智能手机正式亮相，声称要“击败小米”。

2016年夏，在“第二届中国制造高峰论坛”上，格力电器正式宣布进入多元化时代，将围绕智能家电和智能制造两大板块发展。

当年年底，投资新能源汽车的提案遭到格力电器股东大会否决后，董明珠以个人身份联合万达、京东等企业投资珠海银隆。

格力电器产业边界扩张示意如图1-6所示。

由图1-6可以看出，在消费电子产品宏大的产业版图中，格力电器由白色家电领域的空调品类起家，向冰箱和洗衣机延伸立足未稳，转而向彩色电视机和音响（黑色家电）过渡后，又匆忙投身竞争更加激烈的智能手机领域（米色家电），随之又涉足与原有主业毫无关联的新能源汽车领域。

2018年年报显示，格力电器实现总营收2000.24亿元，同比增长33.33%；净利润262.03亿元，同比增长16.97%。在营收构成中，空调产品占比接近80%，生活电器不到2%，智能装备只有1.57%。

格力电器2018年营业收入分产品构成如表1-3所示。

显然，格力电器的战略转型只能算刚刚起步，整体上仍是一家空调制造企业，而智能手机已不见踪影。

按2019年3月29日收市价计算，格力电器总市值为2840亿元。

二、产业跨界扩张，更需要敬畏精神与合作意识

无疑，格力电器做手机并非单纯与小米集团“打赌”，旨在布局智能家电暨家居。但充当智能控制终端的并非只有手机，何况格力电器在智能家电方面进展迟缓，虽有不少新闻传出，但始终没有很好的资源积累与强大的合作伙伴。

对格力电器而言，涉足手机领域绝非明智之选，在资金投入、供应链管理和产能预测等关键成功因素方面毫无长项。而且，“做手机太容易了”的态度令人忧心，“三年不用换”更是传统制造商较为保守的思维模式。

值得注意的是，2014年第四季度，中国手机出货量为1.075亿元，其中市场份额排在前五的分别为小米集团、苹果公司、华为、联想和三星电子，其出货量之和占总出货量的54.4%。更重要的是，智能手机全行业整体出货量已呈下降态势，发展巅峰期似乎已经过去。

2018年，全球智能手机出货量下降3%，格力手机也早已被人们遗忘。

“银隆是个大窟窿”。2019年年初，一向自信的董明珠终于坦言“去年过得很苦”。

回想三年前，董明珠个人联合万达、京东等企业共同向珠海银隆增资30亿元。随后董明珠举债增持，以17.46%的持股比例成为银隆第二大股东。

易主之后，珠海银隆的扩张明显提速，国内建设的产业园迅速增至9个，包括计划总投资150亿元的洛阳生产基地。

不料想，国家新能源补贴政策调整不期而至，触发了珠海银隆的全面危机：十大产业园项目千疮百孔，业绩大幅滑坡，IPO上市辅导终止，讨债者上门，股东内讧升级。

相对于发展比较成熟、格局相对稳定的家电领域，（新能源）汽车产业的外部竞争环境、内部资源与能力有极大的不确定性，这真不是“分分钟”就可以搞明白的。

没有产业敬畏意识，何谈产品工匠精神？

2018年4月，中兴通信受到美国商务部的严厉制裁。格力电器挺身而出，宣布要投资500亿元搞芯片研发，为此格力电器不惜毁掉连续11年慷慨分红的最佳上市公司形象。令人唏嘘的是，格力电器股价应声下跌。

实际上，空调中的芯片有三大类，分别用于遥控器、变频驱动和压缩机。其中，遥控器芯片单价不过三五元，技术含量不高，而其他高端芯片单价达十几元。进一步讲，国际芯片产业布局已非常成熟，晶圆制造不是投资三五百亿元就能搞定的，海信集团便是从芯片设计而非制造环节寻求突破的。

然而，一向喜欢单干的格力电器似乎没有与人愉快合作的记录。要知道，不仅传统制造业转型智能家电要广泛合作，新能源汽车制造、芯片研发等高科技产业也离不开战略联盟。

经过两个多月的连续举牌，截至2018年7月4日，格力电器对空调压缩机龙头企业海立股份持股已达10%。

看来格力电器心知肚明，在拿出芯片之前先要解决压缩机的自主开发问题，否则“掌握核心科技”不过是一句广告用语。

三、美的集团启示：战略联盟扩张，动态有序升级

战略决策本身就是一种比较和选择，与格力电器近在咫尺的美的集团股份有限公司（简称美的集团）自有一套谋略。

美的集团从未将自身品牌局限于单一产品，他们所从事的一直是产品多元化的（白色）家电产业。

早在2012年，美的集团就清醒地意识到，依靠人口红利和成本优势的传统发展模式已走向末路，从而开启了“产品领先、效率驱动和全球运营”的战略转型。他们大力压缩外延扩张性投资，转而加大技术研发投入，包括全球创新中心、设在日本和美国的研发中心、集团中央研究院和四级研发体系。

2014年年底，美的集团以12.6亿元的代价引入小米集团作为战略投资者（持股1.29%），双方从空调入手合作研发智能家电系列产品。

在传统家电业务领域，2016年3月，美的集团以约4.73亿美元的价格，收购了东芝家电所持白色家电业务80.1%的股权，并承接其约2.2亿美元的公司债务。此次交易，美的集团一举获得东芝品牌40年的全球授权、超过5000项的家电专利，还有东芝家电在日本、中国、东南亚的市场渠道和制造基地，一跃成为国际一流品牌的（白色）家电制造商。

2017年1月5日，美的集团与腾讯正式签署战略合作协议，共同构建基于IP（知识产权）授权与物联云技术的深度合作，实现家电产品的连接、对话与远程控制。1月6日，美的集团成功完成收购德国库卡的交割工作，以272亿元人民币的代价控制其94.55%的股权。

作为全球领先的机器人及自动化生产设备和解决方案的供应商，德国库卡与瑞士ABB、日本FANUC、日本安川电机并称四大机器人巨头，2015年实现总营收29.66亿欧元、净利润0.87亿欧元。

就这样，不经意间，美的集团已由一家白色家电制造商，迅速完成了向国际一流智能制造商暨解决方案提供商的华丽转身。

2018年3月，美的集团联合德国库卡推出远程医疗机器人。10月，美的集团在全球创新中心举行战略发布会，推出的AI科技家电品牌COLMO引领高端消费升级，工业互联网平台M-IoT更是让美的集团率先实现了“知识、软件、硬件”的三位一体，展现出产业链闭环联动的广阔前景。

2018年，美的集团研发总投入达18亿美元，同比增长45.9%；位列“2018财富世界500强”第323，名次大幅上升127个位次。

2018年年报显示，美的集团实现营业总收入2618.2亿元，同比增长8.2%；归母净利润202.3亿元，同比增长17.1%。在营收构成中，暖通空调（含家用与商用）占比42.1%，消费电器（含生活和厨房电器）占比39.7%，机器人及自动化系统占比9.9%（其中，德国库卡贡献营收253亿元人民币）。

2019年年初，美的集团提出，人口红利、互联网红利等“增量红利”即将消失，企业要向“存量裂变”转变，围绕企业的智能化、信息化、数字化进行拓展，数字化投入的年度预算将超过20亿元人民币。

按2019年3月29日收市价计算，美的集团总市值为3218亿元，力压同期2840亿元的格力电器、2905亿元的工业富联，高居A股科技类公司市值榜首。

这说明什么？资本市场所青睐的，一定是发展战略清晰、产业空间良好的企业，而不是不断追逐“风口”和被动转型的公司。

要肩负起中国家电企业转型、升级的历史使命，就必须在专注和敬业的基础上，做到高瞻远瞩、与时俱进，并且善于合作。